技术人员

到此为止，我们已经讨论了做知识工作的知识工作者的生产率。但是，许多知识工作者既做知识工作，也做体力劳动。我称之为“技术人员”。

这些人包括掌握了深奥知识的人。

为了防止患脑动脉瘤的病人出现致命的脑出血症状，外科医生在准备做切除手术前需要花几个小时的时间进行诊断，这要求医生掌握深奥的专业知识。随后，在手术过程中，病人出现了意想不到的并发症，这时又需要医生具有深奥的理论知识和精准的判断能力。但是，手术本身是一项体力劳动，即由重复的手工操作组成的体力劳动，医生需要快速、准确和按照统一的标准完成这些手工操作。有关这些操作的研究、组织、学习和实践方法与任何体力劳动完全一样，也就是说与泰勒最初为工厂作业提出的方法一模一样。

但是，在有些技术人员的工作中，知识虽然总是非常重要的，但却居于相对次要的地位。在所有技术人员中，这些人所占的比例还不小。

档案管理员和替代档案管理员的电脑操作员的工作都要求他们了解字母顺序，而这些知识谈不上任何经验，而且在整个工作中只占一小部分，其余大多是体力劳动。但是，这些知识属于基础性的知识，而且是绝对重要的知识。

在知识工作者中，技术人员所占的比例可能是最大的。他们可能是增长最快的一批人。他们包括大多数卫生保健从业人员、实验室的技术员、康复中心的技术员、透视部门的技术员，如X光、超声波和磁共振透视等等。他们包括牙科医生和所有牙科支持人员。他们包括汽车技工和各种维修安装人员。事实上，技术人员可能是19世纪和20世纪的技术工人的真正的接班人。

技术人员也是发达国家获得真正和持久的竞争优势的顶梁柱。

谈到真正渊博的知识，19世纪的德国通过大学建立起来的领先优势，任何国家都不能望其项背。对于理论物理学家、数学家和经济理论学家等科学家而言，“国籍”已经不再重要。任何国家都可以以非常低的成本培养出大批知识渊博的人。例如，印度尽管国家非常穷，但是它培养出大量第一流的物理学家和第一流的计算机程序员。同样（请参阅本章前半部分），对于体力劳动者的生产率而言，“国籍”也不再重要。在基于科学管理理论的培训机制的帮助下，所有国家的体力劳动者的生产率都可以在一夜之间达到最先进的国家、行业或公司的标准。只有通过培养技术人员，发达国家才能在不远的将来继续保持一定的竞争优势。

美国是惟一一个通过全国性的社区学院体制真正发展出这种竞争优势的国家，而美国的社区学院是迄今为止独一无二的教育体制。成立社区学院的初衷（始于20世纪20年代）实际上是为技术人员提供培训机会，这些技术人员既掌握了所需的理论知识，又具有手工技能。我认为，这种教育体制使得美国经济仍旧保持着非常巨大的生产率优势，同时使得美国几乎能够在一夜之间创造出不同的新行业，而美国的这种创造能力迄今为止依然是独步天下的。

迄今为止，美国的社区学院在世界上是绝无仅有的。日本出了名的学校系统要么培训只能从事体力劳动的工人，要么培养只能从事知识工作的劳动者。有消息说，日本将在2003年设立第一所旨在培养技术人员的教育机构。德国的学徒体制的名声更大。它起源于18世纪30年代，是促使德国的制造业在全世界居于领先地位的主要因素之一。但是，它主要重视手工技能，轻视理论知识。因此，面临着很快落伍的危险。

但是，我们预计，这些发达国家应该能很快赶上美国。然而，在其他国家（包括“新兴国家”或“第三世界”国家），由于培训技术人员的成本非常高，而且有教养的人仍旧轻视或藐视体力劳动，因此他们可能要落后美国几十年。“这就是服务员应该干的”，类似这样的看法在这些国家依然大行其道。然而，在以美国为首的发达国家，越来越多的体力劳动者将转变为技术人员。因此，在提高知识工作者的生产率的过程中，我们应该优先考虑提高技术人员的生产率。

