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客户导向不足
客户导向不足 获取客户、服务客户、满足客户是营销和销售人员的工作 没必要对服务客户进行培训 在提升客户服务方面没有衡量标准、激励及惩罚措施 形成一个清晰的公司价值等级，把客户放在第一位 开展一些能产生更强“客户意识”的活动 使客户能轻易地联系到企业 客户导向不足 哪些情况显示出你的公司没有充分组织起很好的服务去满足客户呢？下面是一些标志： ... -
要求营销人员提供其开支的财务影响评估
要求营销人员提供其开支的财务影响评估 要求营销人员提供其开支的财务影响评估 高级管理人员对那些没有提供计划开支的财务影响评估的营销预算方案变得不耐烦。此外，高级管理人员甚至没有得到一个关于实际财务影响的事后预估。 在可口可乐，高级管理人员一开始就坚持应提供事前和事后的预估。他们知道，营销人员只是在猜测，但希望是一个有根据的猜测。可口可乐的真正目的是要... -
不怕失败，持续探索
不怕失败，持续探索 不怕失败，持续探索 发明创造是艰辛的路，其间伴随着一次次的失败与一次次的重新再来。 想要推动创新，想要推动持续发明创造，就必须接受失败，甚至拥抱失败。因为每一次失败的探索，都能让我们与最终的成功更接近一些 。正是因为不怕失败，才能放下顾虑，才能更加勇敢地探索向前。 亚马逊对此认识深刻，甚至把这种认知视为自身独特的竞争优势。贝佐斯... -
要为客户发明创造
要为客户发明创造 要为客户发明创造 大家都知道，贝佐斯最强调的原则，就是“痴迷客户”。 贝佐斯究竟为什么如此热爱客户、痴迷客户呢？原因有很多，其中之一是“爱他们的永不满足” [1] 。无论现有的产品及服务水平如何，客户总是期待更好：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务。人性使然，永无止境，昨天“哇”的一声兴奋惊喜，很快会变成今天“哦”的一声稀松平... -
全程负责到底
全程负责到底 全程负责到底 在很多公司中，创新工作往往是，铁路警察，各管一段。比如，营销部门负责需求输入，研发部门负责新品开发，然后制造部门负责降本提效，最后销售部门负责卖给客户。 如果新产品业绩好还好说，如果业绩不好，很容易出现相互推诿、相互指责的情况。比如，大家怪营销部门，需求输入有问题；怪研发部门，产品设计有漏洞或缺陷；怪制造部门，成本控制不到... -
反对一团和气：不同观点，激烈碰撞
反对一团和气：不同观点，激烈碰撞 高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞 反对一团和气：不同观点，激烈碰撞 贝佐斯深知，每个人都有自己的认知偏见，如果为了表面和谐，妨碍了不同观点的坦诚表达，必然会影响最终的决策质量。因此，他鼓励，更是要求，别人挑战他的想法。 在贝佐斯看来： 高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，... -
不必全体同意：保留己见，服从大局
不必全体同意：保留己见，服从大局 不必全体同意：保留己见，服从大局 能全票通过固然好，但如果事事都得等所有人都同意后再办，恐怕不仅决策速度会很慢，而且很多事会因为卡在一两个人身上而无法推进。在很多企业中，解决之道就是耗，就看最后谁能耗得过谁。遇到这种情况，亚马逊怎么打破僵局并快速推进呢？ 在2016年致股东的信中，贝佐斯建议说，不妨试试“保留己见，服... -
模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业
模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业 模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业 ·亚马逊管理体系· 亚马逊坚决反熵，强调始终创业，永远都是第一天，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。 为何强调“第一天” 事关公司生死存亡：坚持与熵增做斗争 事关超越客户预期：永不满足是神圣的 如何防范“... -
四条初级版建议
四条初级版建议 真正痴迷客户：持续为客户创造惊喜 抵制形式主义：时刻警醒，坚决防范 “司空见惯”才是最危险的 拥抱外部趋势：敏锐洞察，灵活调整 提高决策速度：两类决策，不同方法 四条初级版建议 既然是事关亚马逊生死存亡的大事，贝佐斯对此肯定做了深度思考。我们不妨从他在2015年致股东的信中提到的四条初级版建议入手： ·真正痴迷客户。 ·抵...