第四章 关乎品质，决不妥协

“产品品质是我们的生命线，品质管理再精细也不为过。”

我们常说一句话：不是对成本负责，而要对品质负责。小米永远不会在品质上妥协。产品品质是我们的生命线，品质管理再精细也不为过。追求产品品质，是小米创业的初衷。这个初衷，对生态链上每一个企业都适用。因为我们共享一个品牌，大家的关系是一荣俱荣、一损俱损。在生态链篇章里我们曾经讲过，生态链的模式还是非常先进的，而这个模式最大的风险就在于能不能保证每一个产品的品质。

小米和米家的品牌，是靠一个又一个高品质的产品换来的，这就要求所有生态链企业共同去守护品质这条生命线。如果有一个产品的品质出问题，就是对小米或是米家品牌的透支、减分。

雷总曾经说过，小米虽然给予生态链企业很多方面的帮助，包括投资、渠道、市场、供应链，但在所有的付出当中，最重要的一条就是小米品牌的背书。这个背书的风险有多大？大家可以想象一下，如果移动电源爆炸了，如果平衡车把人摔伤了，如果带手环过敏了，所有的问题都会与小米的品牌联系起来。“小米付出最多的，同时也是让我睡不着觉的，就是这77家企业中任何一家干砸了，对小米以及生态链上的每一位，都是致命打击。”雷总反复强调，“品质是重中之重，用户满意度是重中之重，用户口碑是重中之重。”

所以，品质是小米生态链模式走下来的根本保障。

此外，品质也是一种效率。

我们之前也讲过，小米模式的核心就是效率，而提升品质本身也是对效率的一种提升。把产品做到最好，营销不愁，口碑就可以起到很好的传播效果；口碑好销量就大，量大就可以很好地控制成本；品质好还可以省去很多售后不必要的麻烦，减少维修，减少退换货，减少产品召回。这一切，都是效率的体现。

一路走来，为了保证产品的品质，我们付出了很多的代价。在本书的最后一章，我们有必要单独把品质的话题拿出来说一说，把我们踩过的坑一一告诉大家。

第一节 死磕细节

再减掉2毫米

小米插线板是220V电压，而日本的标准电压是110V，日本人在国内根本用不到这个产品。但当我们把这个插线板送去参加设计大赛评选的时候，却引起了评委们的极大兴趣。

一个日本消费者根本不会用到的小米插线板，却在日本获得了G-Mark设计大奖，因为这款插线板上有三个消费者根本不会买单的消费细节，被G-Mark的评委注意到了。

第一个小细节是插线板上的三合一开关。在过去20多年里，整个行业都在沿用一种又大、又笨、又丑的开关。大家看看自己家里的插线板，是不是有一个半透明的大大的按钮？这个设计在过去20多年来从未改变过，似乎已经成为行业共识：“我们一直就这么干哪。”这是一个行业的标准定制件，哪家拿来都能用，因为用得很好哇，于是大家就在舒适区里混了20多年。

小米插线板棱角边缘的“偷厚度”设计

我们为了让插线板尽量薄一点儿、小一点儿，看起来更轻巧一点儿，必须要把这个沿用了20多年的开关“干掉”。而要把三合一开关做到如此精巧，对于硬件研发者来说是一件非常非常痛苦的事情。它意味着重新设计、重新开模具、重新进行复杂的验证工作。这不仅仅是研发人员和设计师改方案就能解决的事，更需要整个产业链条上各个环节共同努力完成。幸运的是，我们找到了愿意改变的“少数派”。

评委们注意到的第二个细节是，小米插线板的表面为什么会有微微的隆起？这要从雷总说起。插线板是小米生态链最早的项目之一，把插线板做成艺术品，可以说是他多年来心中的一个情结。这个项目自始至终雷总都在亲自过问，当我们经过反复修改，把一个自认为非常理想的设计交给雷总后，他坚持让我们的设计人员再减掉两毫米。要知道，我们的插线板已经比其他同类产品小了三分之一以上，两毫米的差距其实用户感觉并不会很明显，但是雷总就是咬着不放。

雷总的坚持，导致我们在设计上极尽一切可能地做小，甚至采用了手机设计领域常见的小手段：“偷厚度”。很多手机产品在设计的时候，为了让用户看上去觉得很薄，会把棱角边缘做得更薄，而中间部分则会微微地隆起。人们往往看到纤薄的边缘，就会认为产品的厚度就是如此，而忽略了中间的隆起。小米的插线板就有这样一个微微的隆起，比起棱角边缘“偷”了不到一毫米的厚度。

普通用户不会注意到这个细节，只会感到这个插线板太小巧了。恰好我们的用心，被评委注意到，成为评选中加分的亮点。

最让我们感动的是，评委居然发现了尾部露出电线的那个圆形小孔的与众不同。一般的插线板，在尾端走出电线的孔都是火山形，在组装的时候可以直接安装上。而雷总的“洁癖”令人发指，说这样不美观，一定要做成非常小的一个圆孔，这无疑会给组装增加麻烦：我们要先把电线插进孔洞，再从底下把零件装配上去。从量产来讲，这样会增加一道工序，时间上不说，产品成本也会因此增加两三角钱。

