第二章 精准产品定义

方向错了，一切都没有意义。如果一个产品本身定义错了，那之后的努力都是徒劳。

创业大潮的兴起，激发出年轻人更多的创新热情，创新想法层出不穷。但我们也要看到创业失败率高的现状。创业成功率并不高，很多企业在融资到A轮、B轮后，还是会遇到各种各样的困难，难以为继。

无论是硬件项目，还是软件项目，创业失败的原因多种多样，在所有问题之中，有一个问题最可怕：方向性错误。

如果一个产品本身定义错了，出发时的方向选错了，那之后的努力都是徒劳。

和软件项目相比，硬件创业项目通常研发周期更长，投入更大，如各种模型、功能样机、模具，费用价格不菲。一旦方向出错了，或者说产品定义不准，所有投入有可能都会打水漂，风险极大。

软件产品讲究的是小步快跑、快速迭代，硬件创业则无疑要做到“首战即决战”，争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。如果不能一战而胜，投资者信心不足，极有可能造成资金链断裂的局面，也会导致团队士气低落。要做到一战而胜，精准的产品定义不可或缺。

那么，究竟什么样的产品定义才算精准呢？我们认为它包含以下几个方面：

第一，用户群精准；

第二，对用户群需求和人性的把握精准；

第三，功能设定精准；

第四，直指产业级痛点；

第五，品质把握精准；

第六，产品的定价精准；

第七，将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，是最高境界的精准。

如此广泛的产品定义，要如何做到定义精准呢？很简单，靠人。小米的产品经理在过去几年中一直在高密度地“打仗”，他们在各种产品研发中积累了丰富的经验。德哥有时会调侃我们，说这么高密度的硬件之仗，傻子都学会怎么打仗了。

是啊，小米生态链每年都要定义太多产品，这些产品并不都是成功的，也会有很多失败的例子。用户能看到的，大多是我们经过层层选拔、过关斩将，才敢放到市场上的产品，实际上有很多产品在定义阶段、设计阶段、生产阶段，甚至是内测阶段被毙掉。我们最后筛选出来的产品定义都很精准，而这个过程中我们付出了巨大的代价。

如今，我们很幸运，有一群中国硬件领域顶级聪明的产品经理，他们足够开放，又在高密度的作战中不断地总结着成功的经验和失败的教训。本章战地笔记，就是我们“打仗”之中对产品定义领域的些许经验总结。

第一节 满足80%用户的80%需求

我们说产品定义要精准，第一条就是精准地选择用户群体。这里需要注意的一点是，精准选择用户群体，不能等同于选择细分的小众市场。事实上，无论是福斯市场还是小众市场，你都可以精准地选择。[书籍首发微信jnztxy朋友圈]

要做就做最大的市场

小米生态链一开始在定义产品时首选的是福斯市场，这既和我们选择的产品类别有关，也与我们对于整个时代发展的判断相关。

产品大体上可以分为两种，一种是标准化程度高、通用功能性强的产品，另一类是满足个性化需求、帮助人们彰显个体身份差异、强调情感化的产品。标准化程度高的、通用的功能性产品，具有先天的效率优势，无疑更适合大市场，适合服务于大多数人。而小米生态链选择的产品品类恰恰都是这一类。

我们选择大市场的第二个理由是，消费升级是一个全民现象，所有人都在原先的生活条件基础上提升了生活品质，这就造就了一个庞大的、对于高品质产品有强烈需求的市场。

第三个选择大市场的原因是互联网人口红利。正如我们之前的判断，互联网分为三个阶段，第一个是传统互联网阶段，第二个是移动互联网阶段，第三个是IoT阶段。我们看到，全球的互联网大国都是人口大国，互联网是继制造业之后，又一个可以享受人口红利的行业。毫无疑问，传统互联网享受了人口红利之后，移动互联网正在享受这个红利。接下来，IoT和智能硬件领域的人口红利刚刚开场。我们认为，这是一片比“蓝”还“蓝”的海。

要做就做最大的市场，不是说小市场不好，而是因为如今的互联网时代，让我们有机会去挑战福斯市场，从福斯市场分一杯羹出来，也给了我们机会去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最广的大市场。

这就是我们的逻辑：认准趋势，找到大市场，和一众兄弟，干一票大事，何其痛快而淋漓！

另一方面，互联网作为一种思维方式，其实比较强调用低毛利甚至免费的产品迅速地获取海量用户，在这个海量用户的基础上，再做些高毛利的长尾产品。做大市场，获取海量用户，也是互联网思维的内在逻辑。

很多人都认为大市场肯定很难做，而小市场则相对好做些。其实并非如此。从人才角度来讲，福斯市场由于吸引了各色人等的进入，其实人才的平均水平反而更低，也就是说竞争反而没有想象中的激烈，只要你做得好一点儿，就能脱颖而出。而通常大家认为的小众市场中，聚集了大量的极客和高手，人才的平均水平很高，你要切入这些市场反而难上加难。

聚焦刚需，反而简单

那么，到底什么是大市场？我们有一个简单的使用原则：80%—80%原则。也就是说，我们定义产品的时候，要着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚需。

消费者的需求的确是多样化、个性化的，是离散的，对于人性的把握似乎非常难。曾经有一个兄弟来问德哥，说通过做用户调研发现了几百个的用户痛点，不知道怎么做选择。德哥说，其实很简单，当你用“80%用户的80%需求”这条标准去筛选时，你会发现几百个痛点中能够留下来的就只有少数几个了，一切就变得简单了。

举个例子，我们在定义华米的第一代手环时，有人希望待机时间久、有人追求外观时尚、有人希望屏幕亮、有人希望具备闹钟功能、有人希望做定制……需求数不胜数。但当我们运用80%—80%原则的时候，其实刚需就陡然降为3个：计步、测睡眠、闹钟功能。所以在这样的指导原则下，让我们对产品定义的效率提高了，后续的研发工作也有了明确的目标。

在功能这个层面上，我们秉承的是宁减勿加。功能的增加，要考虑两点：

第一，它是否增加了不必要的成本。硬件每一个功能的增加，都会直接体现在成本上，做福斯市场，就不能让福斯为小众的需求去买单；

第二，即便在不增加成本的情况下，比如只在软件上增加了功能，我们也要考虑这会不会让用户的体验变得更复杂。如果不是刚需，又让用户感到复杂，我们绝不会增加这项功能。

绕开核心功能等于放弃福斯市场

所谓“很特别”的功能往往不是“80%用户的80%需求”。当创业公司绕开核心功能，去专注于那些有噱头的功能时，从某种意义上也就放弃了福斯市场的红利。

2012年，杨华的团队着力打造一款“菜煲”，这款菜煲以做菜为主，做饭为辅。这听起来很酷，毕竟市面上电饭煲很常见，但几乎没人见过“电菜煲”。杨华团队软硬件的开发能力都很强，早年曾为苹果公司做过很多款home kit（智能家居平台）产品。

这样一群人去做一款“菜煲”，无疑是一个听起来就很特别的事。实际上，他们做得也还不错：菜煲设计非常精致，众筹的1000台很快售罄。他们创建了可以提供菜谱的App，至今仍有用户在上传菜谱。他们在那时候就研发了温度曲线，对温度变化进行实时显示，他们甚至设计了人体感应功能，每当有人靠近时，菜煲就可以自动激活屏幕，播放广告。可以说，他们为自己未来商业模式的拓展铺垫了很多，创造了很多可能性。

但是，当时“菜煲”这样的定义依然有它的尴尬之处。主要在于：你其实是把福斯产品小众化了，在属性上把定义狭窄化了。这样的定义最大的问题是不符合福斯认知，所以就会存在教育市场的成本，也因此不具备大规模生产的基础。规模生产对做硬件来讲非常重要，有了规模才能够真正降低成本，维系供应链，产生现金流，让团队能够继续研发和迭代产品。

还有一点，未来智能硬件商业模式延展的可能性，也与有多少硬件铺到市场中密切相关。数量越多，商业延展可能性越大。硬件是智能的触点，只有它铺设的范围足够广，与用户的接触足够近，智能才具备发展的可能性。

