第四章 自动生成的未来

谁又能预知未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的，没人能准确判断。所以小米布局生态，让生态自我更新、淘汰、进化，自然生成未来。

小米最初发展生态链企业是因为它意识到物联网的风口期，希望用一种新的方式去组建一支舰队，在互联网时代以舰队的形式成为IoT市场中的一个大玩家。谁又能预知未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的，没人能准确判断。在这种状态下，生态布局的好处在于，可以通过生态的自我更新、淘汰、进化，自然形成未来的良好局面。

这正是所有企业都在布局生态的原因：生态系统可以自动生成企业的未来。[书籍首发微信jnztxy朋友圈]

我们砥砺三年，对智能硬件、物联网以及电商的变化趋势逐步有了深刻认识，特别是对于生态的理解。在这一章，我们将把奔跑过程中对IoT发展所获得的感悟，和对未来发现的一些端倪，悉数分享给大家。

第一节 可以闭着眼睛选择的品牌电商

中国电商发展的路径，最早是源自自由市场式的电商，即淘宝模式。后来发展起来的是百货市场式电商，以京东为代表。下一代将会是品牌电商，就是小米这种模式，林斌林总称之为：精品电商。

学习Costco的精品策略和无印良品的品质

2015年吴晓波老师的一篇文章《到日本买个马桶盖》创造了20万以上的阅读量，这还不包含转载和由此引发的大讨论。这场讨论更多的是指向消费升级，在供给侧改革的同时要提升产品品质。这或许需要一场类似于日本20世纪60～90年代的家电业大变革式的运动。

关于产品的品类设定，雷总很喜欢讲Costco的故事：

Costco是美国的会员制连锁超市，店面通常建在非繁华地段，装修简单，省去了所有不必要的成本。在选品上，每个品类只有两三家品牌，不过所有的商品都是老板亲自用过，绝对确保选品是有品质的东西。也就是说Costco已经帮你筛选过，同类商品里性价比最高的、最适合的才会最终出现在Costco的货架上。

由于库存量少，单品销量巨大，Costco可以从厂商处拿到最低的价格。随后任何商品价格只加1%～14%的利润，最高也不会超过14%。在Costco创办后的20多年里，董事会从来没有批准过任何一个商品价格的毛利率超过14%。要知道，全世界零售之王沃尔玛一向是以高效率、低成本著称，但沃尔玛的毛利率都是在22%～23%。

Costco主要服务于美国的中产阶层，Costco老板的愿望是：处于美国中产阶层的这5000万人，他们口袋里一半的钱应该花在Costco，要把他们变成Costco的忠实粉丝。换个角度想，中产阶层走进Costco不存在选择恐惧症，因为这里每个品类可选的品牌不多，并且所有商品的品质都是用Costco的信用做背书，而且一定是最便宜的。需要什么，伸手拿走便是，无须货比三家。

这也是我们想达到的理想状态：用户可以绝对信任米家的品牌，只要是米家的，一定是好用的，有品质的，性价比高的。为了把品质和价格的优势再放大，小米比Costco的平台模式更进了一步，即“前店后厂”模式，所有商品自己生产。

在Costco模式之后，雷总又仔细研究了日本的无印良品，并提出小米要做“科技界的无印良品”。其实我们跟无印良品的产品品类不太一样，它们更偏生活化，而我们更偏科技化。之所以有“无印良品”的提法，就是因为其产品品质。

电饭煲、LED灯、床垫、电动车、无人机、扫地机器人——我们小米生态链上的新产品在2016年鱼贯而出，小米网上的品类也越来越多，覆盖的范围也越来越广。这样的一个电商平台，会让你消除选择恐惧症吗？品牌电商的目的就是——你不需要选择，闭着眼睛拿吧，全是好东西。

而做到这一步，需要消费者对品牌形成很强的信任感，这是米家追求的目标。这种信任不是一年两年可以形成的，我们要用五年甚至十年时间去创建这种信任，塑造出一个值得用户信任的品牌。

严格把控，荣辱与共

外界也常有人问我们，为什么不把小米平台的资源更大地开放，除了生态链企业的产品，其他的好产品不能到小米网上卖吗？甚至有人指责我们的生态链太封闭了。

其实这是我们的一种选择。如果放开，小米网的销售规模可能会更大，更偏向一个百货店的方向。但是那样也会失去小米的特色，因为我们要确保每款产品都是最好的，每一款产品的性价比都是最高的，这需要严格控制产品品质，用我们的高效把成本降低。所以，在初期我们只能选择自己的生态链企业的产品。

我们初期相对封闭，就是为了产品品质可控。生态链企业的产品，必须完全符合小米的标准，才能放到小米网上去销售。我们希望用户在我们网上选购产品时，不需要考虑，只要有需求，直接下单就好了，保证从小米网上买到的产品是最佳选择。

因为小米网上有海量用户，售出的任何产品都会被拿到“显微镜”下观察，所以我们对待产品品质必须非常谨慎。如果平台完全放开，我们目前的能力不够，就没有办法完全控制所有产品品质。其实现在很多电商平台都有这个困扰，它很难有能力控制上游厂商产品的品质，而且由于渠道混乱，时常会出现假货。

