第三章 奔跑中的思考

一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。为什么？因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。

今天的小米跟当前的中国很像，中国在过去30年内跑完了美国200年的发展路程，我们用五六年跑了别的企业需要走十五六年的路程。但是就像一个人疯狂奔跑的时候，即便领带不整齐，他也没空整理，跑掉了一只鞋，他也只能继续往前跑。因为这个机会太难得了，绝对不能停下来。

小米生态链在过去三年也处于这种状态。没有所谓的五年计划，这个世界变化太快，干一年看一年就不错了。奔跑中，我们认为有两点很重要：

一、大方向选对后，一定要保证奔跑的速度，奔跑本身即可解决问题；

二、要不断地向外学习，通过实践摸索新的理论，将理论运用到实践中。

在奔跑中思考，与停下来思考的感受大不相同。这一章，我们把奔跑中的一些思考所得与大家分享。

第一节 用军事理论做商业

为什么做商业要学习军事理论？

德哥认为，一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。

小站练兵

一个令很多大企业感到困扰的问题是，在业务转型或是扩张期，该怎么做？在互联网＋热潮中，传统企业往往会有一种困惑：是改造旧部，从内部抽出一队人马，让他们学习互联网思维和技能，让这些被改造的“旧人”来做新业务，还是在体系外组建一支全新的团队，从零开始，让他们来承担开创性的新业务？

这也是小米在面对物联网风口时的一道选择题。自己干，还是投资新兵？过去的很多事实都证明，新兵比旧部干得更生勐[书籍首发微信jnztxy朋友圈]。

当时的小米已经有七八千人，产品线涉及手机、电视机、路由器三大品类。

对内，在短短三四年间公司员工从零增长到七八千人，对于一家创业公司的管理能力已经构成极大的挑战。当公司扩张到一定程度的时候，工作效率必然会下降。如果在内部扩张，小米势必会成为一个体量庞大的公司。但所谓的“大象起舞”并不是一件简单的事情，随着产业链的成熟，大而全的垄断者将面临成本的高企^[1]，最终技术优势会被消解，败给小而专的“野蛮人”。尤其是注意力的分散，将会对小米核心的手机业务造成影响。

对外，如果短时间内连续推出太多周边产品，用户对于小米的边界会感到模煳——小米到底是做什么的？其实在后来的运营中，尽管我们一直在刻意区分小米和小米生态链产品，外界还是认为小米什么都做，把生态链的产品与小米的产品相混淆。

当时，雷总决定以投资的方式，在小米的外部构建一条智能硬件的生态链，孵化一批生勐的创业公司，用小米的既有资源，帮助它们在各自的领域获得先发优势，同时又能在小米的平台上发挥协同效应。这种孵化方式，让小米和被孵化的企业都能符合互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快。”更为重要的是，小米不致因为产品多元化而失去“专注和快”的特色。

这是一种全新的模式，用投资的方式，聚齐一众兄弟公司，大家一起来抢占市场。这如同创建一支支新军，通过“小站练兵”的方式，训练出来新军去应对未来新兴市场。

什么是小站练兵？

清末时清军连连战败，与外敌的战斗力相去甚远。为了抵御强敌，必须进行军制改革，创建一支强大的陆军。袁世凯最先认识到这一问题，着手训练了一支新式陆军。以德国军制为蓝本，制定了一套包括近代陆军组织编制、军官任用和培养制度、训练和教育制度、招募制度、粮饷制度等内容的建军方案，基本上摒弃了八旗、绿营和湘淮军的旧制，注重武器装备的近代化和标准化，强调实施新法训练的严格性，首创中国近代陆军的先河。因其队伍训练营地在天津东南70里的一个铁路站，位于天津至大沽站中间，故被称为“小站练兵”。

通过小站练兵，形成了军阀集团。北洋军阀集团是清末民初产生和发展起来的一个武装集团，这个集团曾经影响当时的政局十多年，对近代中国历史的发展造成巨大影响。而这个小站出来的新兵，后来都成为中国近代史上的重要人物，贯穿了整个民国时期，比如李鸿章、冯国璋、段祺瑞、王士珍、曹锟、卢永祥、徐世昌等等。