回首2013年，当时我们接触纯米团队的第一个问题就是，是否要放弃“菜煲”这样的小众产品，聚焦80%用户的80%需求，做出一款煮饭功能非常好的电饭煲。

非常幸运，在那个时间点，我们的理念得到了纯米老大杨华的认可，双方达成共识。于是才有了米家电饭煲这样口碑与销量的双高之作。

所以，在福斯市场之中，不要回避核心需求。要坚定不移地解决80%用户的80%需求。

第二节 守正方可出奇：回归产品核心功能

出奇制胜，容易剑走偏锋

说实话，在硬件领域，做福斯产品的小公司真的很难。因为通常而言，福斯产品领域已经汇聚了很多成熟的玩家，它们无论从资金、技术积淀、供应链资源上都比小创业公司更具有优势。

因此，我们常会看到，很多创业公司在选择做福斯产品的时候都更倾向于走“出奇制胜”的路子，绕开主要的功能点，而去着力打造或添加一些消费者认为是“噱头”的卖点。当然，这样的思路是有一些道理的，因为产品主要的核心功能很难与大的厂家竞争，所以就要试图侧面攻击，避实就虚，绕开核心功能上的实力悬殊，以添加“特别”的功能来博得一席之地。

很多创业公司都容易陷入这样的思路，并且不断地“催眠”自己：这些“特别”的功能真的很重要，是公司的机会和方向，是创新。然而这种思路的最大问题就是，这些“特别”功能真的是广大用户最关心和最需要的吗？

很遗憾，有时候，大家费尽心思琢磨出来的所谓创新点，实际上只是在有意识地逃避那些产品最有价值的核心功能。而这些被绕开的核心功能，恰恰才是福斯用户最需要的。所以，当创业公司绕开核心功能，去专注于那些有噱头的功能时，就已经走偏了。

正面迎战，不躲不闪

在创办小米的时候，雷总就说过：我们就是想做一部打电话非常好用的手机。没错，手机最核心的功能就是通话。当然，随着技术的发展，现在手机的定义已经不再仅仅是通话工具，而是随身的“小电脑”，在通话之外，上网也变成了核心功能。

80%—80%原则的核心就是做福斯市场，在这样的原则之下要求我们必须聚焦产品的核心功能，正面迎战福斯市场的竞争。

大家可以看到，市场上曾经有很多空气净化器价格非常高，产品具有很多消费者搞不懂的功能，让消费者感觉非常尖端、技术超凡，高价一定是值得的。但从本质上来讲，用户购买空气净化器的核心初衷是更有效、更快速地净化室内空气。

在谈到核心功能的时候，我们还是讲一下电饭煲这个例子。我们投资做电饭煲的目的，就是想让中国人也可以在家里煲出香喷喷的米饭，口感不比日本人做的差。在做这款电饭煲的时候，我们用了几吨米去测试不同水质、不同米种、不同海拔等因素影响下，如何能做出软硬适当且晶莹剔透的米饭。我们的注意力并没有放在那些用户搞不懂的名词或者噱头上。

很多企业都说自己如何进行创新，但它们的创新往往偏离了核心功能，违背了产品的初衷。在做产品定义的时候，我们一定要时时刻刻提醒自己，这个产品要提供的核心功能是什么，让创新围绕核心功能展开，在核心功能上进行突破，做到同类产品中的最好，不回避正面战场。

比如我们做电饭煲，不仅要面对国内一线品牌的竞争，甚至不回避和日本一线品牌一较高下。日本电饭煲基本代表了全球最好的水平，我们正面迎战，在核心功能上没有输给它们。

所以我们回到一个简单的问题：你是要在福斯市场中做福斯产品吗？你做好准备了吗？福斯市场必定强手如林，但你必须正面迎击。因为，当你放弃了正面迎战那些已存在的竞争对手，放弃了专注产品核心功能时，你也就失去了福斯市场。

今天，小米生态链的选择是做福斯产品。我们最想实现的就是让更多的人拥有更高品质的生活。正是这一点让我们这些产品人兴奋，我们的产品可以普惠，这事儿想想就让人热血沸腾。中国人可以和任何发达国家一样，拥有一口可以蒸出好饭的锅，一台真正可以保护眼睛的LED灯，一台让室内空气变得干净的空气净化器，一台让我们可以放心喝水的净水器。

好产品是稀缺的

与此同时，我们觉得非常幸运的一点是，当下的市场也给我们提供了做福斯产品的巨大机遇。因为在中国的福斯产品市场中，高品质而且价格合理的产品是非常稀缺的，我们在市场上看到的产品要么是廉价低质的，要么是质量不错但价格大大超越价值的所谓“高档货”。

这样的市场事实上是对国人的消费权利的侵犯。要么你忍耐着凑合使用毫无品质的东西，要么多掏钱，虽然有点儿亏，但好歹产品有品质。再不然就是出国购买或是海淘。这些年国人被老外热嘲的“New money”（暴发户）的购物疯狂，其实不过是因为人们想拥有价格合理而又有品质的产品而已。

这是真实的、迫切的需求，而福斯需求迫切之处正是市场趋势之所在。所以我们说我们今天是幸运的，能够在市场的大趋势之下去实现我们对产品的理想。

讲真

先守正再出奇

刘新宇 小米生态链产品总监

每个品类都要有一两个关键的点。比如净化器，可能既要将空气净化得非常干净，同时它工作起来还要安静。一个品类里往往至少要有一两个吸引人的点，因为用户对它的认知就基于这两个点。

守正方可出奇，我们不能回避正面的、基本的东西，不能老想着出奇制胜。我见过很多创业者本能地避开这些基本的点。因为他们会假设，如果无法超越这个行业里比较强的对手，基于市场的残酷性，就本能地避开这些基本的点，然后去叠加一些创新点。后来我们跟一些创业者讨论，其实如果不能在最核心的点上去推动产品进步的话，那些所谓的创新点，往往也是别人能够考虑到的。

其实我们一直在寻找最认真、最有决心的推动行业进步的团队。比如我们在电动牙刷领域看了两年，基本上所有做电动牙刷的团队都找过我，很多创业者上来就讲这个市场如何好，机会如何好，我都不太在意。因为不是说市场好，就是留给你的。关键是要讲清楚你跟一流大厂的差距在哪里，最大的技术难点在哪里，如何去克服。

一个真正能够讲清楚行业痛点并找到相应办法克服的团队，是我们要找的团队。所以我们最看重的是在核心点上有机会突破的团队，然后再看一些别的点。

第三节 解决产业级痛点，做下一代产品

在小米生态链的投资逻辑里，我们曾经谈到过痛点的问题。我们选择投资领域，一定要存在不足和痛点。痛点程度越深、出现频次越高，解决这些问题带来的产品势能就会越大。小米生态链的体系下出现过很多爆款产品，基本盘就在于它们的核心功能切中了用户的痛点，而且痛点解决得足够好。

三个层次的痛点

深入一点儿来谈，其实痛点可以分三层：

第一层是产品级的痛点，指的是用户使用产品时碰到的问题，或是没有达到理想状态的情况。如何找到产品级的痛点？一个简单的办法是，在天猫、京东上看看同类产品的用户评价，尤其是差评的内容。可能看一百条、两百条，看不出什么端倪，但要是看了一万条、两万条甚至更多条，肯定就有感觉了。所有用户的意见都摆在那里，就看你怎么去挖掘、总结、筛选。找到痛点，解决好这些问题，这个产品至少能拿到八十分。

第二层是产业级的痛点，也就是产业普遍存在的没有解决的重要问题，解决了产业级痛点，才可以说做出了“下一代产品”，才有望成为行业的引领者。产业级的痛点之所以存在，一方面是由于技术的发展水平不够，无法解决眼前的问题，另一方面则是由于大部分企业仍待在自己的舒适区里，对这些存在多年的痛点视而不见，而消费者有时候也容易把这种痛点当成理所当然的，能忍就忍了。

第三层是社会级的痛点，即整个社会普遍存在的问题，比如空气质量问题，这甚至成了全球性的社会问题。空气净化器就是针对这个社会痛点热销起来的产品。再比如净水器，水质的问题也是全国都存在的难题，而且因为对生活品质的追求，近几年用户对净水的需求越来越大。净水器市场的爆发，也是为了解决这一社会层面的痛点。