其实，即使是生态链公司的产品，以我们目前的能力，偶尔也会出现疏漏。比如润米公司曾经生产过一批抓绒服，为了同时达到外观好看、里面保温的效果，采用了一种全新的材质。这种材质我们并不熟悉，于是就送到专业机构去做相关检测，结果显示材质完全符合国家各项标准。于是，抓绒服上线了。

雷总经常会亲自体验每一件米家产品，这次也不例外。他穿着这件“新技术”的抓绒服，参加了一场“米粉家宴”。这里插一句，“米粉家宴”是把一些资深米粉请到小米公司来，让他们来参观小米，并跟高管和员工一起交流，给小米提建议。家宴设在小米的食堂，非常原汁原味，这是小米极具特色的一场市场活动。

那天雷总穿着抓绒服来和资深米粉们见面，聊到高兴处他把外衣脱了，没想到抓绒服里面掉毛，他的衬衫被粘上了一层红色的毛。雷总很尴尬，这是小米生态链的产品，怎么会出现这样的问题？米粉们每人身上也穿着一件，那一次，他感到非常不满意。当然，以他的性格他不会发火，但他的不满意我们还是感受到了，这次事件给我们生态链的品控团队敲响了警钟。从那时起我们对品控的程序重新进行了调整。

即使流程再完备，也难以防范“人为”的错误出现。我们所有的产品在正式量产前，样品都要经过严格的质检程序，然后封样。但是，小蚁运动相机的第一代产品，在我们质检的时候没有出现任何问题，也完成了封样，可产品上市后还是出现了问题。怎么回事呢？小蚁运动相机在量产后，团队发现机身侧面有两个插孔，其中一个插孔凸出位置稍高一点，导致橡胶盖无法严丝合缝地盖上，会微微翘起。小蚁团队发现了这个问题，但并没有告知我们，而是命令工人用刀把侧面的凸起削掉。他们居然手工完成了这道工序，然后包装完就进行销售了，对此我们毫不知情。

商品上市后，明显的手工切口引来大量用户投诉，成为我们生态链上一次非常严重的事故。那一次的代价是惨重的，因为你要补救的不是一款产品，而是用户对我们的信任。当然，出现那次事故之后，又促使我们进一步改善工作流程，并且更加珍惜我们的品牌。

“大家都在一条船上，荣辱与共。生态链的模式，是非常先进的，但生态链会不会出问题？我认为，连续的品质事故将会是生态链最大的隐患。”龙旗杜军红认为，米家的品牌是靠一个个高品质产品换来的，需要所有生态链企业共同去加分，而不能每家都去透支、减分。“品质是这条大船的生命线，任何时候、任何情况下都不能忽略，即使我们要保持低利润的状态。”

姜兆宁说得更为直接：生态链这种模式，最怕的就是猪一样的队友。

做品牌，时间是无法回避的一个维度

如何帮助小米守住用户的这份信任与依赖？这需要倒逼模式，逆境决策。哪怕一个产品出问题，对于小米来说都是系统性的灾难。小米生态要在快速奔跑中，时刻准备叫停。在小米生态链上，这种事真不少。

2016年6月2日，由紫米公司设计的一款插在移动电源上的蚊香，原计划在小米众筹平台上进行众筹，但这个项目却在6月1日被张峰叫停。因为在内测阶段，有两个电蚊香出现外壳开裂的情况。研发团队没日没夜地找原因，直到6月1日才找到罪魁祸首：电蚊香的内壳与外壳采用了不同的材料，内部材料热膨胀比较明显，但恰巧外壳用的材料是热收缩比较明显。其实在测试期间开裂的比例很低，有的员工主张可以进行众筹，不影响产品的整体使用效果。但张峰认为：“宁可错杀一千，也不放过一个。”因为这个产品卖出去，一旦有问题，会影响用户对生态链产品的整体评价。

果断停掉众筹活动，意味着这款电蚊香有可能错过2016年的夏天。当然，由于材料改造的行动迅速，电蚊香还是在仲夏时节面市，赶上了“半个”销售季节。

在扫地机器人的生产过程中，有一个批次的机器在注塑时出现了点儿问题，这有可能导致产品在使用中发出噪声。经过反复测试，我们发现只有在潮湿的地面上，刮条与地面摩擦会发出一些嗒嗒声，这一现象只发生在北方，南方同样的湿度下也不会出现。虽然评估中发现出现噪声的概率很低，但我们还是坚持把这一批次的5000台全部返工。

Yeelight创始人姜兆宁为了把控产品质量，专门请来了海信的顶级品控专家，把Yeelight产品品质的水平提升到全新的高度。“我们现在的退货率低于千分之三，这在消费电子领域绝对是一个梦幻数字。”