小站练兵给我们的启示就是，当我们跨向一个新的领域时，与其改造旧部，倒不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让其承担开创性的业务。我们也希望学习这种方式，孵化出一批生勐的团队，在中国IoT的进程中起到关键作用。

特种部队，精准打击

我们运用了小站练兵的孵化模式，然后开始寻找先进的军事理论帮助我们指导每一场战役。

德哥发现，海湾战争是一场非常经典的利用现代军事理论的战争。前方的特种部队与后方的五角大楼密切配合，前方是经验丰富的小部队，后方是拥有庞大资源库的指挥中心。特种部队按照五角大楼发出的指令实行精准打击，战争效率高，在很短的时间内就取得了胜利。

我们在选创业团队时，首先看人，这就如同挑选特种兵的过程。我们一般会挑选具有创业经验的或是其他方面有成功经验的创业者，或者是有行业人脉、资源的人。做硬件是一件非常复杂的事，经验必不可少，因此我们很少选没有任何经验的应届毕业生。我们组建团队的时候也一直在挖各个领域的顶尖高手，他们就像是特种兵，有经验，单兵作战效率很高。

他们组成前方的小分队，我们是后方的支撑平台，我们可以告诉他们哪里有“敌人”，该打哪里，什么时候打，怎么打。他们的执行能力非常强，根据建议采取行动，与我们密切配合，在资源方面互补，几乎每一战都能稳稳地打赢。“特种部队”企业的执行力远远超过采用大公司运作模式的企业。

到目前为止，小米生态链上发布的产品有200多款，其中包括空气净化器、电助力自行车、无人机、机器人等一系列大品类的产品。试想如果这么多产品放在一家公司里运营，怎么着也得需要上万人吧？而我们的生态链上有77家企业，到2016年年底，总人数还不到5000，并且都是以高端工程师为主。而小米负责这77家生态链企业的产品经理还不到200人。这么大的摊子只有这么少的人，可见“特种部队”企业的战斗效率远远高于大公司。特种部队要做到高效，就要目标明确、精准打击。传统的战场进攻方式，是布置100门大炮，对着敌人的阵地一阵狂轰滥炸，肯定能把这片阵地打下来。而当代军事理论要求精准打击，用雷达精准定位敌人的位置，一击致命。

其实大的互联网企业更具备精准打击的优势：一、有数据；二、有用户。比如我们要做电水壶，在论坛上一问，很快就能得到上百万用户的回复，我们就可以分析出用户对电水壶最主要的需求点是什么，用户痛点集中在哪些方面。根据这些数据，我们很容易就可定义一款满足80%用户的80%需求的电水壶。定义好一项可以满足80%用户的80%需求的产品功能之后，我们再全力以赴制造出一款精品，这样一个爆款产品就产生了。

正是因为互联网的这种优势，我们定义产品可以做到精准打击，有一些在传统企业看来不可能的“奇迹”也就这样发生了：做空气净化器的智米公司，发展两年后一共才50个人，公司估值已经超过10亿美元，年销售额超过10亿元，在国内空气净化器这个高度分散的市场中独占20%的市场份额，成为市场份额最大的企业；做移动电源的紫米公司，也不到100人，2016年年销售额超过25亿元，人均产值在2000万元以上；另一家快速成为独角兽的是华米公司，其生产的小米手环占据近80%的市场份额……这难道不是作战效率高的最佳体现吗？

蒙古军团

特种部队和精准打击是我们从现代军事理论里吸取的最有效的两条经验，除此以外，我们还向古代的蒙古军团学习了两个经典战法：一是轻易不出战，首战即决战；二是无军饷制度。

当年的蒙古游牧民族，不同的部落是分散在草原各处的，集结一次不容易。一旦集结，必须一击即中。蒙古军队的战争都是在浩瀚的大草原上进行的，如果随随便便拉出队伍来打一仗，你可能连敌人都找不着，然后长途奔袭，耗费军力，仗还没开打，兵将已经累趴下了。所以蒙古人打仗跟狼群出击很像，他们非常有耐心，一定要等到最佳战机出现的时候，突然发动进攻，一击必中，一战必胜。这就要求决策者要有耐心，找准时机，并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑。