产业级痛点是颠覆行业的机遇

在这三个痛点之中，产品级的痛点相对好理解，社会级的痛点可遇不可求，产业级的痛点是我们最容易抓住的颠覆行业的机遇。所以我们重点来谈一下产业级痛点。

当我们决定与云米一起开发净水器产品时，我们发现当时市场上几乎所有的净水器产品都存在漏水的问题。当时在百度搜索“净水器漏水”，会出现1000万条搜索结果，说明所有品牌或多或少都存在这个问题，这真是用户“心中的痛”。显然，这是一个典型的产业级痛点。想进入这个产业，我们就必须攻破这个痛点。

解决漏水问题最重要的方法就是尽可能减少净水器的内部管路连接零件。其实几年前，就有人提出过用集成水路的方式来替代净水器管路连接的想法。但是几年过去，集成水路依然是整个行业悬而未决的难题，没有一家企业尝试采用集成水路方式。这是为什么？

首先，集成水路的开发难度大，需要设计材料、模具、流体力学、水化学、电化学等多方面的知识，对一个团队的人才结构要求很高。必须要有跨界的人才、有足够的决心才能去做这件事。很多传统的净水器公司研发人员，通常习惯于依靠以往的经验对产品进行改良和改善，经验主义本身就在束缚他们的创新思维。

其次，集成水路开发的成本极高。传统的管路连接方式在开发层面已经成熟，有既有的模具、成熟的供应链支持。而开发集成水路，要对原材料的搭配、工艺、模具等方面重新进行开发，可以说是一项颠覆性的创新

技术创新是有风险的，没有明确的路径，就像在一个黑暗的环境里面摸索，不知道结果会怎么样，但必须要把大量资金投进去。这就是为什么痛点一直存在，但行业里的很多企业都对其“视而不见”。

在下决心要“搞定”这个行业痛点的初期，陈小平有种担心：因为是从零起步开发全新方案，团队成员都不知道什么样的技术路线可以取得成功。但一个产品切入市场的窗口期很短，云米不可能无限期地研发这个产品。

云米团队在讨论方案时，用了100多页A0纸，密密麻麻排满两面墙，共需解决2380项问题痛点

要赌，就赌一把大的。云米设计了三套方案，同时推进，平行试错！为了把一款产品做到极致，大家都没有退路，必须把它搞定，只是需要考虑选择什么样的路径、付出什么样的代价去搞定而已。

云米组成了一个跨行业的团队，覆盖了开发集成水路的各领域的专业人才，从不同的思维和专业角度去突破这个难题，从三条技术路线同步探索。无疑，这样做意味着更大的资源投入，但我们可以在与时间的赛跑中获得先机。

“因为在时间上我们承担不起一个方案不行，再从头尝试另一个方案的风险。”陈小平下定决心的时候，心里一直有股信念，感觉这事儿一定能够做好。但在取得成功之后，他突然在一瞬间感到后怕：“如果当时我们没有搞定，这个公司就挂了。”

（图左为陈小平，图右为雷军）

这是一套非常复杂的工艺。有些企业看到我们的产品设计，买回去拆开来研究，想按照这个模式生产，它们做了模具，但就是做不出产品，后来只好放弃了。

其他企业是无法模仿成功的，这其中有两个原因：第一，小米净水器在设计的过程中，生成了400多项专利，其中发明专利就有100多项，零部件的创新率达到90%以上；第二云米是由几十个资深的、跨行业的工程师同时发力，用3套方案试错的，把近20种原材料按照不同比例混合，前前后后调配出300多种材料，在3套模具中进行测试。

在这个过程中，模具有问题就更改模具，工艺有问题就更改工艺，材料有问题就重新调整材料，大家不断地摸索和迭代，铆足劲儿加班加点拼出了最佳方案。一般企业要是想自己研究出来，估计最少也得需要两三年时间。模仿者做出形状一样的模具不难，但要试出这个材料配方就太难了

在下定决心和资源投入之外，这个案例还包含我们对方法和路径的思考。小米净水器这款产品的技术现在处于全球领先地位，很多企业都主动来寻求合作。甚至当我们开始研发第二代产品时，别的企业连第一代产品都没开发出来，这就使我们具备了领先势能。

如今，这一行业痛点已经被我们和云米解决，产品出来后一战成名，有了口碑。由于这个行业痛点已经不存在，其他企业想要超越，就不能在这个方面下功夫了，必然要再找其他可以颠覆的机会和方向。

我们承认，解决产业级的问题要付出巨大的代价，还要面临极大的风险。所以目前国内很多产业级的痛点无法解决，其根本原因并不是我们不具备解决问题的能力，而是很多人缺乏破釜沉舟去解决问题的决心。

选择解决产业问题，实际上也是我们价值观的一种体现：我们是否要挑战这些难点？不要总是微调，甚至不改，不要只去追求更便宜的。我们要推进产业向前，实现自己的价值。

然而解决产业问题，不仅仅是价值观的问题。实际上，从硬件企业的长远发展来讲，尝试解决产业的问题具有巨大的价值。

云米研发成功的集成水路，被誉为推动整个行业加速进步了五年的一次大革新。如今的云米无论是在拓展渠道客户，还是在对外合作方面，都获得了前所未有的竞争力。

所以我们认为，如果一个产品试图在成熟的市场中夺得较大的份额，痛点就不能局限在产品端。解决产业级的痛点事实上会为企业在市场竞争中创造一定的时间优势，让产品在行业中的地位更稳固。即便我们后续会遇到其他厂家跟进甚至模仿，但差距始终都会存在。只有不断开拓、精益求精才是真正的王道，一款产品只有经得起专业的推敲才能走得更远。

讲真

牢牢把握住行业发展方向

刘新宇 小米生态链产品总监

做一个产品，要跟这个产业的升级方向保持一致。我们作为创业团队，具有一项优势，就是没有包袱。不用去考虑那些低端产品的影响，只需要牢牢把握住行业未来的发展方向。

比如我们做的电饭煲是一款中高端的产品，那整个行业在升级的时候，一定会遇到我们，只是我们先走了一步。随着时间的推移，我们的优势一定会越来越明显。所以我们做产品的思路是，一定要做行业里的技术领先者，站在前面等大家。

第四节 福斯产品高质化

前面我们讲了，一定要做最大的市场，聚焦80%用户的80%需求，并且正面迎击，围绕用户刚需解决其痛点。那么在福斯市场，还有哪些定义产品的秘诀？

其实，我们可以换一个角度思考，福斯市场中的产品就是人人都需要的产品。那么这样的品类中，什么样的产品最受福斯欢迎？

答案就是我们要讲的下一条原则：福斯产品高质化。

更挑剔的新一代消费者

大部分商家都会宣称自家的产品品质是最棒的，但对于什么是高品质产品，出生于不同年代的人有不同的标准，80后、90后对于品质的要求，要明显高于六十七年代出生的人。

过去在物质匮乏的年代，人们的消费习惯是买到满足功能性需求的产品即可。比如电饭煲能煮熟饭就好，热水壶能烧开水就好。因为物质匮乏，那是一个用“有”来对抗“无”的时代，解决实际需求即可。人们对产品质量、售后服务或是外观，都没有太高的要求。

而现在已经进入物质丰富并且过剩的时代，人们在市场上可以有更多的选择，消费水平也在提升，随之更注重产品的品质。

还有一个重要因素，随着80后、90后逐渐成长起来，他们正在成为新一代主流消费者。这一代人普遍是在物质丰富的环境下长大，生来就没有上一代人经历过的那种严重的物质匮乏感，他们的消费特征与上一代人完全不同。当你一出生面对的就是物质不紧缺，可以有很多选择，那么你自然而然地会追求品质。

其实，80后、90后对品质的需求，并不取决于他们手中可支配财富的多少，而是因为时代不同，形成了不同的消费观。这些新一代消费者对于产品的美学品质、用户体验，还有产品指标，都会更加挑剔。