飞米的无人机，为了达到ID设计的要求，废掉了两套模具，每一套的成本都高达几百万元，这种严苛要求最终导致产品延迟一年才面市。

小米及其生态链企业对于产品的品质要求都非常苛刻。一个品牌的创建需要很长的时间，我们需要一直谨小慎微地对待每一个产品，让产品慢慢在用户中形成一种认知。我们不需要打广告，不需要拿着喇叭喊：“我们的产品就是高品质。”比谁嗓门大没有用。

日本的高端车与德国的高端车相比，还是有差距，其实并不是技术上的差距，而是时间和积淀方面。做品牌，时间是无法回避的一个维度。我们只要坚持我们做产品的那份信念，不要着急，不要把自己搞乱了。10年，15年，也许更长时间，米家品牌一定会深入中国消费者的潜意识中去。

从自由市场式电商演进到百货商店式电商，电子商务的发展其实已经取得了很大的进步，后者是通过多品类来实现大规模销售，但是品类越多，把控商品质量的挑战也就越大，而品牌电商的出现则是下一个趋势。

作为品牌电商，我们的品类并不会很多，但单品的销售量大，总销售规模就会很大。如果以销售额计算，小米已经是仅次于阿里巴巴、京东的中国第三大电商平台了[书籍首发微信jnztxy朋友圈]。

在小米品牌电商的口碑逐渐创建起来之后，为了丰富米粉的选品，我们会逐渐开放品类。我们将精选一些新的品类进入小米电商平台。我们选择的标准有两条：一是品质足够好，二是非暴利。未来随着一些精选品类的进驻，也将与我们生态链企业产品形成竞争态势，这也会促使生态链企业不能停留在今天的成果簿上睡大觉。

讲真

小米会不会崩盘？

刘德 小米科技联合创始人、小米生态链负责人

我们讲讲小米会不会崩盘，我有时候连做梦都在想小米会不会崩盘。

我们有77家公司，我经常被人问，你们这个模式是挺不错的，但是怎么管理啊？也有无数人提醒我说，各个公司利益不一样，所以很容易崩盘。

我的逻辑是，这个团队有先进的技术，有一流的商业模式，我要给它投资，最重要的是价值观要一致，要看是否认同小米的价值观。寻找价值观一致的公司，使我们的管理成本很低。从这个逻辑来讲，理论上我们不会崩盘。

其实最有可能崩盘的是什么呢？是出现重大的质量问题，并且连续出现在不同的公司，瞬间形成负面效应，那将是一个灾难性的后果。

如果没有这个层面的问题，崩盘的可能性很小，几乎为零。因为要获得成功，无非是这几件事：第一有很强的团队，第二做了非常好的产品，第三有渠道卖，第四顺利回笼资金，第五保持持续研发。

我们这几件事都是封闭的，所以基本不会崩盘。

第二节 智能家居是个伪命题

智能家居的概念在国内炒作多年，进入这两年，我们发现，到目前为止，智能家居还是个伪命题。那么，智能家居时代到底能否到来？

直接推智能家居系统，不实际

杨华于十年前创业，当时他曾给苹果做过MiFi（便携式宽带无线装置），例如用手机控制灯、控制窗帘等，属于智能家居范畴。在这个过程中，他发现了国内智能家居市场的巨大潜力，于是几年前带着团队开始开发一款名为“菜煲”的产品。

通信技术专业出身，曾供职于摩托罗拉公司，又跟着苹果公司探索了一段时间智能家居领域，杨华脑子里的“菜煲”更像一款3C产品，而不是家电。这是一款有“玩性”的电饭煲，可以互动，还能衍生出很多的应用：电饭煲有一个传感器，当有人接近的时候，屏幕会亮起来，闪过几条小广告，如果用户不喜欢可以轻点一下关掉广告；用户在手机或是pad（平板电脑）上可以下载一个App，不会做的菜可以按照App上的提示一步一步完成。菜品出锅后，你可以瞬间把劳动成果晒到网上，接受别人的点赞，当然，也可以看看别人都做了什么菜，明天也“复制”一份。

这款菜煲的背后是互联网云家电系统。系统会知道你做了什么菜，在跟哪些人互动，你住在什么区域，你的饮食偏好。

2013年，杨华拿着开发出来的菜煲以及整套的互联网云家电系统方案，去向美苏九（家电行业通常将美的、苏泊尔、九阳简称为美苏九）推销，告诉它们未来的家电将是什么样的前景。然而，花费了不少口舌和时间后，杨华最终无功而返。原因有三：

第一，这些传统家电企业感觉这个菜煲太超前了，吃不透、拿不准；

第二，传统企业有着很好的利润空间，有惯性，害怕改变；

第三，每个企业都想自己做一套完整的系统，而不是嫁接在别人的信息系统上。

后来，市场上也有一些可以通过手机WiFi控制的电饭煲，但没有“玩性”，只是实现了最初级的手机遥控功能，没有背后支撑的那个云管端系统。而杨华面临的困境在于，自己绞尽脑汁地让产品有了“玩性”，但就是没有大玩家愿意陪他一起玩。

