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培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 常见问题 一线观察 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 成熟是从成功和错误中学习的结果，换言之，学习源自经验。理论上来说，人们应该可以从更大的范围来考虑业务，既能在成功，也能在失败的情况下深思熟虑。他们通过展现自己的不成熟行为，并通过咨询、培训和反馈等途径从自己的错误中吸取教训。虽然很多相对年... -
第6章 从事业部总经理到集团高管
第6章 从事业部总经理到集团高管 第6章 从事业部总经理到集团高管 这个转型阶段似乎有点让人失望。正如我们前面强调过的，事业部总经理之所以喜欢他们的工作，是因为在做自己喜欢的事情，既有无穷的乐趣，又有丰厚的报酬。但作为集团高管，他们不再直接经营一项业务。有时他们还缺少下属人员，不得不从手下的业务部门或公司其他部门借调人员。集团高管的岗位要求是模糊的、间... -
与不确定性共处
与不确定性共处 与不确定性共处 事实上，绝大部分人是无法找到结构性不确定性的。对于大多数管理者而言，与不确定性共处是首先需要拥有的能力。怎么拥有与不确定性共处的能力？管理者需要做出以下四个方面的努力。 第一，改变自己 。这不是讲口号，而必须是真实的行动。改变自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在内部进行自我革命，这个是最重要的。比如管理者常常在企业... -
顾客立场
顾客立场 顾客立场 近几年IBM的研究报告认为，市场已经过渡到重构前端业务上来。以往，企业注重的是产品和企业内部能力，比如企业管理者特别注重对产品、技术、成本以及规模的理解。但是今天企业管理者必须转移方向走到前端去，必须回到与顾客之间的界面上。华为做手机可以让顾客触摸到华为，手机业务是华为的前端业务。 很多企业谈转型，但到底要转到哪里去？大家有很多内... -
流程重组
流程重组 流程重组 流程最大的作用，是可以发挥促进作用以便获得必要的努力。促成组织中每一个成员的个人努力，是组织管理需要付出极大努力的职责。这主要体现在以下两个方面：一是促使成员与组织建立协作关系；二是促使成员加倍贡献力量。 组织管理如果要得到这方面的效果，就要做到巴纳德所强调的两点：第一，引发成员对于组织的兴趣，使他们加入组织；第二，想方设法地... -
第4章 组织新能力
第4章 组织新能力 第4章 组织新能力 与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。 ——山姆·沃顿 打造互联网时代的组织管理，最为核心的是组织能力建设。很多人都在探讨这个话题，其根本原因在于组织能力本身的确具有深刻的影响，甚至在更多的时候，是企业的领导者面对巨大的挑战，甚至一些领导人本身... -
组织活力
组织活力 组织活力 我非常认同联想的“发动机文化”。企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁意识，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。 我们所处的环境无论用什么词语去描述，有一点认知是非常一致的，那就是“可持续性”是一个艰巨而又重要的话题。无论是现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展，我们不得不承受转型带来... -
容忍分歧
容忍分歧 容忍分歧 我深受福列特的影响，尤其是她对于“冲突”的认知和评价。福列特说：“冲突—差异是客观存在的，既然这一点不能避免，那么，我想我们应该对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。”她提出，“我希望大家暂时将冲突看作是不好不坏的；不带任何道德上的预断去考虑冲突；不要将它看作斗争，而是将它看作观点或利益差异化的表现。因为冲突正意味着差异。... -
“对的人”到底在哪里
“对的人”到底在哪里 “对的人”到底在哪里 我在做公司战略转型时，发现在公司的传统业务中有几个领域需要增长新的能力，可是在这几个领域中内部没有合适的人，所以我们在全球范围内扫描，锁定了几个合适的人。 我的同事认为邀请这几个人进公司很难。有的人他们已经花了好几年时间洽谈，但人家就是不来。我认为是方法不对，于是特设了一些特殊的职位，告诉这些拥有专业能力的... -
颠覆已然到来
颠覆已然到来 颠覆已然到来 在我们陪伴中国企业成长和管理研究的近30年历程中，从没有像现在这样感受到变化之迅疾，“颠覆性创新”几乎每一天都在发生。克劳斯·施瓦布认为，“对于所有行业和企业而言，问题不再是‘我们是否被他人颠覆’，而是‘颠覆会何时到来，会以什么形式出现，对我们和我们所在的组织会产生怎样的影响’。颠覆实实在在地发生，我们也无法逃避其影响……”...