一方面是经济在快速发展，另一方面是这样一个新消费群体在成长，这使得如今的中国，开始进入一个新阶段，即为“高品质”买单的消费阶段。

我们在定义产品的时候，就是要抓住这样的趋势，要对开发何种品质的产品做到心中有数，不要以上一代人对产品品质的要求来应对更加挑剔的新一代消费者。

高品质产品要么提高效率，要么带来更好的用户体验

究竟什么是高品质？我们可以列出很多高品质产品的具体表现，例如更美观的造型、更精湛的工艺、更可靠的功能、维护保养更方便等等。

这些高品质的特征，大体上可以分为两大类。

第一类是提高效率。

例如米家扫地机器人，主打特色：把地扫得又干净又快，这其实就是一个典型的效率问题，好产品就是要让生活更简单，让人们从繁重的家务中解脱出来。空气净化器要更快地、更彻底地净化空气，而且通过远程控制可以提前开始工作，这也是效率问题。不用起床，只要用手机轻轻一点就可以关灯，也是效率问题，Yeelight智能灯就可以轻轻松松做到远端操控。戴森（dyson）吸尘器的无集尘袋、免更换滤网等功能，让产品维护变得更简单、便捷，同样也是解决效率问题。

这些有点儿像我们平时说的“懒人经济”，其本质是提高生活效率。

第二类是更好的用户体验。

更美观的造型说的是用户体验，通过手环自动检测用户是否睡着来实现自动关灯，也是一种用户体验。良好的用户体验会让用户在使用产品的过程中产生各种奇妙的心理感受。我们不仅要关注用户体验，还要致力于打造超预期的用户体验。只有超预期的用户体验，才能带来好的口碑。雷总曾经讲过这样一件事：

我怀着无比崇敬的心情去了迪拜，一进入帆船酒店，就感觉金碧辉煌，好像墙上真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。所以我觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我的预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，所以我失望了。口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的服务要好，但是它没有超越用户的预期。海底捞破破烂烂的，进去闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内的很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。

我们做高品质产品，要紧紧抓住这两个发力点，要么极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；要么设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜，也给用户一个可以分享给亲朋好友的好题材。

少做，才能做精

做高品质产品最大的诀窍是，少做产品，只做精品。

不少企业做产品喜欢用“机海战略”，直接做出数十款甚至上百款产品去覆盖市场，反正这么多款，总有一款适合消费者，经销商可以从中挑出自认为好卖的款式，用户也能找到真正适合自己的。“机海战略”背后的逻辑是不把鸡蛋放在一个篮子里边，通过试错法找出最适合市场的产品。这有点儿像我们前面讲过的传统战争的打法，不知道敌人在哪里，用100门大炮一阵狂轰滥炸，总能打下来。

“机海战略”的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面，很难做出真正意义上的精品。

事实上，对于标准化程度高、通用的功能性产品而言，这种用多款产品去覆盖市场的方法作用很有限。没有精品，很难产生好的口碑，很难引爆市场。

我们的打法是只做一款产品，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。

对标全世界最好的产品

每一个去日本旅游回来的中国人，感触最深的一点就是日本的米饭好吃。这恐怕是80%的人最深刻的一个“日本印象”。电饭煲在中国普及20多年了，人们现在已经清楚地知道好米饭与差米饭之间的口感差别，所以我们看到去日本背回电饭煲的人也越来越多。

对于电饭煲这样一种福斯产品，我们在研发阶段直接对标国际最领先的技术方案，我们查找全世界的相关专利后，选择了压力IH技术方案，旨在提高国产电饭煲的品质。

实际上，要在中国做出一口好的电饭煲真的很难。在日本，当地大米的品种优良，并且种类少。而国内大米品种繁多，据不完全统计有1000多种，南方与北方的大米味道和口感差别很大。北方是1年1季米，南方则是1年3季米，市场上还有各种为了提高亩产量而杂交创新的品种。同时，影响米饭口感的因素也非常多，除了不同的品种，还有不同的水质，不同的海拔高度，不同的大气压力，不同的升温速度，等等。我们计算过，大约有81个影响因素。即使我们采用了最先进的压力IH技术方案，但国内的品种、水质、地理环境等因素也要比日本复杂百倍，所以我们只有进行海量的实验，才能真正做出一锅好吃的米饭。

那时候，我们在纯米的实验室里摆了十几口从日本带回来的各大品牌的电饭煲，与我们设计出来的锅同时煮饭。每天都是一边对比，一边调整我们的硬件设计和软件设计。米家压力IH电饭煲发布之前，研发工作就用了一年多时间，并且用掉了好几吨大米反复进行实验。直到有一天，我们的电饭煲煮出来的米饭，吃上去与日本电饭煲不再有任何差别。

千万别说我们浪费粮食，因为不做这么多实验，不进行无数次地修改与调整，用户就无法吃到晶莹剔透、软硬适当、软糯可口的米饭。

很有意思，米家一代电饭煲做出来之后，竟然在日本国内引起不小的骚动。日本的电视台特意做了一次盲测，将用米家电饭煲煮好的米饭与日本电饭煲煮好的米饭一起端给消费者品尝，结果现场10个人中有6个人认为米家电饭煲做出来的米饭更好吃。这正是我们的心愿，做出一口好锅，不仅让中国人吃到好吃的米饭，还要把这个锅卖回日本去。

米家电饭煲、小米插线板、移动电源、LED灯，一款款在人们生活中已经习以为常的产品，通过我们福斯产品高质化的策略，在提高用户生活品质的同时，也为我们自己打下了一大片市场。

第五节 小众产品福斯化

“福斯”是小米生态链关注的重心。它具有两层含义，一层是关注福斯市场；另外一层，是将小众的产品福斯化。小米手环就是最典型的小众产品福斯化的例子。接下来我们说一说，如何把小众产品变为福斯产品。

用低价降低门槛，在功能上做减法

在2013年年底我们决定做智能手环的时候，这类产品已经是一个创业热点，不少创业公司正在这个领域打拼。这个行业的特点很明显：新兴的热门产品市场，参与竞争的品牌众多，行业处于起步阶段，用户量少，价格偏高。

那时候的国产手环价格大多在500～800元，进口手环的价格基本在800～1500元。智能手环对于年轻人来说，的确是一个新鲜事物：高科技、时尚、酷炫。但价格门槛摆在那里，阻断了不少年轻人的好奇心，很多年轻消费者因为价格高而放弃了这个尝鲜的机会。这种困境使得手环市场增长非常缓慢，手环长期徘徊在小众市场中。

面对这种情况，我们决定用福斯市场的逻辑去做小众市场，一定要把“尝鲜”的门槛降下来，让福斯用户能以较低的成本、便捷的方式获得这个产品。

在给小米手环下定义时，我们先把传统手环的痛点全都梳理了一遍，发现了近100个痛点，然后按照80%—80%的原则，找出重合度最高的痛点，最后总结出3个核心：

第一是价格高，门槛高。

第二是功能太多、太复杂，80%的功能基本用不上。这里产生了两个后果：一是用户体验不好，二是功能多就必然导致成本高，80%用户用不到那80%的功能，但他们要为这80%的功能付费。此外，当时手环普遍待机时间短，充电频率高，反而增加用户使用产品的负担。当然，待机时间短跟功能复杂也有关系。我们发现，每天必须充电就是苹果手表用户最集中的一个吐槽点。说明待机时间短是一个行业痛点。

第三是当时的手环没有用户黏性。很多用户不会长期佩戴此款产品，手环是一个可有可无的“配件”，一旦过了新鲜期就会被闲置起来。

你会发现，导致手环徘徊在小众市场的几个痛点之间相互关联，功能多导致价格高；价格高导致门槛高，阻碍用户尝试；那么贵买来一个产品，待机时间短，又没有特别实用的功能，导致用户体验不好，无法在用户群体中形成口碑效应。如此恶性循环，无法突破小众范畴。

所以我们当时要精准定义，首先只保留80%用户最看重的80%功能，就是计步、监测睡眠、计算卡路里、来电提醒这几项刚需。其次彻底砍掉了那些用户基本用不到的功能，保留适合80%用户的共性需求，这样做使得用户体验变得简单便捷，并且大大降低了成本。