小米找到杨华谈合作的时候，杨华的团队正在考虑“菜煲”转型的问题。传统家电企业的合作很难突破，大家都想自己做。苹果、谷歌这样的平台机会越来越大，它们很容易就能连接起所有的终端和应用。而杨华的饭煲恰好卡在中间，没有传统家电企业愿意跟他合作。如果团队继续自己玩，那只能是在一个很小的市场里。杨华越来越意识到平台的重要性，与小米的“结合”也就顺理成章了。

与苹果合作多年，又在“菜煲”上尝试了很久，杨华悟出一个道理：智能家居是个伪命题！

杨华认为，因为没有商业信道能够直接做成智能家居。极少有家庭在装修的时候就考虑系统性地为自己搭建出一套智能家居系统来。更切合实际的做法，是将一个又一个的白电实现智能化，让一个又一个智能化的产品逐步走入家庭，把它们通过云端连接起来，或许有一天你会发现，突然间家里就实现了智能化，但是这个前提是云、管、端的水到渠成。

所以，在与小米合作电饭煲项目之后，杨华将研发重心回归到一个好产品本身。但在米家电饭煲最终发布的时候，名称是压力IH（间接加热）电饭煲，并没有加上“智能”二字。因为我们知道，智能是未来，当下只需要给用户一口好锅。

米家电饭煲上有一个“大脑”，包括两个基本软件：一是操作系统，用来实现控制；二是实时通信软件，用来实现交互。而后台则是强大的小米云平台。当我们将更多的好产品“卖”到用户家里，智能化自然而然就来了。

没有互联互通就没有人工智能

作为小米生态链智能家居总经理，高自光本人是一个极客，喜欢各种智能产品，曾在小米网上向几十万网友直播了他家里所有的智能产品，吸引了几十万粉丝。在推进智能家居的过程中，他发现智能家居的实现并不那么容易。现在市场上很多智能家电都只是增加一个WiFi模块，让硬件可以连接网络，但上网的体验并不一定好，很多是伪智能，用户的联网率和使用率都不高。

智能家电为什么是个伪命题？

第一，回归产品本质。无论是空调还是净化器，智能不是产品本身最重要的，解决本质问题才是最重要的。现在很多产品核心功能做得不好，然后贴个智能标签来卖高价。

第二，现阶段无法做到真正的智能。很多科幻大片里的场景，三五年内还是难以实现的。人工智能的准确度不够，还处于模煳智能阶段。智能家居，如果不能精准知道客户到底要什么，就无法提供相应服务。比如，主人一进家门，是否要开空调？如果进来的是年轻人，可能愿意开空调，如果进来的是家里的老人，可能就不愿意开空调。现阶段还没有很好的精准决策依据来控制设备。

第三，现在每个家庭里有十几种或是几十种不同品牌的电子产品、家用电器，这些产品的标准都是不统一的，无法连接。如果这些产品之间不能“通话”，就无法实现真正的智能。这里存在一个物联网的标准问题。现在各家企业都在做自己的系统，并且很多都是封闭的，互不连通。家里如果购买了不同品牌的电器，是无法进行“对话”的。小米的物联网操作系统MIoT，将我们所有的智能硬件相连接，形成一张三維的物联网。我们还要努力争取更多的企业接入我们的操作系统，我们开放接口，接入的产品越多，用户获得的好处越明显。

物联网分为上下半场

经过几年的实践，我们认为，物联网分为两个阶段：

第一个就是连接，所有设备都是互联互通的，都可以用手机来控制。这是物联网上半场，也是我们的生态链这三年重点在做的事情。

第二个就是智能化，即AI（人工智能）阶段，这将是物联网的下半场。当所有设备连接之后，将收集到海量大数据，通过大数据分析，设备越来越知道你的使用习惯，也越来越知道如何对你发出的指令精准响应，在你毫不知情的情况下，为你提供的服务也越来越贴心。

过去三年，我们已经解决了连接的问题，净水器是联网的，水壶是联网的，手环是联网的，你只要打开手机上“米家”这个App，就可以控制家里所有的小米设备，指挥机器人扫地，调节灯光的颜色，让米饭煮得时间更长一些。

未来三五年，一切都将变得更智能化，电饭煲知道你的口味，每天煮出来的饭软硬合适，机器人已经熟悉你家的地形，自动设计出更高效的清扫路线。

所以，我们有足够的耐心，先做好一个热水壶，一个体重秤，一个超过日本制造水平的电饭煲，一个只有几十元的智能手环。真正的物联网，就是从一个节点到一个节点做起，连接到一定的数量级，在大数据的基础上，人工智能自然而然就来了。米家坚持两件事，一是做优秀品质的产品，二是物与物之间创建连接，未来一定能创造自己独特的价值。

在走到物联网第二个阶段的过程中，我们已经有了很多实践经验，并且已经有海量产品进入用户家里，这也算是我们的一点儿先发优势。

讲真

小米生态链之外的世界还很冰冷

夏勇峰 小米生态链产品总监

我们觉得智能硬件，到现在为止，可以算取得了成功的企业，全球只有三家，中国一家，美国两家。中国的是大疆，美国的是GoPro（美国运动相机厂商）和Fitbit（美国旧金山一家新兴公司）。当然，它们的情况也在不断变化。