70多年前，美国电话电报公司（AT&T）实际上已经针对公司的技术人员做了这方面的工作。这些技术人员负责安装、维护和更换住宅和办公室的电话。

到20世纪20年代初，在电信局外和在客户所在的地点工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是导致客户产生不愉快和不满意情绪的主要原因。从1920年～1925年，AT&T已经几乎垄断了美国和加拿大大部分地区的电话服务市场，也就是在这５年的时间里，他们认识到这些技术人员的任务不是安装、维护、修理和更换电话和电话线路。他们的任务是让客户满意。这样，他们就可以非常容易地组织工作。首先，技术人员自己需要明确什么是“满意”。他们提出标准的答案，即对于每一个要求安装新电话或增加电话线路的客户，他们必须在48小时内满足客户的要求，对于要求维修电话的客户，如果是在中午前提出的，他们必须在当天解决问题，中午以后提出的，他们必须在第二天中午前解决问题。后来，公司认识到，服务人员（当然在那个时代都是男性）应积极地参与有关的决策，例如，是一个人负责安装和更换电话，另一个人负责维护和维修，还是所有这些工作都由一个人完成？最后，通过这种方式，他们找到了正确的答案。这些人必须掌握大量理论知识，而当时，他们当中很少有人上过6年学。他们必须懂得电话是如何工作的，交换机是如何工作的，电话系统是如何工作的。这些人不是拥有执业资格的工程师，也不是熟练的技工。但是，他们必须掌握足够的电子知识，从而掌握分析和处理突如其来的问题的能力。然后，他们通过重复性的手工操作或通过“一个正确的方法”（即通过科学管理法）受到了培训。他们能够自己做出决策，例如在哪里和采取什么方式将每部电话与整个系统连接在一起，哪种电话和服务最适合于特定的家庭或办公室。除了履行服务人员的职责外，他们还需要成为销售人员。

最后，AT&T面临如何认定质量的问题。技术人员必须独立工作。没有人监督他们。因此，他们必须自己认定质量，并提供符合这个质量的服务。该公司花了几年的时间才找到答案。起初，他们认为实施抽样检查就可以了，即派出监督员检查样品，检查样品的质量，这个样品可能是服务人员做的第20项或第30项工作。公司很快发现这么做是不对的，这么做让服务人员和客户都很不高兴。然后，公司认为质量就是“没有投诉”，他们很快又发现只有极度愤怒的客户才会投诉。随后，他们不得不重新认定质量，认为质量是“客户实实在在地表示出满意的情绪”。于是，这意味着，最后由服务人员自己控制质量，例如，在服务人员提供服务一周或十天后，由服务人员打电话给客户，询问客户是否对他们提供的服务满意，是否需要技术人员做更多的工作，向客户提供可能最好和最满意的服务。

由于这个很早以前发生的例子体现出的三个要素有利于发挥既做知识工作又干体力劳动的劳动者的效率，因此我有意在这方面着墨颇多。

1.首先，这个例子找到了“任务是什么？”这个问题的答案，而这个问题有助于发挥每一个知识工作者的效率。贝尔系统公司的例子说明，这个问题的答案并不是显而易见的答案。正如贝尔系统公司的管理人员认识到的那样，惟一知道这个答案的人是技术人员自己。事实上，在他们向技术人员提出这个问题前，他们始终徘徊在十字路口。但是，在向技术人员提出这些问题后，他们立即得到清晰和响亮的回答：感到满意的客户。

2.然后，技术人员需要肩负起让客户满意（即提供质量）的全部责任，这也表明技术人员需要掌握哪些基本知识。只有那样，我们才能本着发挥体力劳动者的生产率的原则组织技术人员需要做的体力劳动。

3.最重要的是，这个例子说明企业需要像对待知识工作者那样对待技术人员。无论他们需要做的体力劳动（这方面的工作可能占用他们大量时间，如AT&T的电话安装工）有多么重要，企业的重点都应是帮助技术人员掌握知识工作者应掌握的知识、肩负起知识工作者应负的责任和贡献出知识工作者应贡献的生产率。