用80%用户的需求做完产品功能的减法后，我们开始思考一个非常重要的点，如何为它增加黏性？我们发掘了一个很酷的功能点：为手机解锁。2013年，手机的指纹解锁功能尚未普及，人们每天平均通过输入密码或图案解锁来打开手机的次数不低于100次。当小米手环靠近手机的时候，手机就可自动解锁。这个功能给米粉带来极大的便利，深受用户喜爱，我们通过这项技术手段将手环与手机紧紧地“黏”在一起。

雷总就是一个典型用户，有一天早上他出门时忘了带手环，一整天都要不停地输入手机的解锁密码，后来实在无法忍受，只好请人回家帮他把手环取过来。

那么，小米手环的精准定义出来了：

第一，只卖79元，以极低的价格打破了用户尝鲜的门槛；

第二，聚焦少数几项核心功能，服务于用户的刚需；

第三，通过手机解锁功能创造黏性，让用户离不开这个产品。

这样定义出来的产品，结果正如大家所看到的，小米手环一代在两年内卖出2000万个。同时，整个行业都效仿了我们的做法，不仅小米手环卖得好，很多品牌的手环销量也快速增长，使得手环从小众市场进入了福斯市场。

别人不看好的产品，反倒有机会

当昌敬决定做扫地机器人的时候，投资人迎面泼来一盆盆凉水：不看好扫地机器人市场，更不看好由一直做软件的昌敬来做硬件项目。

在中国的创投圈子，有一批投资人是专门盯“人”的：投资，首要的是投人。昌敬有着在遨游、微软、腾讯的丰富工作资历，之后创业。随着魔图被百度收购，昌敬进入百度。此时的昌敬，已经被诸多投资人盯上，时常有投资人找他“聊聊”。当听说他愿意再创业的时候，很多投资人“扑”了过来，但当听说他要做扫地机器人后，又都无奈地摇头离去。

“投资人家里都有保姆，他们根本看不到扫地机器人的使用场景。”

投资人并不看好扫地机器人市场，一方面是因为他们本身并不属于“福斯群体”。还有另外一个原因，扫地机器人已经在市场上出现多年，但始终徘徊在小众市场。

昌敬为什么看好扫地机器人？这要从一个产品经理的方法论谈起。

昌敬做了多年的产品经理，判断一种产品是否有市场，他总结出四条筛选标准：

第一，痛点足够痛。就是要看这种产品能否解决用户的痛。这种产品不一定是刚需，但没有这种东西，用户会有一种痛，不舒服。比如微信，并不是刚需，微信本身解决的是沟通的问题，以前用电话、短信也能解决沟通的问题，但每一条短信都要收费，花钱对于用户来说是一种痛。多人沟通、发视频、发照片，这些沟通方式很不方便，这也是用户的痛。微信刚好解决了这些痛，所以它的需求被激发出来。所以，用户有痛，就一定有需求。

第二，使用频次足够高。车、房是高消费、高利润的市场，但是用户操作频率低。微信是解决了用户需要高频操作的沟通问题，才有机会在产品本身之外创建新的商业模式，寻找新的商业点。这也是互联网产品的特点。

第三，用户群足够大。微信解决的是用户的一个基本需求，所以用户量会非常大。选产品方向的时候很重要的一个衡量因素是用户群体，如果只定位于老人、女士、母婴，这都是细分市场，不够广。再看看扫地机器人，投资人不用扫地机器人，因为他们家里都有保姆，但绝大多数用户，都存在清洁的痛，同时又请不起保姆，这将是一个福斯需求的市场。

第四，门槛足够低。产品有市场需求，但不能普及，一定存在制约因素，即门槛高。门槛高，一定会影响普及度。比如，操作非常复杂，或产品设计的用户体验不好。而最常见的一个门槛就是价格。很多互联网产品可以快速普及，就是因为互联网产品免费，不存在价格门槛，如果用户体验好，瞬间就可以普及。从这一点上说，很多新品类的硬件，长期维持高价，很难从小众市场走向福斯市场。

从前三条来看，扫地机器人一定是非常有市场需求的产品，但是之前市场上已存在的产品门槛很高：第一是用户体验并不好，扫地扫得不干净，噪声大，遇到电线就容易卡住，容易被头发缠住。这样的产品，用户使用起来一点儿都不省心，人还得“伺候”机器，并没有比自己扫地提升多少效率。很多价格低的扫地机器人都是这种情况。第二就是价格问题，一些国外进口的扫地机器人，功能稍好一些，但价格很高，动辄四五千元以上，用户体验并没有超出预期，让消费者感觉性价比不高。在这两种情况下，消费者多是持币观望的心态。

如果我们做一种产品，体验足够好，价格足够低，一定能像今天的洗衣机一样在用户中快速普及并被应用。

“从我的经验来看，这种产品应该是一个好的方向，我一定要做。同时，大家都不看好，我就更好做。”昌敬的话，听上去有些执拗，难道创业只是为了证明别人的判断是错的？

当然不是。正是因为看好这个领域的人少，在这个领域没有特别强大的竞争者，所以这是一个几乎没有竞争的市场。这样的市场有两大特征：

第一是竞争不充分，大家都没有动力把产品做到更好，产品的整体水平比较低。当时市场上无论是国产的还是进口的产品，都存在很多的痛点，不能很好地满足用户的需求，没有形成用户口碑效应。

第二是这个市场还没有产生一家具有品牌优势的企业，他们完全有机会成就一家大公司。

昌敬发现，用户在网上搜索“扫地机器人”的时候，一般不会输入具体的品牌，而是搜这个品类。而成熟的产品品类，比如手机，用户在搜索的时候，一般都会直接输入自己理想的手机品牌，比如小米、华为、苹果，甚至还会输入更具体的产品型号。

这说明，还没有哪一个品牌在这一品类市场中具有压倒性优势，让人们觉得这个品牌就代表这个品类。如果有一个品牌已经占据了用户的心，新品牌再想替代它是很难的。所以，那时候我们发现搜索“扫地机器人”品类名的结果条数远多于品牌名，说明这个品类是可做的。

米家扫地机器人

后来昌敬团队在做机器人的过程中，只围绕两个核心：一是做一个扫地扫得好的机器人，去掉其他乱七八糟的噱头。二是定一个合理的价格。如果这两条都能做到，就打破了这个品类的门槛。

这里有个小插曲，昌敬团队初期设想，如果这款扫地机器人定价999元，一定能彻底打破价格门槛，所以团队最初希望将价格控制在1000元以内。但后来怎么也控制不下来，为了产品的用户体验更好，所有的原材料都选用最好的。

最后产品上市的价格为1699元，这款产品的性价比赢得了用户的一致好评，使用体验远超过市场上很多四五千元的产品。很多以前用过其他品牌扫地机器人的用户转向米家扫地机器人，而一些一直对这个产品持观望态度的用户，终于出手了。

米家机器人从上线销售开始，几个月内一直处于供不应求的状态。为了参加双十一的活动，昌敬的团队与供应商加班加点，备了很多货，但还是被抢购一空。现在，昌敬的底气越来越足，“打破门槛，就可以成为这个市场的领先者。希望通过我们的努力，加速这个品类的普及”。

用国外福斯市场影响国内小众市场

机缘巧合，骑记公司在2014年成为小米生态链的一分子。

在小米生态链上，骑记是专注于自行车行业的一家企业。创始人黄尉祥以前一直经营骑行俱乐部，还开发了骑行的App。虽然没有做硬件的经验，但他对骑行市场非常了解，并且通过App，在全国各地结交了很多喜爱骑行运动的好朋友。

刚刚加入小米生态链的时候，黄尉祥并没有想好要定义一款什么样的自行车。思考了几个月都没敢贸然出手的黄尉祥，在2015年情人节有了一个意外收获：他在上海骑到了采用TMM（Torque Measurement Method，扭矩测量方法）力矩传感技术的原型自行车。脚轻轻踩上去，自行车自然放大你的踩踏力量，可以使你轻松自在地穿梭于城市中——这就是电助力自行车。骑起来不像骑自行车那么累，又不像骑电动自行车毫无骑行的乐趣。

