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人人都要重视现金
人人都要重视现金 人人都要重视现金 在人们的日常生活中，大多数人都能理解现金的重要性，比如，在拿到薪水之前收到账单该怎么办。 但是在一个大公司中，很多人却无视现金，或者认为这只是财务部门的事情。 无论你为营利性组织、非营利性组织还是政府机构工作，了解资金的来源和去向都很重要。每个人（不仅仅是财务部门的人）都需要知道，如果他们的事业要蓬勃发展，他们... -
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目录 推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论 第1章 概述：领导力发展的六个阶段 第一阶段：从管理自我到管理他人 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 第五阶段：从事业部总经理到集团高... -
第一阶段：从管理自我到管理他人
第一阶段：从管理自我到管理他人 第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作... -
领导梯队模型在小公司的应用
领导梯队模型在小公司的应用 领导梯队模型在小公司的应用 领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但我们也把它成功地应用到中小公司（一些公司甚至只有20名员工）。从本质上来看，这个模型反映了任何一个公司的管理层级。小公司逐渐成长时也会产生不同的管理层级。在此，我们简要介绍领导梯队模型在中小公司的应用。 在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自... -
领导梯队的各个阶段
领导梯队的各个阶段 常见问题 一线观察 领导梯队的各个阶段 充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。其结果是，事业部总经理花大量的时间去争... -
第2章 从管理自我到管理他人
第2章 从管理自我到管理他人 第2章 从管理自我到管理他人 当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报，有理由为此庆祝，他们打电话给家人，在最好的酒店聚餐庆祝，信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。 实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自... -
谁来负责：初任经理的转型
谁来负责：初任经理的转型 常见问题 一线观察 谁来负责：初任经理的转型 初任经理培训在各公司都很普及，这为他们提供了一些有用的领导技能，但培训不是灵丹妙药，人力资源部门不可能开发出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。这次转型的直接责任在他的上司，上司需要学会如何指导初任经理实现转型。遗憾的是，上司们很少接受这方面的培训。 由于一线经理... -
第3章 从管理他人到管理经理人员
第3章 从管理他人到管理经理人员 第3章 从管理他人到管理经理人员 从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总监（或高级经理）。大多数公司有一线经理的培训项目，但很少有公司为一线经理的上司安排相应的培训项目。部分原因是，公司错误地认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别。公司的逻辑是，如果你能够培养出一线经理的领导技能，那么你当然也能够培养出... -
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 在上市公司，大多数首席执行官都受到投资人和证券分析师的评价。他们的成绩每时每刻都反映在股票交易所的电子显示器上。每个季度，华尔街公布对公司业绩预期的上限和下限，任何偏离预期的业绩都会影响首席执行官的信誉。而信誉是首席执行官最重要的资产。霍尼韦尔、波音和亚马逊... -
工作理念的重大转变
工作理念的重大转变 工作理念的重大转变 首席执行官的领导力转型要面临以上五项重大挑战，必须相应地转变工作理念。如前所述，首席执行官岗位要求的工作理念与其他岗位不同。虽然前面讨论过一些被证明对首席执行官有益的工作理念，但我们还是需要进一步讨论几项重大而必需的工作理念转变。 截至目前，大多数领导者已经学会了如何平衡短期和中期目标，定期实现可量化的业绩指标...