跟真正的所谓浪潮相比，智能硬件浪潮根本就没到来：

第一，智能硬件产业成熟度不够。视频网站创业热潮，当时它的很多基础已经成熟，比如95%以上的用户用的是windows操作系统，很多东西都已经标准化了，从语言到人才。创业者只需要想明白，要创造什么样的内容，然后怎么送达用户。但现在不管从哪个方面看，智能硬件的产业成熟度都远远不够。

第二，做硬件的人才，大部分没有办法直接复用。比如要做一个手机游戏，然后招聘到一些IOS（由美国苹果公司开发的操作系统）和安卓系统的工程师，后来这个游戏停了，企业可以改做工具软件。这些游戏的工程师，马上就能转到新的项目上，人才复用度是很高的。但是在硬件方面，真是“术业有专攻，隔行如隔山”，轻易很难转换到其他领域。

第三，硬件成本高，门槛也高。以前互联网浪潮中，做软件的要存活下去其实很容易，在寒冬的时候只需要找到一点点稻草，就可以把这个寒冬给熬过去。但是做硬件不行，动辄得花个1000万元，最后也可能什么都没做出来。

所以基于这三点，我们到现在做这件事情，还是很困难的。智能硬件的浪潮没有到来，我们必须认清在小米生态链体系之外，整个世界现在是很冰冷的。我们冷静地看到这一点，可能接下来的路就会走得踏实一点儿。

第三节 遥控器电商

电商演进的规律是什么？物联网时代，电商会不会出现新的模式？

我们说过，互联网分为三个阶段，第一个阶段是传统互联网，第二个阶段是移动互联网，第三个阶段是物联网。

时空关系被打破

传统互联网解决了空间的问题，无论你身处上海或北京，美国或日本，都可以“天涯若比邻”，一起下棋，一起打游戏。想一想，这是不是打穿了空间轴？

移动互联网时代，人们解决了时间轴的问题，无论是在餐桌边、公交车上，或是坐在马桶上，都可以拿出手机来上网，没有时间的局限性。

那么，在移动互联网时代，所有问题都要基于时空关系被打破这个概念去思考。举个例子：

如果在互联网时代，今天德哥见到雷总，觉得雷总的衬衫不错。德哥问：你这个衬衫穿上很有型啊，在哪里买的？雷总说：在凡客买的。德哥说：太好了，等我回家也买一件。事实上，等他回到家，消费的热情已经被消耗掉了，这件事很可能就过去了。

如果是在移动互联网时代，今天德哥见到雷总，觉得雷总的衬衫不错。德哥问：你这个衬衫穿上很有型啊，在哪里买的？雷总说：在凡客买的。德哥说：太好了，给我发一下链接。于是，两人掏出手机，雷总把链接发给德哥，德哥打开一看，除了白色，还有黑色也很好看，于是下单，两个颜色各买一件。

移动互联网让人类得以解放，一旦时空被打破，可以给商业提供巨大的空间。所以我们看到，移动互联网时代比传统互联网时代能创造出更大的价值。

智能硬件成为精准电商渠道

移动互联网时代，全球有十几亿手机联网，但到了IoT时代，全球会有几百亿、几千亿的设备联网，带来的商业机会也会远远大于第二阶段移动互联网阶段。从电商的角度考虑，第二阶段解决了时空问题，让人们随时随地可以购买，那么第三阶段又会如何演化呢？

再来看一个例子：

因为空气污染严重，你买了一个小米空气净化器回去，会看到自己家里的PM2.5（细颗粒物）值每天都可以控制在很低的数值。过几个月，这个空气净化器的滤芯需要更换了，手机里的App就会提醒你，你点一下就可以下单，第二天滤芯就送到了。又过了些天，App提醒你，净化器发现你们这里空气太干了，你要不要买一个加湿器？如果你有需要，你就点一下，第二天加湿器就送到你家了。你开始使用加湿器，家里空气变得干净又湿润，非常舒服。过几天，这个加湿器发现，你加的水有问题，就会主动寻问你，你家自来水的水质不好，你是不是要买一个净水器？你以前从来没发现自己家里的水有问题，当你知道这个问题存在，你一定想买一个净水器，解决饮水安全问题，那么点一下，第二天净水器就送到你家里了。

让我们看看79元的小米手环未来还能帮助我们实现些什么？

手环每天佩戴，会产生极强的用户黏性。手环记录了你的运动情况、睡眠质量、心跳频率等信息。综合这些信息，手环有可能比你更懂你的身体状况，能够预知你潜在的健康风险。这个手环，可能就是一个人体ID。如果一出生就开始戴手环，你可以记录下这个ID一生的与身体相关的数据。再看远一些，小米的云端可以通过大数据分析，为你提供健康方案，提醒你休息、督促你健身，也可以向你推荐适合你的食品和用品。你只要在App里轻点两下，就可以买到最适合你的商品，或是定制一套健身方案。