电助力自行车在国内还未普及，但在欧洲已经被消费者所认可，作为一种城市短途交通工具深受广大用户喜爱。这类产品大多在欧洲生产，生产成本高，销售价格更是高得离谱。黄尉祥试骑的这辆车价格是1800欧元。

“这么好的自行车，中国还没有，是不是可以通过我们的努力把这种产品带给国内的消费者呢？”骑记加入小米生态链后，第一款产品就定位为电助力自行车。

2016年6月，米家电助力自行车面市。懂行的人都知道，2999元的电助力自行车，性价比非常高，黄尉祥对这款自行车的销量非常满意。

但也有很多消费者不知道电助力是个什么概念，以为2999元就是一辆普通的电动自行车，对这款产品的定位和定价都提出质疑。

电助力自行车在中国还处于初期阶段，需要做大量的市场培育工作。那么，这是不是应该算一个小众市场？

黄尉祥不这样认为：“自行车是一个全球大市场。虽然现在国内用户认知度不够，但在国外市场的收获也能让我们在短期内受益。”

在黄尉祥看来，福斯市场的定义不能局限于国内市场。

电助力自行车在欧洲已经被用户所接受，而米家的这款车利用中国制造的优势，把成本控制得很好，做到欧洲当地品牌一半以下的价格，可以加快这类自行车在欧洲市场的普及。如果米家电助力自行车以低价、高品质在欧洲市场大获成功，到时候，在海外市场取得成功的产品，更容易被国内消费者所接受。

米家电助力自行车

短期内，黄尉祥计划国际与国内销量的比例达到7：3。随着国外市场逐渐成熟，国内市场也会快速升温。黄尉祥表示这个升温的过程会非常快，“预计两年内国内市场销量至少是现在的5倍”。

现在看似小众，但已经被国外认可的产品可以先打入国际市场，然后利用在国际市场创下的口碑，回攻国内市场。这两年左右的时间差，让这个品类在国内也将拥有福斯市场。

创新扩散曲线，变了

在小米促进手环领域从创新到普及的过程之后，我们复盘了这个过程。我们发现，在当今互联网完全成熟的条件下，技术普及的逻辑也发生了改变。

以前在科技界，一项新技术或是一款新产品出来，自然会有一条“创新扩散曲线”。创新型消费者是率先采用新产品的一群人。其次是早期采用者，然后依次是早期多数消费者、晚期多数消费者及落后型消费者。

在以往的数据中，创新型消费者约占总消费人群的3%，早期采用者大约占13%，基数最大的早期多数消费者大约占34%。早期多数消费者会针对新产品的使用与否进行谨慎的思考，不过仍倾向于在一般福斯使用新产品之后才会跟进。晚期多数消费者也大约占人群的34%，通常他们对于新产品都抱有怀疑的态度，只有当这些新产品在市场上推出一段时间，并且厂家将所有产品缺点都改进以后，他们才会产生购买意愿。最后，大约占人群16%的落后型消费者是一群固守传统的人，不喜欢做出改变。

所以，一种创新产品被研制出来，通常会在很长一段时间内先被定高价，来满足尝鲜者的需求。那些尝鲜者对价格的敏感程度也比较低，此时对企业也是高利润期。其后随着时间的推移，做这款产品的门槛逐步降低，往周围渗透，产品开始降价，早期多数消费者、晚期多数消费者逐渐跟着购买，最后这种产品或者技术才得以普及。

这是过去做新技术产品的模式，我们可以看到一种产品普及的周期实际上是很漫长的。但到了移动互联网时代，人们获取信息的途径发生了根本改变，信息的传播不再是层层扩散，而是具有了瞬间扩散的能力。比如我们当年发布的一条介绍小米4的微博，最高纪录是两周内获得了十四亿的访问量，这几乎等同于全国大部分人都看了一遍我们的产品信息。

技术手段改变了，信息传播的速度和方式也改变了。我们可以重新考虑信息普及需要的时间逻辑。这个时代或许不再需要长期信息扩散的红利了，信息的不对称性是一种产品从暴利到平价需要漫长历程的重要因素，而新的技术手段可以消除这种不对称性，并且使信息从创新者，到早期采用者，到早期多数消费者，到晚期多数消费者，再到落后型消费者之间传递的速度迅勐加快！

所以我们要迎合这个时代信息传播的新规律，要面对一项技术从发明到技术普及的高效方式。因此定义产品要迅速做出决定，如果我们认为一种产品（技术）一定会普及，福斯确实有刚需，我们就可以直接以福斯的价格去推动它的普及，在这一产品（技术）爆发的前夜迅速占领市场。

打破传统的创新扩散曲线后，我们又发现一件更为美妙的事情，就是科技对于用户的普惠。小米有句口号是“人人都可享受科技的乐趣”。我们始终坚信，每个人都值得拥有更好的生活，拥有更有趣的人生，享受更优秀的产品。

很多小众的产品，比如酷玩类的无人机、平衡车，都非常有趣，能够为人们生活增添乐趣。然而在新兴的技术领域里，这些有意思的产品长期处于小众的状态。当它不够福斯的时候，实际上新技术也是很难继续发展的。小米生态链希望自己可以像一个放大器，进入这些领域，大大降低产品的成本，把它们福斯化，推动这些产品（技术）的普及，让更多的人能够享受新科技带来的乐趣。而只有产品福斯化了，这些领域才能真正实现质的变化和飞跃。

今天的小米，很幸运地拥有了一群信赖我们的用户。小米是一家刚刚成立6年的年轻企业，我们不能说我们的能力已经可以始终成为技术以及生活方式普及的先驱者，但我们正在力所能及地进行这种尝试——让国人能够享受科技带来的乐趣，能够拥抱有价值的新的生活方式。

第六节 诚实定价

产品定义之中，绝对不能忽视的维度就是定价。即便是一款好产品，如果定价过高，销量也会成问题。当你发现很多用户在电商平台上收藏了你的产品而没有直接下单，那就是定价过高的一个信号。

注重性价比是人的本性

我们在给产品定价的时候，发现了一个有趣的现象，就是当你把价格从200元降为99元的时候，用户数量不是简单地翻倍，而是呈5倍甚至10倍地增长，增长趋势是井喷式的。

云米的陈小平特别细心，他观察到，有一次粉丝活动结束后，有个领10元优惠券的环节，队伍排得特别长，这也从另一个侧面证明了目前的用户群体对于价格是非常敏感的。

其实不仅仅是小米的用户群体，全世界的消费者都是非常讲求性价比的

我们老觉得中国消费者讲求性价比，只是因为我们中国人口基数大，所以这个问题突显出来了。放眼全世界，你会发现全世界的消费者都是很讲求性价比的，不仅发展中国家的消费者注重性价比，发达国家的消费者也很注重性价比，你可以看到在美国的超市里人们同样是挑来挑去的，反复比价。

追求性价比，这是人的本性，认识到这一点很重要。这样的话，我们就不会觉得性价比是一个水准很低的商业策略，它是一个很高级的商业策略。

低效率导致商品定倍率过高

在消费领域有一个术语叫定倍率，就是定价的倍数。比如一部手机生产成本为1000元，销售价格为3000元，定倍率为3倍。人们买到的商品都是按定倍率来计算的。比如，一双鞋子定倍率基本上是5～10倍，一件衬衫的定倍率基本上是10～15倍。也就是说制作一件质量非常好的衬衫，成本在110～120元，就已经是高档衬衫了。这样的衬衫在市场上大概定价为1500元。

很多商学院教授都告诉学生，毛利率越高的企业经营状况越好，所以我们看到市场上商品的定倍率越来越高，人们在商场里看到的东西都贵得离谱。

如此离谱的定倍率的背后，真实的原因是什么？是我们整个工业界的流通效率非常低，一件商品从生产制造到消费者手中的中间环节过多，而且每个环节的成本都很高，每个环节都要给自己留下足够多的利润，被中间商层层盘剥之后，导致消费者最终买到的每件商品价格都较高。

事实上，中国消费者的购买力是有限的，而且也非常注重性价比。那么，如何将产品以消费者能承受的价格卖给他们，并且还能维持比较高的定倍率？很多企业采取的做法就是偷工减料、粗制滥造。