蒙古军团还有一个特点：不发军饷。怎么激励队伍英勇奋战？蒙古军队的原则是，仗打赢了，抢来的东西都是你的。

我们当然不是没有军饷，小米生态链会给创业企业进行投资，而创业团队采用“全民持股”的方式：你们把公司做大，你们的股份也会变得更值钱。这对于创业者来讲，是非常有吸引力的。激励机制设定好，创业队伍就会生勐地往前冲，“抢”回来的都是利益啊！

所以对生态链公司还有一条特色规定，就是小米所投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。其实我们投资的最终目标，也不只是从这些企业的发展中获得投资回报，更是要帮助小米在IoT时代提前完成布局。在这一点上，我们与其他投资机构不同。我们不看短期利益，只注重长期发展。

第二节 以小米速度保持先锋势能

在这本书中，多次出现“奔跑”这个词。这就是我们真实的状态。小米模式的核心特点就是在奔跑中提高效率和速度。

在互联网时代，速度是最重要的维度

在互联网技术和互联网思维的双重作用下，当今世界的变化太快了。如果用传统的方法创业，等你好不容易把队伍集结好了，商业计划书拟好了，有可能机会已经转瞬即逝。读一读现代商业史我们会发现，公司的发展与变化速度越来越快。

早年AT&T独占鳌头70年，可后来IBM出现了，20多年后微软出现了，10年后谷歌出现了，4年后脸书又出现了，变化非常快。小米花了三年时间就成为一个中等规模的企业，营业额超过300亿元。

在互联网环境下，衡量公司发展状况增加了一个非常重要的维度——速度。[书籍首发微信jnztxy朋友圈]

过去创办公司，“速度”这个指标是不需要考虑的。比如清朝的时候，开一家同仁堂药店，唯一不需要考虑的就是速度。再比如全聚德烤鸭店，当初开一家店老板觉得很好，周围的人都来店里吃。他就是用心地把烤鸭做得至善至美，然后做出一个品牌来，也不用考虑速度。

再看今天的企业，很难像同仁堂、全聚德创业之初那样，有足够的时间等你慢慢做好。你不能快速做好产品，用户马上就会离你而去。你不能快速做大公司，竞争对手很快就把你吞并了。整个社会的节奏加快，企业间竞争留出来的“时间窗口”稍纵即逝。所以在互联网时代创业的企业，必须要快速发展成为中等规模的公司，打下基本盘，在市场中站稳脚跟。

华为公司于20世纪80年代末成立，走过近30年历程，脚踏实地地发展，积累了大量的技术和专利，打造出一个二十几万人的团队，在诸多领域成为真正的世界第一，这是中国企业界的骄傲。但是现在这个时代，新创办的企业不可能花30年时间去追赶华为。更何况如果沿用华为的模式，再过30年、50年它们也赶不上华为。

不过，现在的企业比华为创立的那个时代，多了两个“核武器”：一是互联网，二是资本。小米用互联网的方式做手机，融到足够的资金，聚集各领域顶尖人才，在四五年的时间内打造一家市值为450亿美元的公司，拿下跟华为手机业务相当的市场份额，并在这个过程中培养出能打仗的近万人队伍，就依赖于这两个核武器。

在资金链断掉之前跑到平流层上

速度是现在企业发展最最重要的维度。速度稍慢，就有可能错过一波市场行情。今天的互联网，大大缩短了所有事情发展的时间轴。以小米手环为例，如果按照传统打法，可能10年才能打下来。但用小米的打法，一款爆品一年之内就从小众产品成为福斯产品，并且占据了绝对优势的市场份额。小米把这个时间轴大大缩短，而其他没有及时反应过来的企业，自然就在这个市场上失去了先机。

常有人问我们：小米是不是跑得太快了？其实你想想，假如小米没有快速奔跑呢？假如小米手机现在的销量还没有超过1000万部呢？假如三年前小米没有投资生态链，现在会是什么样的情景呢？

从2015年开始，国内智能手机市场已经在红海中厮杀，淘汰赛开始了，如果小米只是一家在市场上无足轻重的小公司，一年销售几百万部手机，很有可能是最先被淘汰、被整合的那一家。小米就是因为速度快，短期内冲击到市场第一的位置，从而得到广大用户以及整个行业的认同。

2016年上半年，小米手机业务确实遇到很大的挑战，如果没有“跑”出来一条小米生态链，小米与其他手机厂商相比就不存在明显差异化，孤立的手机业务会因为业务单一而风险更大。小米生态链的上百个优质产品与小米手机互成犄角，互相拉动，这使得小米手机在竞争中还有一圈保护层。

