并行不悖的事业

“下半生我们做什么”的第二个答案是发展并行不悖的事业。

许多人，特别是在本职工作上做得非常成功的人，仍旧留在他们奋斗了20～25年的岗位上。许多人在主要和领薪水的岗位上每周需要工作40～50个小时。有些人从忙忙碌碌的专职工作人员转变为兼职员工或成为顾问。但是，他们为自己找到了一份与本职工作不矛盾的工作，他们通常是在非营利性组织中工作，每周常常另外需要工作10个小时。例如，他们负责管理他们的社区。他们管理受迫害妇女避难所，在当地的公共图书馆担任儿童图书管理员，在学校教育委员会（school council）担任委员。这样的人为数不少，而且呈快速增长之势。

最后，第三个答案是“社会企业家”。这些人通常在本职工作上做得非常成功，他们中有商人，有医生，有顾问和大学教授。他们热爱自己的工作，但觉得原来的工作不再具有挑战性。在许多情况下，他们继续做原来的工作，但在这些工作上花费的时间越来越少。于是，他们开始参与另一项活动，通常是非营利性活动。

这里有一些例子。第一个就是上述两部书的作者鲍勃·布福德，这两部书告诉我们如何为我们的下半生做好准备。布福德先是成功创办了一个电视和广播企业，而且仍旧继续经营这个企业。后来，他又成功创办和经营了一个非营利性组织；现在，他建立了第二个组织，这个组织同样办得很成功。通过这个组织，其他社会企业家学会了如何管理他们自己的非营利性事业，同时又不耽误原有企业的经营。

能够利用好自己的下半生的人可能只占少数。大多数人可能继续做他们现在做的事情，即在工作岗位上退休、对工作感到厌烦和继续例行公事和度日如年，直至退休。但是，由于这些占少数的人认识到，延长的工作寿命对于他们自己和社会来说都是一个机会，因此他们越来越有机会成为引领潮流的人和我们效仿的楷模。他们的“成功故事”将越来越多地得到广泛传颂。

要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。

当人们30年前第一次认识到平均工作寿命会越来越长，而且延长的速度非常快时，许多观察家（包括我自己）都认为退休后的人们将越来越多地成为美国非营利性机构的志愿者。但这种情况并没有发生。如果我们在40岁之前没有开始从事志愿者的工作，我们在60岁以后也不会成为志愿者。

同样，我认识的所有社会企业家都是在他们原有的企业达到顶峰之前，就早早地投身于他们的第二个事业。一个律师在大约35岁时就开始作为志愿者为他所在的州的学校提供法律服务。在40岁时，他当选为学校教育委员会委员。50岁时，当他积累了大量财富后，开创了自己的事业，即建立和管理模范学校。然而，他仍旧在原来的大公司担任首席法律顾问，这份工作几乎占用了他的全部时间，而在他帮助公司的创始人创办这个公司时，他还只是个年轻的律师。

自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。

在我们的生命或工作中，我们期望遭遇不到重大挫折是不现实的。

42岁精明能干的工程师因得不到公司的重视而无法升职。同样42岁年富力强的学院教授认识到，即使他完全有资格担任重点大学的教授，他也只能永远呆在给他第一份工作的小学校里，无法到重点大学担任教授。我们个人的家庭生活中也有这样那样的悲剧发生，如婚姻的破裂、丧子等。

在这时，如果我们有第二个主要兴趣，事情就会不一样了。这种主要兴趣不只是另一个爱好。精明能干但错失升职机会的工程师现在知道，他的工作做得还不是很成功。但是，在本职工作以外的活动（如在当地的教会担任财务总监）中，他却取得了成功，而且继续取得成功。虽然有些人的家庭破裂了，但是在本职工作以外的活动中，他们却拥有一个集体。

在一个非常重视成功的社会里，第二个主要兴趣将变得越来越重要。

在人类以往的历史上，这是前所未有的事情。正如英国的一位老者所说的，绝大多数人只希望呆在他们“应该呆的位置”上，除此以外别无他求。到那时，惟一的变化就是逐渐走下坡路。成功实际上是虚无飘渺的事情。