被G-Mark评委大为赞赏的插线板尾部圆形小孔设计

评委注意到的这几个小细节，当初设计时真的花费了我们很多心思和时间。其实我们也清楚，这些是我们自己的苛求，消费者未必会为此买单。有多少消费者会注意到那个孔是圆形的还是火山形的呢？当我们决定要做一个桌面上的艺术品的时候，即使有些细节消费者不会为之买单，我们也不能放过。

在小米的插线板面市以后，如果单纯在网页上看小米插线板，根本看不出跟其他插线板有太大的区别。要是将小米插线板与其他品牌的插线板放在一起对比，差别就太明显了，而且其他插线板的拔模角也要比小米的大很多。把拔模角做小（接近零度），对生产工艺的要求更严格，可我们偏要追求这种精致感。整个插线板的设计，我们在国际标准能容忍的基础上，做到最薄、最轻、最小。从此，插线板不再是扔在桌底、踹在脚下的一个工具，而是可以摆上桌面的“艺术品”。

小米插线板面市后，相信大家都看到了市场上其他同类产品的变化。时隔两年，现在再去看市场上的插线板，已经跟小米插线板越来越像，但依然达不到像我们的这么精小。

有一个杂点就是不合格

Yeelight的LED灯在制造过程中曾遇到一个大难题：铝合金的灯杆要喷成非常均匀的白色。由于我们对均匀的要求过高，有一个杂点就属于不合格，就是废品。这么大面积的喷漆，每天还要保证一定的生产量，这对生产线要求极高。姜兆宁跟了很多厂子，都搞不定这项技术。

后来他想，喷漆工艺最牛的是两类生产企业：一是高端数码产品的生产商，二是高端汽车的生产商。最后Yeelight选择了佳能相机的供应商。

即使是找到了最好的厂商，真正实现起来也并不容易。灯臂的面积比较大，对它的均匀喷涂是个挑战。Yeelight派出工程师驻厂，与供应商一起设计这条自动化的喷涂生产线。仅这一条喷涂线，我们就用了2个月的时间，通过双方联合设计、创新，才使其达到最后的要求。

这就是生态链上倡导的联合创新模式。为了研发出创新产品，为了有更高的产品品质，很多情况下我们不能沿用原有的生产线。因此我们与生态链企业还会共同投入研发新的工艺，对生产线进行改造，甚至有的供应商会按照我们的要求进行厂房的装修、生产线的布线，按照我们的建设需求去购买新的设备。

小点儿，再小一点儿，这也是小米的追求。

小米手环一代的设计出现在2014年，当时可穿戴设计刚刚起步，一个电池问题难住了华米：为了让手环更小更漂亮，需要一种体积更小但续航能力更强的电池。黄汪在市场上找了很久，也没有找到尺寸适合的电池。

怎么办？只能找供应商一起重新设计开发一款小电池。但是当时，智能硬件的生产才刚刚开始，很多供应商都处于观望状态，谁也不愿意先期投资研发、改造生产线，毕竟风险太大。

多数供应商处于观望状态，谁也不愿意真正投入资源去冒险。华米在业内又苦苦寻找了一圈，还是没有一款电池的尺寸可以满足需求，因为利润和订货量都没有吸引力，也没有厂商愿意研发这种更小尺寸的电池。

华米借助小米背书的力量与几家大型电池厂商谈判，这些厂商不是报价高得惊人，就是条件苛刻到无法合作。后来华米找到了一支中型团队，与其合作开发，一起研发出了满足要求的电池。通过合作，小米手环做到又小、又轻便、又便宜，于是手环一面市，就受到极大的欢迎，一直供不应求。

小点儿，再小一点儿，我们死磕这款小电池，这样做不仅让我们的手环更完美，也无形中帮助供应商完成了升级的过程。它们以前没有能力生产这样的小电池，当我们与它们共同开发、改造生产线之后，它们不仅从我们这里获得了可观的订单，还可以为更多的智能硬件企业提供“小电池”。

同样因为“小”的要求，小米手环的震动功能实现起来非常困难。手环上的振子要比手机上的振子小一号，不能使用手机上的通用零部件。没办法，我们也是与供应商一起合作设计，对生产线进行改造，慢慢把这个“小振子”的良品率提升起来。