与此同时，我们发现，移动互联网的发展比我们预期的要快。移动互联网时代开始于2010年，业界本来预期至少要10年，格局才能相对稳定。但是，我们看到2016年各个市场已经非常成熟，很难再有企业能够在移动互联网领域重新杀出一片天地来。如果你当时定的是10年战略，那么走到第六年的时候，已经GAME OVER（游戏结束）了，还怎么玩下去？

我们孵化生态链企业的模式，很重要的一个出发点就是速度。我们一开始就把小米的资源开放给生态链公司，让它们在创业初期考虑如下两件事：一是做好产品，二是扩大规模。一开始不用急着做战略、做布局。总想着明天是否会遇到困难，那干脆别干了。不知道怎么办的时候，就拼命往前跑。世界变化太快，在这过程中什么都有可能出现。

用德哥的话来说就是：“如果在资金链断掉之前，它能跑到一个平流层^[2]上，它就成功了。”当一个公司流水做到几十亿，在某一产品领域成为市场的绝对领导者的时候，很多问题就可迎刃而解。

小米也一样，我们从来不定三年、五年战略，大概想想明年的市场，就拼命跑，遇到问题就随时再调整，因为手机市场的硬仗打得太胶着了。

所以，2009年左右雷总意识到移动互联网已经启动，2010年成立小米，开始发布MIUI，2011年年底发布第一款手机，2014年小米年销售7000多万部手机。到2016年年底，MIUI的活跃用户数超过2亿，通过生态链在小米手机的外围创建了几十个智能硬件群体，年收入超100亿元。这就是小米速度。

当然，我们有时停下来的时候，也会反思，“小米速度”从长远来看，对产业和社会到底有没有益处？对我们自身来讲，我们觉得很多传统商业逻辑可能不再适用，比如“创新扩散曲线”，这是由美国学者埃弗雷特·罗杰斯于20世纪60年代提出的理论，旨在通过媒介劝服人们接受新观念、新事物、新产品，曾经在过去几十年为业界所推崇。但是在移动互联网时代，人们接受或者使用新产品、新事物的态度和速度，完全打破了传统认识。也许小米的出现，加速了很多事物的进程，但我们认为，即便没有小米，传统的“创新扩散曲线”也必然会发生根本转变，因为时代就是这样呼啸前行的。

有速度才能跑出先锋势能

速度之所以如此重要，还有一个原因：有速度，才能保持先锋性。

我们认为，现在做商业，先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性：（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；（2）它会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；（3）它会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说，先锋性可以自然吸引很多资源，随着资源的聚拢，势能就出现了。

比如，硅谷是全球创新创业的发源地，大家都认为这里最具有先锋势能，全球人才都往这里聚集，全世界的目光都往这里聚焦。这里出现任何创新技术，都会以极快的速度被公众知晓，并且在全球范围内被模仿、被追随。这就是先锋性带来的势能。

再比如，小米在2011年就考虑过做智能手表产品。当时德哥在小米内部组建了5个工程师团队来开发这个产品。但后来发现，以小米当时的力量，难以做成这件事。试想一下，如果以当时小米在行业内的影响力，推出一款智能手表，用户一定会问：小米是谁？智能手表是什么东西？有什么用？

如果苹果公司来做这件事，一定会有大量用户追随，大家认为智能手表就是流行趋势，是最新、最炫酷的可穿戴产品。事实证明，在苹果公司之前，很多企业都尝试过生产智能手表，但都未取得成功。直到苹果手表的诞生，才算点燃了这个市场。这就是势能的一种体现。当然，还有一个原因，以苹果公司对供应链的强势，它生产智能手表，是可以打通整个供应链的，而我们当时完全没有这个能力。

当然，即便在硅谷，不同时代具有先锋势能的企业也在不断变化中。20年前的微软、英特尔占据IT产业的上游，把握核心技术，具有先锋势能，所以它们聚拢了全球的优秀人才，吸引所有媒体的关注，在它们周围也聚集了大量的下游企业，追随它们的技术路线进行升级。它们成为IT时代的寡头。