在知识社会中，我们希望每个人都是“成功者”。但是这显然是不可能的。

对于大多数人来说，能避免失败就是最大的成功。我们每个人在某个领域能做出我们的贡献、做出不同凡响的事情和成为重要人物，这是极其重要的，同时对于我们每个人的家庭来说也是同样重要的。这意味着第二个领域，包括第二个事业、并行不悖的事业、社会公益事业和本职工作以外认真对待的兴趣，所有这些方面使我们有机会成为领导者，成为受别人尊敬的人和成为成功人士。

自我管理带来的变革和挑战虽然不是根本性的变革和挑战，但与前几章讨论的变革和挑战相比，它们却是看得见的。对这些变革和挑战的回答似乎是不言而喻的，甚至显得比较幼稚。当然，前几章所讨论的许多主题（如成为变革的引导者或信息挑战中的主题）显得复杂得多，而且需要更先进的政策、技术和方法，而这些政策、技术和方法是更难以实施的。但是，前几章提出的大多数新措施（新的政策、技术和方法）是一种缓慢的进化过程。

自我管理是人事上的革命。它要求个人，特别是知识工作者展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。这是因为，它实际上要求每个知识工作者都从首席执行官的角度思考问题和做事情。它还要求知识工作者抛弃我们中的大多数人（甚至包括年轻一代）仍旧想当然的思维方式和行为方式，要求他们的思维和行为发生几乎180度的大转弯。毕竟，知识工作者第一次大量出现只有一代人的历史（1969年，在我出版的《不连续的时代》（The Age of Discontinuity）中，我创造了“知识工作者”这个术语，但它只有30年的历史）。

在体力劳动者（他们按照别人的要求做事，包括任务本身或老板的要求）向知识工作者（他们需要自己管理自己）转变的过程中，社会结构也受到了深远挑战。在目前的每一个社会中，即使是在最“个人主义化”的社会中，人们在潜意识上想当然地认为：组织的寿命比劳动者的寿命长，以及大多数人都原地不动。自我管理则是以完全相反的事实为基础的：劳动者的寿命可能比组织的寿命长，以及知识工作者具有流动性。

在美国，人员的流动被普遍接受。但是，即使在美国，劳动者活得比组织长和因此需要为下半生和不一样的下半生做好准备的事实也是一种革命，任何人实际上都没有做好相应的准备。现在的任何机构也没有做好准备，如现行的退休制度。然而，在其他发达国家中，人们不希望，也不接受人员的流动，即希望“保持稳定”。

例如，在德国，以前的人们在10岁时，或最晚16岁时在职业取向上就已经定形了。如果儿童在10岁时不进入高级中学，他们就失去了任何进入大学学习的机会。大多数没有进入高级中学学习的人，将在十五六岁时以学徒身份成为技工、银行职员或厨师，这种学徒制度决定了这些人在以后的日子里要做的工作。要改变当初当学徒时就已经确定的职业是完全不可能的，即使在实际上没有被禁止的情况下，这种行为也是做不到的。这种情况直到最近才有了改观。

在过去50年里取得最大成功的发达国家，面临的挑战最大，在变革上面临的困难也最大，如日本。日本取得的成功在历史上没有先例。他们的成功在很大程度上得益于有组织的固定不变，即“终身雇员制”保持不变。在终身雇员制中，管理我们的是组织。当然，这种制度之所以这样做，是因为它想当然地认为我们别无选择。我们是被管理的对象。

我非常希望日本能找到一个解决方案，既能保持终身雇员制所带来的社会的稳定性、集体和社会的和谐，又能创造知识工作和知识工作者必须具有的流动性。日本及其社会的和谐所面临的危险还不是最严重的。由于在每一个国家，各种机制健全的社会的确需要具有凝聚力，因此日本的解决方案将成为各国效仿的典范。尽管如此，一个成功的日本仍将是一个发生剧变的日本。

所有其他发达国家也将是这样。随着可以和必须自我管理的知识工作者的出现，每一个国家都在发生深刻变化。

本书有意只讨论管理挑战。即使在最后一章中，也只谈到了个人，即知识工作者。但是，本书讨论的变革超出了管理的范畴。这些变革非我们个人及我们的事业所能控制得了。本书实际论述的是：

社会的未来。