比如，一件便宜的衬衫，15元成本就可以搞定，在市场上的售价高达三五百元。这是消费者很容易接受的价格，但消费者往往不知道它的定倍率有10～20倍。衬衫厂商怎么粗制滥造、降低成本呢？比如一般的衬衣，要有一定的袖长、一定的下摆长度，但是15元成本的衬衫怎么做呢？他们就把袖子做短一点儿，把衬衣的下摆做短一点儿，其实也能穿，就是穿起来不舒服。比如，你坐地铁的时候，手向上一伸衣服下摆就带出来了。

拒绝暴利，不赚快钱

定倍率过高，或者是质次价廉，都会导致消费者对商家的不信任。信任问题是个大问题，没有基本的信任，就谈不上客户忠诚度。我们要改变这种现状。

实际上，我们在定价方面也摸索过，小米追求的是成本定价，但小米生态链米家系列产品遵循一个朴素的原则，就是诚实定价。所谓诚实定价，即首先保证产品质量做到最好，然后在成本的基础上加上合理的利润，拒绝暴利，不赚快钱。小米生态链上的77家公司都会在理念上认可一件事，那就是要做好产品，同时控制贪念，拒绝暴利。

有时候我们公司内部会开玩笑，说我们做的是卖白菜的生意，需要精打细算，不能像其他高利润行业一样，我们要放弃暴利心态。

需要再强调一点，诚实定价的前提是：必须先生产出高品质的产品。小米永远不会为低价竞争而牺牲产品的品质。诚实定价是小米的理念。我们认为，你也许没有很高的收入，但你有权利拥有高品质生活。

对于小米的定价模式策略，目前社会上还有不少质疑的声音。我们希望通过持续的努力和坚持，5年、10年、15年之后，有一天消费者只要进入小米的店里，不用挑、不用看价钱，只要闭着眼睛买即可，这是我们追求的理想境界。

高效率是诚实定价的前提

其实我们也知道，外界一直都很好奇我们的定价模式。因为在外界看来，小米始终在提供价值远远超出价格的高品质产品。有些人问我们：这样公司还能赚钱吗？甚至也有人怀疑价格这么低是不是有什么其他问题？人们通常认为无商不奸。

我们的诚实定价，在一些行业外的人看来，似乎并不赚钱，所以他们对我们的模式产生各种质疑。前面我们讲过，效率是小米的核心竞争力，用效率解决传统商业的不合理环节，可以令成本大大降低。

举个例子，我们做的小米移动电源，在初期每卖一个产品要赔8元。如果按照当时的配置，其他企业做下来可能赔28元、38元都不止。当时市场上低质电芯制造的移动电源都要一二百元，而我们采用最高端的进口电芯，定价却只有69元。后来随着我们的产品销量越来越大，成为上游零部件的最大采购商，也就相应拿到了业内最优的供货价格。之后通过我们与供应商的密切合作，保证平稳生产，我们很快就把成本进一步拉低。这一系列举措使得小米移动电源在69元的价格档位上，还能有微利的空间。其实到现在，行业里其他企业也做不到我们这样低的成本，除非它们牺牲产品品质。

如何做到高效？其实效率隐藏于运营的每一个环节当中，比如我们理念一致，执行力和战斗力强，机制合理，流程合理，产品定义精准，都可以提升效率，就看你用什么手段把效率从每个环节中“抠”出来。

举几个简单的例子。比如我们生态链的孵化模式，其实就是把小米的很多优势资源拿出来共享，然后每个团队发挥自己的特长，这种竹林效应就是一种高效的成长模式。再比如，我们这支团队，有着非常丰富的战斗经验，也趟过很多坑，而我们趟过的每一个坑，所得的经验都可以分享给下一个生态链企业，避免它们再走弯路。

大家都知道，创业的成功率很低，而硬件创业的成功率尤其低。但正是小米这种模式，将效率发挥到极致，可以帮助我们这几十家企业在短时间内在各自的领域站稳脚跟，打下基本盘。

因为效率，我们可以做到诚实定价。

说实话，我们这群工程师做东西其实还是带有一点儿理想主义，没有那么浓的商业味。我们希望自己做出来的产品首先得让自己喜欢，然后能够让用户也喜欢。当然，我们也不能不赚钱，不赚钱的公司怎么能运作下去？

所以，我们的做法是先竭尽所能做出好的产品，再通过提升效率，做到成本相对较低，然后以一个良心价格卖给用户。我们可以保证，我们的产品一定值这个钱，保证不蒙人，用户在米家一定能买到比平时购物更便宜且质量更好的产品。我们绝不会去走畸形渠道、畸形价格体系的老路。

当然，这里面要允许我们有一个合理的商业利润。我们都知道，传统的定价策略一般都是按照成本价的4～6倍定价，但小米的产品（包括手机、电视机等小米公司自有的产品）一般都是按成本定价。米家产品定位于更高品质的生活，追求的是诚实定价，产品一般都是10%～30%的毛利率。现在，相信大家能够理解为什么我们比别家产品的价格低这么多了吧。

我们在商业与用户的满意度中寻找平衡，我们可以获益，用户获得了高品质的产品、诚实的价格，也可以获益。只有各方利益统一，这个模式才能长久——这就是诚实定价的意义所在。

选择一流供应商反而便宜

我们的空气净化器2上市的时候，一度有人质疑699元的价格不能覆盖全部成本，认为我们在赔本赚吆喝。

如果你了解小米净化器的配置，就不难理解为什么会有这种疑问了。空气净化器的核心零部件是滤芯、风机和传感器，这几样零部件的成本最高。小米空气净化器选用了与美国前三大空气净化器品牌相同的滤芯供应商，生产的一体式360°桶形滤芯，可以三层净化。其中，第二层为日本东丽生产的高效过滤器。另外，电机定制的是全球最大直流无刷电机品牌日本Nidec（日本电产株式会社）的产品，功耗可以降低58%；同时采用了日本神荣公司的传感器来进行空气质量检测，而采用瑞士盛思锐传感器来检测温湿度。除了核心零部件外，小米空气净化器2的配件也出身名门，比如三星或LG（韩国大型国际性企业集团）的塑胶件，豪利时的电源线等，甚至螺丝等一些小零部件，也是采购自苹果的供应商。

如此豪华的配置，699元的定价不赔钱吗？

这里有一个很大的误区，很多企业都认为一流的供应商价格一定很贵，其实不然。

大家可能会觉得这个结论不对，超一流的供应商设备好，员工工资高，处于制造业的顶端，也一定会追求高利润，如何解决成本问题呢？其实这就是小米生态链的优势。我们用两个方法来解决这个问题：

第一，用大量、稳定的订单帮助超一流的厂商提高效率，降低其人员设备的分摊费用。供应商最怕的不是没有订单，而是数量不稳定的订单。这个月生产100万个产品，需要招工人，安排生产。下个月没有订单，工人怎么办？我们的订单不仅总量大，而且尽量保持平稳，避免了大起大落。

第二，用长期的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求。虽然这一款产品的毛利率降低了，但是我们整个生态链有全系列的产品跟你合作，你全年利润的总额就可以最大化。

讲真

价格不超过一顿饭钱的小米智能硬件

孙鹏 小米生态链产品总监

大家如果去小米网的智能硬件专区，可以看到很多设备的价格在一百元左右。销量最多的路由器是129元和79元的，摄像头129元，体重秤99元，手环69元，插座59元，以后还会有更多这类价格的产品。前段时间在小米智能家庭里面众筹的网络收音机，其实是一个WiFi音箱，定价为99元。

其实定这个价格是有原因的。一百元左右价格区域的产品，特别适合小米来做。为什么呢？这和商品的基本属性有关系，听我细细道来。

（1）渠道费用。渠道费用并不是按照比例来收的，越是价格低的产品，渠道费用比例越高，因为单价低。小米的直销模式，最大可能地去掉了渠道费用，这样才能做到以接近成本价进行销售，性价比可以达到最高。由于小米的强势品牌地位，小米的产品即使放到其他电商平台销售，需要付的渠道费用也比其他品牌低得多。当然有的电商平台直接采购然后加价销售，那就不在小米可以控制的范围内了。