手环和净化器，有三个共性：离你更近，使用频率高，比你更了解你的需求。

智能硬件是人与需求的连接点，通过这个点，大数据可以上传到云端。而当连入的人和物越多，大数据的价值也就越大。通过这些智能硬件，小米不仅可以定向销售商品，更可以向你“推销”服务。此时，智能硬件就变成了一个精准渠道。

小米空气净化器的滤芯提醒和一键式购买

比你更懂你的电商模式

小米有上百种爆款产品，小品类硬件产品的销量是几十万件，大品类销量则轻松过千万件。大大小小加在一起的海量终端设备，将两亿个小米活跃用户交织在一起。此时，基于物联网时代的电商、个性化服务，一系列新商业模式，将会慢慢浮出水面。

这将是人类历史上的一个巨大转折点。德哥发现，随着移动互联网向物联网时代迈进，电商又面临新的革命。电商演进的路径是：自由市场式电商——百货商场式电商——品牌电商——遥控器电商。

电商的模式绝不会停留在现在的阶段，我们相信：离人近的打败离人远的，高频次的打败低频次的，主动的打败被动的。

什么是遥控器电商？想一想家里的各类家电遥控器，你每天都在使用，它离你最近，你的使用频率最高，它非常了解你的使用习惯。

未来符合这三个特点的电商将颠覆现在的电商模式：第一是离你最近的电商平台，第二是使用频率极高的电商平台，第三是比你更懂你，变被动消费为主动消费的平台。从这三条看，像不像遥控器的特点？当然，将来手环、电饭煲、净化器、LED灯等一切智能家电，都有可能成为一个精准渠道。

将来这个世界上的商品会分为两类，一类是需要用户个性化挑选的，比如衣服、鞋子，用户一定会挑选款式、颜色、材质；第二类是生活耗材，这一类消费其实占消费者日常消费总量的比例非常高。消费者对于生活耗材的选择一般都有固定的品牌，几乎不需要挑选，比如牙膏、毛巾、大米、空气滤芯等等。在现有的米家App上，我们就在“个人中心”新增了“生活耗材”。我们认为未来遥控器电商将是所有的生活耗材的主要销售渠道。

什么样的企业可以成为遥控器电商？能够做成这件事的企业必须具备四个基础，缺一不可：

1.硬件公司

2.软件公司

3.互联网公司

4.电商公司

遥控器电商将是物联网时代的一种基本电商模式，是一种新的商业渠道。这是我们做了三年智能家居产品发现的。今天人们还看不懂它，但就像早期的淘宝网，谁会知道它后来发展成什么样？我们虽然不敢确保我们的判断百分百正确，但要知道历史的道路往往都是走出来的，不是判断出来的。

我们在做智能家居的过程中，发现了这个趋势，并坚信自己的判断，所以我们从各个维度推进这个模式的转化。我们相信它，并努力推动，相信慢慢大家也会相信，那时候，未来就到了！

遥控器电商不需要做推广，卖硬件就是拓展用户，拓展渠道。根据遥控器电商的特点，这个平台的复购率很高，用户黏性极强。米家App在没有做任何推广活动的情况下，2015年的流水已经达到3亿。2016年实现了10亿营收。这个电商的含金量是不是更高呢？

第四节 公司的属性决定了公司的高度

米家诞生之后，小米的物联网战略已经开始全面升级。

公司定位不同，想象空间有别

投资纯米，难道我们只想做一个卖电饭煲的公司吗？当然不是。基于我们对物联网发展进程的认识，我们投的绝不是一家电饭煲公司那么简单。

米家发布压力IH电饭锅时，并没有强调“智能”二字，而国内所有媒体的关注点都放在与日本电饭煲的对比上。但是国外有媒体注意到这是一款智能电饭煲，载文指出这个煲里承载着小米生态更多的“野心”。

公司的定位，决定了公司的高度和远度。同样是卖一口锅，可以卖出很多层次来，纯米一直在对消费者强调，它卖的是一口好锅。但它卖的真的只是一口锅吗？如果只是一口锅会有多大的前景呢？投资人会认可吗？

如果纯米就是一家电饭煲厂商，那么它的所有收入和利润都来自电饭煲，就跟传统的家电企业一样，只能靠提高销售量获取利润。但在锅之外，如果没有任何可想象的空间，投资人一定不会喜欢这样的创业团队。

如果纯米定位为一家科技公司，从日本找来全球电饭煲最牛的专利技术发明者，做出一个IH压力电饭煲，解决了铸铁技术以及铸铁表面的附着技术难题，又解决了IH的问题，搞定了压力调节阀。这时候你再看，纯米就具有很强的高科技公司的属性，而高科技是制造业的制高点。这时候，纯米的定位已经是一家科技公司。

但一家科技公司，只有技术，现在已经不够了。纯米给电饭煲增加了一个“大脑”，这个电饭煲可以联网，与其他设备相连，用户可以在App里找到菜谱，可以在网上社区里交流，也可以用手机操控电饭煲。这时候，即使我们卖的是一口锅，我们也可以说纯米是互联网公司了。