在互联网时代、移动互联网时代，谷歌、苹果、脸书又成为具有先锋势能的公司，优秀人才开始向这些公司流动，媒体为这些企业而疯狂。这两年，硅谷最具先锋势能的公司还在不断变化中，做电动汽车的特斯拉、做火箭的SpaceX（美国太空探索技术公司）等公司，又成为硅谷新的明星。

所以，究竟什么是先锋性？我们认为由技术或是模式的领先性带来的势能就是先锋性。小米生态链的竹林效应就具有先锋性，我们这种孵化模式发展得快，成功率高，年增长率超200%，甚至在2016年不得不两次提出刹车、减速。小米的资源和从小米抽调出来的这批工程师，如同竹林强悍的根系，不断催生出新的竹子。小米模式的核心是高效率，在每一个环节提高效率，并压缩成本，产品本身则追求最优解和高品质，所以每一款产品出来，都会在市场上形成强烈的冲击力。

先锋性非常重要，而保持先锋性是另一个话题。任何先锋性都会随着时间的推移而削弱，就像硅谷热点的不断转移，这就需要不断寻找新的先锋性补充进来。在互联网时代，一切节奏都加快了。先锋性可以带来两三年的势能，但很难保持五六年。这一点在小米手机上表现得比较明显。

所以我们投资的小米生态链在先锋性的维度上还有如下几个目标：

1.保持小米品牌的热度；

2.提供销售流水的支撑；

3.加大小米的想象空间。

这三点也是小米生态链的先锋性表现，国内其他手机厂商都没有创建这样的生态链。一旦手机的先锋势能降低，可能很快就会被市场淘汰。其中最典型的例子就是诺基亚和摩托罗拉，它们分别是两代手机业巨头，分别称霸市场三五年。但一旦手机业务受到冲击，根本没有可以保护手机业务的护城河，业务大厦瞬间倒塌。

尽管小米和小米生态链都处于野蛮生长的状态，我们也发现需要补的功课还很多。在2016年我们放缓投资的同时，开始梳理内部的组织架构，正式发布米家品牌，并对产品品类进行规划和梳理。小米生态链是一个非常复杂的生态系统，也是一种全新的模式，我们还需要不断总结和学习。

我们暂时给未来小米生态链2～3年内设定的逻辑是：

1.梳理品牌，要把米家这个品牌做好；

2.一步一个脚印地继续做好产品，每个产品都能拿得出手，可以提升消费者的生活品质；

3.我们还需要苦心琢磨，如何保持先锋性。当然，我们对此有一些想法，也正在执行这些想法，待我们沉淀一下再来与大家分享。

第三节 看透本质

创办企业的这几年，我们学到了一个非常重要的方法，就是要看透事物的本质。

找到本原逻辑

一个企业能否成功，是由非常复杂的因素决定的，中间有各种细节，但是我们要知道任何一件事情都有一个本原逻辑，这一点非常重要。

小米喜欢讲的“顺势而为”，雷总的“风口论”，都是尊重“本原逻辑”一旦找到本原逻辑后，很多问题就可以理顺了。

“认知世界，一定要知道这个世界的本质是什么；认知时代，要看清这个时代的本质是什么；进入一个行业，也要找到行业的本质。否则，就无法顺势而为。”德哥爱跟我们强调本质。

移动电源的那一仗，就是看透了这个行业本质是尾货市场的事，才找到了切入的契机。

怎么理解一个行业的本质？咖啡厅的本质是卖咖啡吗？不全是。它是一个让人们休闲、消磨时光的场所，所以与咖啡厅竞争的，不只有茶馆，还有电影院；它还是一个聚会、交流的地方，那么它的竞争对象则是餐厅、酒吧；它还可以是一个思考、写作的地方，那么它的竞争对象则有可能是图书馆。那么，在做咖啡馆的时候，你考虑的可能不只是咖啡馆，而是一个消磨时光的场所，或是聚会的场所，抑或是一个可以安静地小坐的地方。不同的本质定位，对于地址的选择、装修的风格、菜品的搭配、服务的内容，都会出现完全不同的结果。

德哥有一次和碧桂园的创始人杨国强一起开会，后来聊起来，德哥意外地发现，这家房地产企业能做到成立后的前16年，每年都保持100%的增长率！“以前在我的脑海中，只有互联网公司才能达到这样的发展速度。”他说。