回过头来看，在华米刚刚起步的阶段，国内的智能穿戴市场也刚刚起航，很多东西需要我们做到“第一次去创造”。

有洁癖的设计师

另外一款令我们抠细节抠到极致的产品是小米移动电源。

前面我们讲过，移动电源在产品定义阶段，就确定了69元的市场价格，采用了国际最好的电芯。从定义阶段，我们就知道这款产品不可能赚钱。这会不会影响到我们的设计理念？

我们并没有把这个定价告诉工程师，如果让他们干活儿的时候，还要想着成本的压力，很多好方案他们根本就不会提出来。所以在做这个69元的移动电源时，我们毫无保留，要求零部件全都用最好的。“有的时候，做事情要有一点儿理想主义，要天真一些，不能算计得太细。”张峰回忆道，如果太计较一时得失，移动电源这个项目就成不了。

紫米有一个工程师，跟雷总一样有着先天的“洁癖”，他的眼光非常“毒辣”，一眼就能看出别人看不到的瑕疵。

记得小米移动电源的金属外壳在打样时，生产厂打了几百个样品，排了一排摆在会议室的桌子上。这位工程师就坐在那里，把每一个样品都拿起来端详，然后边看边做记录，密密麻麻记下很多问题之后，他再对问题进行分类，最后交给生产厂的人，让他们调整工艺，重新打样。每一次看打样，他都是这样挑，这样查，反复提出问题，反复修改。

有一次张峰也进到会议室里转了一圈，他感觉不到这些打样有什么问题，看上去似乎已经很完美了。但是在这位工程师眼里，这批样品的问题依然很多，修改多次后的样品仍过不了关。

张峰当时非常焦急，就跑去求这位工程师：“你再这样查下来，我的产品就做不出来了，高抬贵手吧。”这位仁兄平静地说：“要是让我把关，肯定不行，通不过的。你要是觉得一定行，这次我就放你过。”在这件事上，张峰也不得不看工程师的脸色。

而那家生产厂也很倒霉，小米第一代移动电源的金属外壳至少打了2万个样品，每个样品需要10～15元的成本！还好，这个厂家曾被苹果公司“虐”过，为苹果公司做过一款产品的外壳，先后打了5万个样品，都没有能挑选出一个满意的。所以，我们这2万个样品，这个厂家还能忍受。

这位工程师与雷总、李宁宁属于一类人，这类人在小米和生态链企业中还有很多，他们天生对产品外形非常敏感，眼光犀利，有精神洁癖，容不下一点儿瑕疵，不以普通消费者的视角去看产品。他们有时候甚至会是流程上最拖后腿的人，但如果没有这类人，我们的产品就无法上升一个层次，就会变得平庸。

另一个例子：小米移动电源的USB插孔在底部，雷总说这个USB口露出来感觉不完美，让我们在底部贴了一层透明的薄膜，让用户拿到之后，撕开的瞬间会感觉这东西真有档次。不过，为了这层膜我们又增加了3角钱成本。

再说说移动电源上的呼吸灯，当用户充电时它会慢慢闪烁，就是这个闪烁的节奏，我们调了很长时间。频率太快，用户会感到局促；太慢，会感觉不到它在工作。我们反复调适，发现闪烁的节奏跟心脏跳动的节奏相似时，看上去最舒服。

这里插一句话，小米插线板和小米移动电源，都是我们生态链最早期的产品，从这两款产品里可以看到雷总对于设计方面的“洁癖”。这两款产品的共同点是在细节上抠到了极致，且以低得出奇的价格进行销售。当然，最终两款产品都获得了巨大的成功。

后来有人说，那些细节用户几乎关注不到，也不会为此买单，你们有必要这样做吗？现在复盘，如果插线板不缩小那2毫米，移动电源不亏8块钱去卖，可能并不会影响最终的结果。但当时这种接近病态的极致诉求，对于生态链企业初期打磨品牌、锻炼队伍、立下规矩，还真是立下了汗马功劳。

这两款产品对细节的苛求，成为生态链企业后来设计产品时的一种常态。

华米生产的体重秤，表面是均匀的白色外观，当人站上去的时候，屏幕才会激活，人们才会看到显示出来的数字。这里面其实隐藏了一个大家很难注意到的细节：表面显示的位置上，有一个淡淡的小点，那是我们埋下的一个光线感应器。当室内光线强的时候，LED显示会更亮一些，光线暗的时候，则会显示暗一些。其实，手机里通常都会有这种光线感应器，手机自动识别环境光线后，显示的明暗度也会不同，我们把这个做到了细致的设计放到体重秤里，让用户在无论在什么光线下，都能看到最舒适的LED显示效果。同时，为了不让这个感应器太抢眼，我们在其表面加了一个涂层，用户很难发现这个“小机关”。

因为生态链企业这种对细节的苛求，纯米在做电饭煲的时候，也把供应商给逼疯了。

因为电饭煲的盖在闭合之后，难免会有一点儿段差。传统家电企业的要求是1毫米以内就算合格，然而杨华团队愣是提出了0.1毫米的标准：生产商花费好几天时间打出来了5000个外壳，我们发现段差都超过0.1毫米，于是决定5000个都不要了。这个标准把杨华自己的团队和供应商都逼疯了，连打塑料壳的车间主任都哭了。这条汉子的哭泣里，有着急，也有心疼，5000个呀，就这样被废掉了。