联网之后，电饭煲还可以记录你所有使用习惯，并数据化。它可以知道你每天几点做饭，你喜欢吃什么米，你喜欢米饭硬一些还是软一些，你住在哪个地区，这个地区的人吃什么米最多……当几百万个电饭煲卖出去之后，纯米就是一家大数据公司了。它不仅知道一个消费者的使用习惯，还知道消费者的整体分布情况、集体偏好、米的消耗量、地区的水质等数据。这些数据不仅可以对个人行为进行分析，还可以对群体行为进行分析。这时候，纯米就是一家大数据公司了，这家公司的想象空间就非常大。

假设纯米的产品非常好，卖出了1000万个电饭煲，或者2000万个，这时候大数据就会发生奇妙的作用。1000万个用户怎么使用电饭煲，他们喜欢吃什么米。App里可以通过竞价排名卖大米，同样还可以销售其他相关产品。久而久之，通过数据分析出每个用户最喜欢用哪个牌子的产品，就可以实现精准推送，而不是等着用户再来挑选。这时候被动购买就变成了主动购买。电饭煲具备了精准渠道的属性，演进到第四代电商模式，进入物联网时代。

怎么定义产品以及公司，决定了公司的高度，以及能走多远。纯米的定义阶梯是：

饭煲公司定位的五大阶梯

从点状布局到打开潘多拉魔盒

万物互联的本质是连接，人与物、物与物，还有云和网络，交织在一起。回到2013年年底，雷总最初想做小米生态就是看到了万物互联时代的到来，必须要抢占市场先机。如今，小米生态孵化了几十家企业、上百个产品，一款又一款爆品，完成了小米点状布局的使命。

这些点状的布局是小米摊在赌桌上的牌。如果将这些牌重新排列组合，会产生魔法般的效果。就像德哥所说，三年前开始投资生态，当时并没有清晰的思路。回头来看，可谓由此打开了潘多拉魔盒，小米手机的战略意义如今已经实现。这是用2～3年的时间差，为整个小米生态创建了一条稳固的护城河。

小米生态疯跑，边打仗边扩张，硬件、软件、互联网、电商，全都齐了。从点到面的连接，帮助小米在万物互联时代结出了一张网。尽管小米还不具有垄断性的优势，但趋势已经开始显露。

小米有这样几张牌：小米手机、电视、路由器三大类，MIUI操作系统，云服务，游戏中心，小米金融，小米电商，小米智能硬件生态，小米互联网内容生态，还有刚刚面市的小米芯片。

业内有这样一种判断，在互联网时代，一种新模式的红利期只有3～5年。红利期结束之时便是下一轮颠覆到来之日。小米手机抢跑五年，手机的红利期已经结束，手机的先锋性不再明显。手机是移动互联网必争之地，现在整个产业正处于从移动互联网向万物互联过度的混沌期，基于物联网的新一轮颠覆即将发生。小米用手机抢出来的时间，做了物联网时代的初步布局，遥控器电商已经粗具规模。

如果把这些牌连起来看，小米已经初步具备了垄断的属性，但还没有取得垄断性的市场地位。高市场占有率、高流量、高覆盖品类，已经构筑了壁垒。

讲真

什么样的企业能够成为千亿美元市值的企业？

刘德 小米联合创始人、生态链负责人

1.在本领域具有垄断性优势且这一优势不容易被动摇。比如谷歌、苹果，国内的腾讯、阿里，都是具备这样的垄断性优势。

2.做事要有先锋性。小米做生态是先锋，下一步做遥控器电商也是先锋。

3.要了解人性。只有了解人性，才能找到真正的大市场。

第五节 自动生成的未来版图

生态链模式是创业的共享经济

物联网时代是互联网发展的第三个阶段。我们研究事物总是要看其本质，互联网企业的本质是什么？有如下三点：

第一条是免费原则。当然，免费不是完全不要钱，而是指达到最好的性价比。在互联网第一阶段，因为都是软件，边际成本很低，通过完全免费来吸引海量用户，然后会有很多的变现模式。所以在互联网第一阶段，对个人用户完全免费是可以实现的。但到了移动互联网时代，由于O2O的发展，线上线下开始连接，很多实际发生的成本是随着用户数增加而倍增的，完全免费不太可能。到物联网时代，硬件的免费更加难以实现。

其实在小米横空出世之后，以极高的性价比，在业界引起了激烈的关于硬件免费的讨论。我们有两个重量级的友商，都提出了“硬件免费”的理论。显然，大家被小米的表面误导了。也有业界大佬今年开始反思“硬件免费”理论的错误。

小米从一开始就没有说过硬件免费，我们只是提倡最高性价比的产品。互联网免费是为了迅速地在最大的范围内吸引用户，我们做性价比最高的产品也是这个目的。从产品来说，将来一定是高性价比的产品战胜高利润的产品。

第二条是长尾理论。所谓长尾理论就是我们并不指望在今天的商业行为中马上见到利润。我们做手机利润很低，但可以给我们带来巨大的用户群，用户群的进一步消费可以转化为我们互联网或是软件的收益，以及小费模式也可以带来部分收入。我们在选投资对象的时候，“不赚快钱”也是出于这点考虑，我们本质上是互联网企业，采用的商业模式就要遵循互联网的商业规律。