在与杨国强总深聊之后，他发现，碧桂园本质上就是一家极具互联网思维的公司，它具备了如下四大特点：

1.做最大的市场。城市都是由建筑构成的，那么房地产一定是最大的市场。要做，就做最大的市场。

2.要有取舍，有所为有所不为。在2015年8月宣布进军北上广深之前，碧桂园从来不进入一线城市，战线基本都放在二三四线城市，被称为“三线王”。虽然不进入一线城市，但碧桂园有一条规矩：要做就做当地最好的楼盘。

3.追求性价比。碧桂园在三四线城市的销售价格，比万科的成本还要低。成本控制得很好，运营效率非常高。

4.老板是产品家。杨国强是泥瓦匠出身，工地上哪里丢根线他都很清楚，一块砖多少钱他一看就知道。

在福斯的眼里，碧桂园一定不是一家互联网公司。但是碧桂园的这四个特点，本质上就是互联网企业的精髓体现。还有更厉害的：其他的房地产商建的是楼盘，碧桂园往往是建一个小镇，邮局、医院、银行、餐厅等很多服务设施都具备。一个小镇吸引了十几万的住户，这些住户就会在服务设施上不断花钱。这不就是典型的互联网商业模式吗？即长尾理论，吃人口红利。

前面我们提到，从本质中寻找商业模式，你看到的咖啡馆未必是咖啡馆，你看到的房地产项目，或许是互联网思维的最佳实践。所以我们看事情、做事情，都要看透本质，抓住本质，顺势而为。

效率，效率，还是效率

最后说一下，一切商业的本质是什么？其实就是降低成本、提升效率。小米从成立到现在之所以在高速发展，最核心的原因就是效率高。

举个例子，为什么电子商务会快速崛起？京东是从中关村电子卖场起家的，创始人对商业的本质有着深刻的认识：降低成本，提高效率。电子商务是商业的一种演进形式，本质上还是商业，只是从这两个方面推进商业的进步。京东在发展的过程中，在商品流通的整个链条上都努力降低成本、提高效率，所以京东会发展得这么快。这就是顺势而为。

说起来大家可能都不会相信，当小米员工发展到2000～3000人的时候，已经算是一家中型公司了，当时的公司运营成本只有4%。现在员工已经达到10000人，运营成本略有提高，但还是远远低于传统家电企业。

小米的产品可以做到质优价低，进入一个行业就成功地激活一个行业，甚至颠覆一个行业，靠的不只是技术的创新，更是高效。

去除中间环节

当消费者在小米网或是智能家庭App下单购买小白智能摄像头之后，小米的仓库系统会马上收到这个订单，省去了中间的层层代理，这个商品会通过快递员第一时间送达消费者手中。凡是在小米网上购买过商品的消费者，或许不会对这种便捷的购物流程感受到任何特殊之处，似乎跟在京东、天猫上购物的体验差不多。

但事实上，小米与京东和天猫有着本质的区别。京东和天猫只是电商平台，它们搭建起了厂商与消费者之间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”，我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质区别在于，小米在自己的前店后厂模式下，产品流、资金流、信息流，这“三流”是在小米与消费者之间直达的，没有任何中间环节。

2016年8月，互联网零售商（Internet Retailer）公布了全球十大电商平台，小米位列第八。中国一共有四家电商平台入榜，其中阿里巴巴、京东、苏宁分位列第一、第四、第七。与以上三家不同的是，小米网是以销售自有品牌产品为主的电商平台。更有意思的是，在这张前十的榜单中，共有四家是“前店后厂”模式，按照排名依次是苹果、小米、戴尔和三星。

尽可能地去掉一切不必要的中间环节——这就是小米供应链的核心特点。利用高度发达的信息技术，小米直面最终用户，高效实现了产品流、资金流和信息流的“三流”直达。

产品流的直达非常容易理解，小米销售的产品是以自有品牌为主，在小米网上下单，产品直接从小米的仓库送达消费者手中，没有其他中间环节。

第二个是资金流直达。消费者下单后，无论是通过小米支付或是其他各种互联网支付手段，完成交易后，资金都是直达小米，不会停留在中间任何一个环节。消费者在京东、天猫等电商平台上付款后，一般都会在6～12个月后，货款才会到达厂家手里。因此资金周转率高是小米模式的一大特色。