我们跟供应商一起沟通，坚持、再坚持。如果熬不住就是放弃，但是现在熬过来之后再看，不仅我们的产品是完美的，供应商的生产质量也上了一个大台阶，我们双方都感到非常有成就感。

这样的例子在生态链的每一款产品的开发过程中都有很多，现在说起来好像是笑谈，但每个经历过的人都知道，那里面满满的都是泪呀。

讲真

对不起，我不接受

李宁宁 小米生态链ID总监

我们的插线板做出来以后，你在网页上根本看不出跟别的插线板有什么区别。但如果把它和其他插线板放在一起对比，你就会看出不一样了，其他品牌的会大出很多，连拔模角都会大很多。我们做得这么精致，中国的消费者可能看不出来，甚至是不买单的，但这是我们自己的追求，插线板就要把拔模角做小、做精致，做得恨不得和苹果的消费电子产品的充电器一样。我们的插线板是在符合中国国标的基础上做得最薄、最轻、最小的。你可以看看所有跟小米近似的插线板，你摆在一边看看体量和拔模角模具的精致程度，就知道其实是有区别的。

小米消费电子类的产品要求，包括模具、电子器件的堆叠、段差、拔模角等等，都要比传统的家电要求更高。其实业界真正能达到我们的要求是很难的，因为我们往往会把标准提高一下。我们希望把小米的各种产品里，非消费电子产品数据的要求拔高到消费电子产品的标准。

传统制造业自己默认的行规已经存在二三十年了，这些企业在自己的舒适区里已经生存了二三十年，大家反正没有什么追求，都自得其乐，过得很舒服。但其实你要仔细想一想，本身经营制造业的技术发展已经提高一步了，不应该再用20年前的标准要求自己，不然我们这个社会的发展和科学技术的进步有什么意义呢？

制造业整体水平其实是可以提高的，只是意识落后于整个制造技术的进步速度。公牛做插线板做了几十年了，为什么就没有做出这么一款精致的插线板来呢？因为几十年没有人去跟它竞争了，其实它要是做出来也是所向披靡的。

所以我就会要求制造厂商说：对不起，这个要求我是不接受的，就算全中国95%的家电制造企业都是接受的，我也不接受，因为我希望产品的标准再提升一点儿！

第二节 真材实料

小米手机1发布的时候，用了当时最好的芯片，最好的屏，原材料供应商几乎都是苹果的供应商。其实，从小米诞生的第一天起，我们就追求真材实料。在小米生态链上，这也是我们的信条，选用最好的材料，给用户惊喜。

白色，也要莹润饱满

大家知道对于设计师来讲，什么颜色最难驾驭吗？

白色，别无二选。这是所有设计师都珍爱的颜色，也是让所有设计师都惧怕的颜色。面对纯白色的材质，需要在设计上多动一些心思，因为用白色打动用户并不容易。同样是白色，用金属与塑料，质感完全不同。即使是塑料，不同原料厂的材料，给人的观感差异也会很大。所以说，白色，一方面对硬件设计的挑战更大，一方面对材质的要求也更为苛刻。

现在市场上的台灯，绝大多数都是塑料材质的。但用户稍留意就会发现，塑料材质看上去很没有质感，显得臃肿。有的塑料材质用得不好，整个灯都会摇摇晃晃的。

米家LED灯虽然也是白色，但里面选用了金属杆，外面喷白色哑光漆。目前市场上金属材质的台灯，基本售价都在500元以上，而米家LED灯做到了只卖169元。在200元以内的档位上，我们选择了别人基本不会选择的材质。用户使用的时候，能明显感觉到金属喷漆的白色跟塑料材质所呈现出的不同之处。而且，它们的手感也完全不一样。

有时候，我们的产品设计感觉非常完美，但生态链企业的人员打样时，怎么打都不对。我们把色板给他们，让他们按照色板去调，但也打不出那种莹润饱满的感觉来，这就是选择材料上的差别。

如果我们的产品，在必须要选用塑料材质的情况下，我们也要选择最好的厂商的原料。我们选择的这家厂商的原料，同样是白色，但看上去莹润饱满，跟其他材料的效果大不相同。当然，我们现在不能透露这个厂商的名字。

把10万元级音箱的振膜材质用到小小的耳机上

1MORE的活塞耳机做了冒险的尝试，除了使用全金属精密切削音腔，是全球范围内首次把铍振膜用在小耳机上，在此之前，这种“贵”金属都是在一二十万的高档音箱里存在的。

铍这种金属很特殊，质量非常轻，价格高，是振动频率最快的金属之一，用它做出的音响器材，音质近乎完美。但是以前没有一家企业把铍用在耳机这种产品上，原因很简单：首先，这种金属太贵了，对于耳机产品来说，其成本令人难以接受。其次，你要有技术能力做好铍化合物，铍是一种极为活跃的金属，工艺上不好掌控。最后，你要有足够的订单，生产商才会愿意跟你绑在一起往前冲，为了你的产品上新设备，改造生产线。