（2）品质控制。现在硬件的生产领域，代工体系非常健全，品质控制其实并没有秘密，就是看你舍得花多少钱。单价低的产品，如果销量很低，分摊的模具费用比例会很高，所以很多厂商不舍得花钱做高精度的模具。小米的优势是做爆款产品，分摊的模具费用就很少了。这个销量门槛大概是一百万，对于小米来说不难，但是对于那些产品库存量大、单款销量很低的厂商来说就难了。

（3）智能化的成本。现在所谓的智能硬件，一般都是指基于蓝牙或者WiFi连接的设备。蓝牙的成本已经比较低了，如果功耗要求不高的话成本不到1美元。WiFi的成本相比蓝牙要高很多。小米的优势是可以集中采购，甚至找芯片厂商定制，从而降低成本。开始的时候WiFi模块的成本在20多元，2016年可做到15元，2017年可以做到10元以内。这样一百元左右的产品才有可能普及WiFi连接功能。

智能硬件的定价，是否可以做到不超过一顿饭的价钱？我们楼上五彩城区域的饭馆，人均消费在一百元左右的有很多家，估计超过整个区域内三分之一的饭馆。这也是产品畅销的原因之一。

讲真

我为什么偏爱一流供应商

张峰 紫米创始人

根据多年与供应商合作的经验，我认为：超一流的供应商是最便宜的。

第一，超一流的供应商有巨大的采购量，材料的采购成本相对更低。

第二，超一流的供应商有先进的产品，先进的技术，所以产品的良品率高，浪费少。

第三，超一流的供应商生产优化好，相对成本低，效率更高，别人需要20个人做，它可能10个人就可以完成。

第四，超一流的供应商信用度很高，财务成本较低，银行提供给它贷款或是其他的服务，成本也是低的。

第七节 跳出产品看产品

最高境界的精准定义产品，是将企业的商业模式、战略，精妙地寓于产品之中，这就是我们所说的要跳出产品本身来看产品。

小米生态链这几年打造了不少爆款产品，但我们想说，爆品并不是我们追求的终极境界，爆品只是进入一个行业的敲门砖。

战略寓于产品之中

定义产品的时候，我们要有战略上的考量，产品是实现战略的最佳载体。

首先，我们要通过产品找准自身在行业中的位置。毫无疑问，每一家小米生态链企业都要力争获得本品类市场占有率前两名的位置。而要想做到本行业的前两名，我们就要反过来思考我们要做什么水准的产品，我们能否通过把产品做到最优解而取得近乎垄断的地位？或者我们能否通过解决产业共同的问题而占领行业制高点？

纳恩博在收购了全球平衡车鼻祖Segway之后，拥有了99%的自平衡类核心专利，这使得它的市场竞争力具有绝对优势。我们在推出9号平衡车的时候，如果定价2999元或是2499元，就可以有一点儿利润。但我们选择定价1999元，这是一个接近把自己“逼疯”的价格，为什么？

虽然我们的专利是受保护的，但如果真的打起专利官司来，会需要很长的时间。如果我们定价2999元，其他企业还是可以效仿，甚至不惜冒着侵权的风险效仿。专利是我们长期竞争的武器，短期之内还是要靠市场手段。1999元的零售价格一出，就可以达到独步天下的状态，其他品牌的产品根本无法与我们竞争。我们内部称为“净空”，这种方式使得我们在产品投放的市场中不会受到太多干扰，接下来就可以专心做其他布局。

再者，如果把目光从单个产品扩展到后续可能出现的衍生品上，就要考虑产品的可延展性。看看能否通过海量的产品销售带动周边产品和服务的销售，或者是产品与用户可以“强连接”，进而衍生出新的商业模式。

比如乐高积木，产品销售出去，只是与用户发生连接的开始，成千上万的乐高迷组建起自己的线上社区，同时会自发地组织各种线下交流活动。因为有了这种近乎垄断性的地位和与用户的持续性交互，就出现了触发一连串新商业机会的可能。

再比如吉列剃须刀和惠普打印机，这两个品类都是经典的商业案例。它们都是一个品类的杀手，但主产品并不“赚钱”，真正使企业获得高利润的是用户随后源源不断的耗材购买需求。

小米移动电源也是这样一个典型的例子。在开发移动电源的时候，全公司“All in”（完全投入），就是要把这么一款小产品做到极致。尽管我们前期的投入非常大，可一旦找到产品的最优解，定出一个别人根本达不到的市场价格，这款产品就深深地扎根在市场里了。

这种做法有两个好处：一是竞争对手觉得根本无法超越，无论是品质还是价格，索性就绕着你走；二是没有竞争对手干扰，产品可以做到极致，我们也不需要反复更换方案，可以腾出时间和空间，去攻周边产品，把周边产品的竞争力迅速做起来。

小米移动电源初期是赔钱的，后来产量达到1000万个之后，成本下降，基本上有了微薄的利润，但也几乎是不赚钱的。那么，一个产品不赚钱怎么能够长远发展？我们采用了一个“小费模式”。

在小米移动电源的基础之上，我们设计了配套的保护套，设计了能够插在移动电源上的LED灯和小电扇，这些小产品非常精致、有趣，很多买了移动电源的用户都乐于顺手再买几个这样的小东西，这就是用户给我们的“小费”。

移动电源本身利润极低，而这些附加的小产品是有一个比较合理的利润空间的。我们每个月卖出几百万个移动电源，总能顺便卖掉几十万个小配件，每个只赚几块钱，也有几百万的利润。

保持低毛利，就是我们价值观之一。不贪暴利、不赚快钱，做一家低毛利的公司，保持战斗力。

我们可以把移动电源称为“战略型产品”，它和一般意义上的爆品不太一样，具有更强的“连接性”和“衍生性”。

生态的源头：元产品

我们认为产品的最高境界是元产品。元产品有点儿哲学和智慧的意味了。老子说过：道生一，一生二，二生三，三生万物。元产品就是这个“一”。

我们总是在说生态，生态不是凭空而来的，要有这个“一”，在“一”的周围慢慢生长出新的产品、新的商业模式。元产品的一侧能聚拢海量用户，另一侧能吸引众多的产品和服务。从一种元产品开始，企业能够形成生生不息的生态系统，就能实现“一生二，二生三，三生万物”了。

苹果手机就是最典型的元产品。在做手机之前，苹果做过笔记本电脑，也做过iPod，但那些只能算是爆品，直到iPhone手机出现，苹果的生态链才开始繁衍出来。

为什么诺基亚可以在一日之内倒下，而苹果就不会？就是因为诺基亚手机产品的周边没有生态，没有新陈代谢。手机市场真的很有趣，巨头们各领风骚三五年，现在更迭的速度更快，一两年就会换一个新霸主。即使大家都在质疑苹果持续创新的能力，但没有人可以动摇苹果的市场地位。反观很多中国手机厂商，卖的只是手机，而没有在手机周围形成生态。

元产品一般会形成三个正反馈回路，这三个正反馈回路促进了生态的成形。

第一个正反馈回路：用户和用户的相互增强。第一批用户的评价很高，产生了非常好的口碑效应，继而带来更多新的用户。只要一个用户平均推荐多于一人，就会形成用户群的指数型增长趋势趋势。

第二个正反馈回路：产品与产品的相互增强。一个产品卖得很好，取得了商业上的成功，也会吸引更多产品和服务不断入驻，口碑在产品和服务中也会呈指数型趋势放大。

第三个正反馈回路：用户越多，产品离用户越近，越能积累用户的数据和信息，也就越容易挖掘、发现用户的新需求。这种新需求可以吸引更多的产品和服务，为用户提供更丰富、更完整的体验，从而吸引更多的用户群体。

在小米的生态里，小米手机就是元产品。小米手机聚拢了第一批用户，慢慢向这些用户提供更多、更丰富的产品以及服务，包括MIUI、游戏、云服务、生态链的智能硬件产品等等。小米的生态链上，已经拥有29个用户过亿的App，小米网上的硬件产品已经超过百款新的产品和服务持续不断地为小米带来新增用户群，这就形成了正反馈回路。从一生二，二生三，三生万物来看，小米的生态体系尽管还不够大，但已经有了基本形态。