第三条是共享经济。传统企业是创始人本领强，也愿意吃苦，组建一个团队，把一件事干好，十年、二十年就有可能成为一家中等规模的公司。但互联网模式最有趣的地方就是足够开放，不需要什么都从头开始。今年流行积木式创新^[1]就是共享经济的一种体现。

其实小米生态链的投资、孵化，就是一种典型的共享经济的应用。创业团队从零开始，通过“共享”小米的资源，他们只需要专注于做好产品，不需要考虑供应商、渠道、设计、市场等等，我们可以为他们提供帮助，甚至在创业初期，他们都不必考虑品牌，只要他们的产品足够好，价格足够低，我们就允许它贴上小米的品牌标签。等创业团队做大了，成为大公司，又可以成为小米未来的资源。共享经济的本质就是互为放大器，1＋1的结果可以远大于3。

我们这样做的好处是，通过对100支团队投资，锻炼出100支能打仗的队伍。而这100支队伍，对市场的影响力就足够大。其实回头看商业发展史，未来都不是判断出来的，是实践出来的。我们这100支队伍在一线，他们非常敏锐，战斗力也很强。说不定，他们就会成为中国商业进程的缔造者。

未来不是规划出来的，是生长出来的

一个公司当下再成功，也要考虑关于未来发展的问题。其实我们在市场上看到过很多昙花一现的公司，今天的成功与明天没有必然关系。这时候就体现出竹林效应的优势了。

以前，公司都在谈战略，谈五年规划、十年目标。而我们在奔跑中发现，很多以往的管理、营销、市场原理正在逐渐失效。世界变化越来越快，引发变化的因素也越来越多，比如技术、资本，颠覆式创新的模式等等。更何况，还有着各种各样突发的情况，比如英国一夜之间脱欧了，对很多国家、很多企业都会产生影响。

我们的做法是，从来不做五年战略，做完一年再计划下一年，基本就是这样的节奏。然后把未来有可能的点都做好投资。

2013年年底我们开始打造小米生态链，雷总的初衷很简单：我们要把硬件产品用接近成本价的方式销售，架构一个万物互联的平台，然后在上面做增值服务。增值服务是什么内容并不重要，按照互联网的基本原理，只要能够聚集海量用户，就能够有变现的无数途径。

在第一章我们讲过，小米生态链投资有3个圈层，也许依然会有人感觉我们的投资是无序的，但其实我们设定投资的圈层，就是要解决公司未来的不确定性。我们相信，几乎没有哪个公司对未来的预测是完全准确的，那么你的投资布局就应该在有一定关联性、延续性的基础上，做一些发散。

再高明的智囊团也不可能做出一个完美的战略，谁知道电动自行车一定有未来？智能电饭煲一定有吗？还是扫地机器人一定有未来？如果一个企业只押宝一个未来，那就等于没有未来。

小米做法的好处，就是把未来有可能的点，都投上了，都有了布局。100个点都投上，10年期间起起落落，可能有的公司没了，有的公司做大了，反正小米都投上了。

没有人能绝对精准地判断未来，但可以相对准确地捕捉未来的方向。我们在对未来趋势进行基本判断的基础上，尽量去多布点。就像我们最初设想的，投资100个企业，进入不同的方向。未来10年，我们投资的公司未必会全都取得成功，可能有的倒闭了，有的做大了，有的合并了。最后如果有二三十家企业成功，对于小米的未来都是一种保障。

在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。

在互联网时代，几乎每一家企业都在说生态，到底什么才算得上是真的生态？

自然生态具备三个特征：

第一是独立的生命体多；

第二是生命体之间互相依赖；

第三是自我繁衍。

简单来讲就是共生、互生、再生的逻辑。

在小米的生态链上，初期新生命体分享小米的红利，这就是我们讲的孵化阶段；中期是互相依赖、互相增值，也就是我们讲的互为放大器阶段；最后是不断创造新的价值，通过繁衍和进化，形成新的生命体。无论环境怎么变，适者生存、优胜劣汰的法则不会变，生态中自然还会有更先进的物种存活下来。

这就又回到了我们前面所说的竹林效应。竹林的根系非常发达，每一根竹子生长得都非常快，但生命周期并不会很长。任何产品单独的生命周期都不会很长，三星、HTC都是很典型的例子，苹果手机的时间稍长一些，但也开始出现分化。小米手机也毫无例外地进入了徘徊期。但小米不怕，我们有发达的根系、有充足的营养，可以不断地长出新的竹子，迭代出新的产品，这个生态可以自我完成新陈代谢。

小米这种布局方式在互联网时代成为可能，也被大家普遍采用。看BAT的投资版图，现在也未必能看清楚其意图，而它们投资的企业将来未必都会成功，但这也是投资未来的一种方式。

我们不敢说小米的未来是什么样的，但我们希望通过这样的方式，自动生成小米未来的版图。

[1]积木式创新：积木式创新是指在创新的过程中，不同要素之间如“积木”般的组合方式。