1MORE通过联创模式，与厂商一起研发出来用在耳机上的铍振膜，成为全球第一个将铍振膜用在小耳机上的“吃蟹人”，让用户在99元的耳机上得以体验10万元级音箱的效果。

把可食用级的塑料戴在手腕上

我们在研发小米手环1的时候，也在手环的材质上花费过一番心思。带过手表的人都知道，表带的材质与佩戴的舒适度密切相关。从当时的市场上来看，可选择的中档材料是TPU（热塑性聚氨酯弹性体橡胶）、TPE（热塑性弹性体材料），甚至有的厂商就采用普通硅胶。而这款手环的电池可以连续使用14天，也就意味着用户有可能连续十几天都不用摘掉手环。以生态链产品的销量来看，我们预计手环的销量应该是千万以上的数量级。试想一下，如果有百万分之一的用户发生皮肤过敏，就是非常严重的医疗事故了。

经过反复的斟酌与考量，我们选择了TPSiV（热塑性硫化胶），这是一种可以用在喂婴儿喝奶粉的勺子上的材料，其安全性可想而知。当时，全行业内没有企业会把这种材料大规模使用在可穿戴产品上，而我们又是第一个吃螃蟹的人。在我们推出小米手环后，有一些企业也开始跟进使用这类材料。

TPSiV是顶级亲肤材料，它的成本是别的材料的3～5倍。有人会问，你们选择这么高标准的材料，不是让99%皮肤不会过敏的用户，为1%有可能过敏的用户买单吗？如果是噱头，或是无关痛痒的功能，我们绝不会增加在产品中。但对于产品的材质，我们的要求非常严格，特别是关系到人身安全的问题，即使是只有万分之一的事故可能，我们也不会放松警惕。

里外材质保持一致

小米空气净化器也是因为超优惠的价格，对市场造成了极大的冲击，我们第一代产品以899元的零售价，媲美4000元以上的空气净化器的净化效果。而且，即使我们把价格降低到这种程度，也没有牺牲一点点品质。

这款净化器的外部采用了高质量的白料，在内部也使用了同样的材料。我们没有采用低一个档次的白料，更没有用黑料，因为黑料容易掺假，我们无法控制产品的整体品质。尽管内部材料用户看不到，但我们索性内外一致，全都使用了最好的材料，以此来保证品质。

真材实料也是一种效率

一分钱一分货，我们可以在各个环节上通过提升效率来降低成本，但材料上绝不敢有丝毫的“节俭”。

小米电助力自行车的销售价格是2999元，很多中国消费者认为价格有点儿高。在这款产品设计的初期，黄尉祥认为1999元是一个击穿市场的价格。但在设计、生产的过程中，因为要选用最好的材料和配件，成本怎么都降不下来。这也是需要取舍的，在品质和低价之间，黄尉祥要先保品质。

“把产品做到90分以上，其实你后期的成本会很低，这也是效率的一种。”

一家同类型的厂商踩过这样的雷：售价1999元的电助力车，因为采用了比较差的配置，在韩国市场销售后出现问题，被迫召回2万台。

“如果我们的硬件卡在1999元的价位上，风险很大。我们是单品公司，一旦出现大规模召回，一定是死路一条。所以，必须保证品质。避免后期的各种成本与麻烦，这也是一种提升效率的手段。”

第三节 在看不见的地方下功夫

拆机文化

有一个很悲催的事实，从小米手机1开始，小米和小米生态链上的每一款新产品发布，都会有一堆螺丝刀等着我们，这就是拆机。

一开始，大家都不相信小米手机那么高配置可以做到1999元的价格，一定要拆开来看。后来，对小米有“兴趣”的人越来越多，小米被拆机已经成为一种常态。每一款新品发布之后，都能看到网上有很多人晒拆机的文章。

好在，从设计第一款手机到电视、路由器，再到生态链上的一系列产品，我们一直奉行一个信条：AB面一致。

一开始我们是被拆，后来我们就开始主动拆。每一款产品发布的时候，我们会把零部件全部拆开来，给用户看，甚至在线下的小米之家还举办过拆机活动，把米粉邀请到现场，跟我们一起动手拆机，看看里面到底是什么东西。

久而久之，这些螺丝刀把我们逼到死角里，我们没有退路，必须把里子和面子做得一样精致。

在设计插线板的时候，我们发现所有插线板里都是飞线。即使市场上有些插线板外形还勉强看得过去，但是一旦拆开，看着里面松松垮垮的飞线，你一定不会有安全感。事实上也是，那样的布线存在着很多的隐患。如果有万分之一的可能，插线板焊点松动，都有可能引起火灾或是威胁到用户的人身安全。

只有万分之一的产品出质量问题，应该算是很高的良品率了。但对于小米生态链上动辄上千万的单一产品销量，就意味着有几千个“炸弹”存在。

后来我们的设计团队想到了铜带这个方案，插线板里面的铜带完全一次铸成。从来没有插线板企业这么干过。但我们想到并且做出来了。一次铸成的铜带，节省内部空间，确保安全，还提升了美感。

在插线板的发布会上，我们主动拆开产品，将内部晒给大家看。插线板是生态链早期的产品，从插线板开始，我们拆开机器、晒给用户看的行为，成为了一种常态。其实，当我们把内部的所有配件和结构展示给消费者的时候，我们内心真的感到很骄傲。

拆开行业的黑箱

我们在设计净水器的集成水路的时候，发现水路漏水是整个行业的痛点。其实还有一个更深层的原因：因为漏水，导致了水箱里的二次污染。即使你非常及时地更换了滤芯，但水箱里的二次污染问题仍旧无法解决，你喝到的水还是不安全的。

这个问题普通消费者是不懂的，但是行业内的人都知道这个问题一直存在。所以当我们把这个问题解决掉之后，得到了同行的认可。为什么我们这么在意同行的评价？他们懂行，我们做的东西必须经得起专业人员的推敲，他们说OK，说明这个东西是真的OK。如果连专业人士都觉得你这个东西不行，那么你的产品不就是所谓的讲情怀、炒噱头吗？

就好像消费者去买房，主要考虑的是房子的位置、房型、价格等这些外在的因素，而内行人一定还会多看看你盖楼的材料，施工的质量。

消费者一般都会看外在的东西，而懂行的人会看内里的东西，更深层次的东西。产品通常都是一个技术黑箱，消费者很难知道里面到底用了什么材料，里面是不是包含真正有用的技术。很多行业都是在利用信息的不对称来卖概念，而技术则一直躺在舒适区里，二三十年都没有变。

第四节 内测如同炼狱

内测和公测，在软件行业是非常普遍的一种手段，特别是游戏软件。小米把内测引入硬件领域，小米的每一代手机上市前，都要经过“炼狱”般的内测过程。

我们生态链上的硬件产品，也沿用了这个方法。所有产品必须通过严格的内测，我们才敢把它投放到市场上去。

小米手环是生态链上比较早的一款产品，当时我们的内测还没形成完整的体系，而那一次内测的规模比较大，前前后后发放了大约500个内测机。

后来我们把整个小米公司分为8个部门，每个部门都有助理，我们请他们帮我们挑选各个部门的内测人员。我们创建了一套内测系统，在小米内部有白名单。内测阶段是严格保密的，任何人都不能对外透露产品信息，所以白名单上的人并不多，并且都签署保密协议。

一开始我们内测机的发放范围比较大，比如小米手环前前后后几轮内测一共发放了500个产品。产品发放下去之后，我们会建一个“工作群”，内测人员在群里反馈各种意见。后来我们发现，大范围地发放内测产品效果并不太理想，因为人太多，并不是每个人的积极性都很高。你会发现，每次内测都积极吐槽并提出建议的，总是那一小部分人，这部分人就是那类真正喜欢各种智能产品的发烧友。后来我们缩小了内测的范围，结果发现人少了，发言的积极性反而更高，效率也更高。

到2016年年初，智能家庭推出了众筹平台，我们就在这个平台上开通了一个内测专线，内测机也开始收费，当然这个价格一定会低于未来产品上市的价格。

收费的内测，针对性变得更强。有动力花钱买产品的员工，说明他真的对这种产品有需求。在内测阶段，我们还设立了奖励机制，对于积极反馈的员工，我们会返款。对于提出有效建议或者发现bug^[1]的员工，我们甚至会全额返还他们的购买费用。这个阶段，众筹30台内测的机器，得到的反馈效果就已经非常理想，效率可能会高于以前发放200台内测机的效果。

内测要想达到高效率，最核心的要求就是要调动大家敢讲真话，吐槽越多，对产品越有利。有两个原因使得我们内测效率比较高：第一，小米的这群工程师中有一批发烧友，他们是对产品真正有爱的人，也真的非常懂产品；第二，小米这些工程师与生态链企业的人并不认识，吐槽起来不用顾及谁的面子。

小米的工程师身上，技术男的特质很明显，他们很多人的工作就是玩，玩就是工作，对产品的热爱是深入骨髓的。在内测的时候，他们不会考虑设计者、研发者面子上是不是好看，也没有被虚伪的外表包裹起来，有什么说什么，吐槽非常狠。生态链企业有时候也很怕内测这一关。

有一次，一款即将上市的产品进行内测，结果有位工程师感觉产品很烂，在群里连续吐嘈，然后转身就去买了一款竞争对手的产品。后来，这款被大家严重吐槽的产品，没有被小米生态链采用。

设计得再完美，但产品使用起来的各种场景却是无法提前预估的，所以内测这个环节必不可少。下面举两个小例子。

扫地机器人这款产品在用户用来开盖的地方，我们设计了一个微微的突起，提示用户可以从这里掀起盖子。但在内测的时候我们发现，不仔细看是看不到这个突起的。所以我们在最终产品上增加了一个小标签，让用户一开箱就知道这里有一个“机关”。

Yeelight的LED灯，起初设计成灯杆与灯座分离的结构，这种可插拔的设计使得产品的包装更精巧，运输和存放都更经济。但内测的时候我们发现，力气小一点儿的女生插拔起来非常吃力，需要找别人帮忙。我们发现100个内测人员里，有四五个人反映了这个问题。对这款产品的销量，我们本身的预估是很乐观的，但按照这个比率，如果卖出一百万台，就会有四五万人出现插拔吃力的问题，这无疑会是一个大麻烦。在得到内测人员的这个反馈后，我们紧急做了切换，宁肯包装大一些，运输成本高一些，也要改变这个设计方案。

内测，可以把我们认为已经很完美的产品投放到各种真实的使用场景中去，让问题一样一样地暴露出来。设立高效的内测机制，是我们认为硬件产品面市前必须经过的“炼狱”。内测会长达一两个月时间，只为了让问题充分暴露出来。只有把暴露出来的问题全部解决掉，才可以让产品进入下一个环节当中。

第五节 品控贯穿始终

生态链企业都是新创业的团队，在初期并没有严格的品控流程，只是在产品的标准上非常严苛，不合格的就毙掉，以此来避免出现品质问题。在摸索中，我们的品质管理也渐渐有了小米特色：品控前置，从设计阶段就开始介入，提前制定企业标准，品控严格贯穿全流程，对工厂进行全方位评估，创建预警机制，QC（质量控制）驻厂，加强小米和生态链两层负责制。

补位

刚开始进行品质管理的时候，我们也遇到了一些难题。创业公司在最初的人才招聘阶段，一般都是优先组建研发团队，先把产品做出来。而品控团队人员的招聘一般都比较晚，因为产品还没设计出来，招来人也无事可做。

所以，在生态链企业发展初期，就会出现一个大问题：品控介入得比较晚。品控人员一般都要到生产阶段甚至更晚才会介入，那个时候公司的产品已经基本成形，任何改动都意味着要付出巨大的时间成本，甚至需要把做好的模具废掉。此时，生态链企业的品控团队会非常为难。

我们遇到的这个问题，其实很多创业企业都遇到过，大家以为设计是设计，生产是生产，将二者完全割裂开来。品控人员在设计阶段不参与，到后期也很难有话语权。

我们发现这个问题之后，在生态链企业早期团队不完善的阶段，就采取了“补位”策略，先让我们小米自己的品控团队来配合他们一起做前期工作，从最开始的产品规格书的定义阶段就参与进来，等生态链自己的品控团队组建完成后，我们再把工作交接给他们。这也是小米生态赋能的一部分，生态链企业前期没有ID设计人员，我们补位；没有市场人员，我们补位；没有供应链管理人员，我们也补位。我们一步步帮助他们慢慢把团队组建完成。

慢慢完善起来的品控管理体系，其特点是前置并且贯穿生产的全过程，而且是从产品定义的时候就开始介入。比如在定义产品时，我们就要讨论这款产品应该符合哪些国家标准、行业标准、企业标准，将标准制定清晰，而且每一步都要用标准去检验。

在这里要特别强调一下，生态链很多产品都具有跨界的特点。我们面临的难题是，因为产品是跨界的，没有对应的国家标准或是行业标准可以参考，这种情况下我们就要尽早制定企业标准。最后产品封样的时候，就按照这个标准进行检验。

用手机的标准去做家电产品

除了跨界，在品控问题上我们运用了降维攻击的思路。我们几乎都是用做手机的标准去做家电产品，达到这样的要求真的不容易。

1MORE团队从做耳机的第一天起，就有一个梦想：自己的产品可以超越楼氏。楼氏是这个行业的一个标杆。然而与1MORE联合开发动铁耳机单元的供应商，一开始对1MORE提出这么高的质量标准要求表示不解：“当初1MORE团队成员找到我们，给我们提出了一个不可思议的高要求——他们准备用在99元的圈铁耳机上的动铁单元，不仅声音失真要远低于同行标准，还必须把频率响应的公差限制在极低范围之内。我们指出这要求太高，别说国内的企业，即使世界上最尖端的楼氏，公差要求也比这宽。”但是1MORE就是执着地认定了这个远超行业平均水平的标准，并且指派质量专家驻厂，与供应商一起解决产品品质的稳定性问题。

再说说米家电助力自行车。自行车制造业已经是相对成熟的一个产业，自行车不是精密设备，对制造业的要求不是很高，传统的自行车制造业的段差标准是5毫米，而米家电助力自行车要求必须控制在1毫米之内。

当然，并不是所有生态链企业都像1MORE、骑记一样认同在标准上进行“降维攻击”。作为一家独立的企业，它们更要考虑技术、时间、品质、成本、商业利益之间的平衡。如果我们是面对一家ODM企业，其实非常好管理，我们只要提出相关标准就可以，ODM厂商必须按照我们的标准执行。但我们和生态链企业是兄弟关系，我们是“帮忙”而不是“管理”。因为“屁股”坐在不同的地方，“脑袋”想的也难免不一样。

所以，我们慢慢找到一些方法，比如品控前置，相关人员在设计阶段就参与进来。比如在产品立项的时候，就制定企业标准，到验收的时候就严格执行，凡是不符合要求的，都要做出改进，尽量避免到后期产生不必要的麻烦。

生态链企业的品控团队由张维娜带领，维娜平时待人接物都很随和，可遇到品质问题，她丝毫不会妥协。工作中她比李宁宁更加“不招人喜欢”，生态链上的不少CEO也怕与她面对面交流。但接触时间久了，大家就能够理解到其背后的良苦用心，毕竟，品质是我们共同的生命线。

多维度评估

生态链企业选择哪家工厂生产，我们是没有决定权的。但生态链上很多企业都处于创业初期，如何选择工厂，如何与工厂高效合作，它们并不了解，甚至对于一家工厂的资质到底如何，它们也很难准确地评估。

举个例子，有的企业说它给国际大牌做过产品，其实它有可能是跟某个国际大牌谈过，也试产过，但最后IT能力不行，国际大牌并没有选择在这家工厂生产；也有的是大牌确实在这家工厂量产了，但工厂品质管理一直上不去，良品率一直很低，成本一直居高不下，大牌就把户品转到其他有竞争力的工厂生产了；还有第三种可能，大牌确实是找这家工厂生产了，但它只是二供或三供，获得的订单份额很低，只是作为备选工厂，以备不时之需。

所以，只听对方过往的经历，很难准确判断这家工厂的真正实力。张维娜的团队有着非常丰富的供应链评估经验，在生态链企业选择一家工厂的时候，我们就会跟着他们一起去实地考察，全方位评估这家工厂的资质。

比如，有一家生态链企业要做羽绒服，我们的品控团队跟着这家企业的人去评估了好几家羽绒服厂。他们自己最后选择了北京的一家工厂，但我们的品控团队认为这家工厂的生产能力不足。于是，我们向这家生态链企业发出预警，明确指出这家工厂存在的问题，它们目前的工艺流程难以生产质量稳定的产品。如果生态链企业坚持选择这家工厂，我们就要求其必须有质量控制人员常驻工厂。如果质量控制人员没有到位，我们是不允许这家工厂出货的。

我们不希望对工厂的评估中加入过多的感性色彩，不是凭关系或是过往的经验进行判断。我们制定了一份供应商评价表，在考察评估的时候，每个品控工程师都会多维度进行科学评价。如果一家工厂低于我们要求的平均分，我们就会给出预警。被预警后，生态链企业有两个选择：要么更换新的工厂，要么派驻厂工程师，跟工厂一起整改，直至达到要求。

当然，随着这份表格上出现的工厂越来越多，我们考察的工厂也越来越多，将来会产生一份“白名单”，一份“黑名单”。随着我们对供应商越来越了解，就能更好地帮助生态链企业找到最匹配的供应商。这份评估表和预警机制，也是我们与生态链企业达成一致的纽带，它们帮助我们避免因为评价标准的不统一，而带来管理分歧和内耗。

品控是一个非常复杂且庞大的体系，我们这一节讲的内容并不完整。我们在这里特意加上一节关于品控的内容，就是想告诉所有的创业者，在任何情况下，产品品质是根本，任何细节都不能放过。本书的下篇讲述了小米对于产品的态度，无论是产品定义还是产品设计，最后都要落实到一款好的产品上。所以，品质是小米对生态链产品的核心要求。

讲真

对硬件制造要有敬畏之心

黄尉祥 骑记创始人

我以前是做软件、做互联网的，觉得做出东西来并不难。但当我进入硬件领域，进入制造业，我深刻地理解了一点：所有人都能做出样品，但不是所有人都能做出产品。对硬件制造这件事，要有足够的尊重和敬畏之心。硬件有自己的客观规律，不是你今天设计出一个东西来，明天就能做出来。只有尊重它，才能把最难的问题都想到，要考虑到每一个环节，甚至做最坏的打算。对于生产制造和产品供应环节，我们做互联网的人更需要一种谦卑的态度，不然这件事情一定会被搞砸。

现在都在讲互联网＋，传统制造业都在转型升级。我认为企业的制造能力是前面的这个“1”，所有互联网的方法论都是为了提升效率，是后面的那些“0”。如果没有前面的这个“1”，后面的“0”再多也没有意义。互联网是后面的“0”，可以无数倍地放大互联网的能力，解决行业痛点，提升效率。

从样品到产品，就是这个“1”产生的过程，这太难了。

[1]bug指在电脑系统或程序中，未被发现的缺陷或问题。——编者注