最后一个，也是最重要的，是信息流双向直达。雷总常把“和用户做朋友”挂在嘴边，小米也确实一直以“和用户做朋友”的方式去做产品。消费者收到商品之后，有任何问题都可以在商品评价区留言，或者在小米论坛上讨论，或者致电小米客服。小米拥有一个数千人组成的客服团队，这也是小米的核心特色。小米一直坚持自己运营客服业务，并且客服团队是与小米的工程师们在一栋办公楼里办公。数千名客服每天服务的客户咨询量是以十万为计量单位的，由此也会产生海量的数据信息。

信息的双向直达，让小米可以听到消费者最真实的声音，了解消费者的需求，快速升级迭代产品。而消费者也能直接听到小米的声音，获得更好的消费体验。避免由“中间人”传递信息，不仅可以令信息迅速互通，还能够减少信息的失真。

从这“三流”直达来看，其实都指向一个主题，那就是效率。运用互联网工具提高效率，降低成本，做打动人心的好产品，全力提升用户体验，是雷总指出的大方向，也是小米供应链在设计上的主要考量。

线下新物种

在全球十大电商平台中，有一家公司叫戴尔。这是一家非常神奇的公司：在PC时代发展初期，全球PC大厂几乎都是采用层层分销、逐级代理的销售模式。唯独戴尔以直销模式切入市场，前店后厂，砍掉了一切中间环节，以远远低于同行的价格直接卖给消费者，在短短几年内一跃成为全球PC行业的老大。十几年前，戴尔的工厂里就开始鼓励员工对每一个生产环节提出创新点子，只要能够提升效率并被工厂采用，这个员工就会得到额外的奖励。

关于戴尔的故事，这里不再赘述。总结下来，就是戴尔通过对整个供应链上“三流”的改造，砍掉了所有中间环节，并让每一种“流”的运转效率达到最高。所以，戴尔能够以很低的价格向消费者提供更好的产品。

小米今天对供应链“三流”的改造，与戴尔当年的思路有些相像。不同的是，今天的信息技术更加先进，制造业的基础也更强大，小米的改造空间比戴尔要更大一些。

戴尔在称霸PC市场几年之后，市场竞争环境、信息技术手段、用户消费特征都开始发生变化，戴尔的竞争优势变得不再明显。在后来很长一段时间里，戴尔仍然固守直销模式，因而在PC市场逐渐被竞争对手超越。

今天，戴尔在这张榜单上，依然可以排名前十，我们可以得出两个结论：（1）前店后厂的模式，具有非常巨大的市场前景，并且有着很强的同行业竞争力；（2）没有一种模式可以永远有效，不能躺在成功簿上睡大觉，必须要根据环境变化不断进行调整。

小米用互联网手机的模式，打开了市场，确立了自己的位置。接下来也必须要顺应整个行业的变化，增加线下渠道。我们计划未来三四年内在全国创建1000家“小米之家”，让小米和小米生态链的产品一同进驻这些店面，面向更广泛的消费者。

我们进入线下渠道是基于四个方面的考虑：

1.线上渠道的覆盖有一定局限性，还有海量用户未覆盖，特别是三四线市场的用户。

2.有一定比例的消费者，其消费习惯还停留在线下购买的模式，他们不使用网络购物或是不喜欢网上购物。

3.小米生态链上的产品品类越来越多，很多商品介绍在网上仅有照片和视频，用户是没有感觉的，必须通过线下的展示和体验，用更高效的方式打动消费者。

4.实体店也将成为小米及生态链品牌建设的一部分，这些“小米之家”在销售产品的同时，也传播了小米的品牌价值，在消费者心中创建起鲜明的品牌形象。

当然，我们拓展线下渠道绝不是一种模式的倒退，而是一个“新物种”。现在很多厂商在全国动辄创建十几万、二十几万家店面，但我们认为这种模式并不符合小米的基因，有两个字深深地植根于小米的基因里：效率。

在向线下发展的时候，我们依然要将“三流”控制在最短的环节，并通过先进的IT技术和大数据分析，让“三流”达到最高效。比如，我们1000家店面的选择，会依据一套自己的标准，让这1000家店面在全国的分布达到最合理；我们每家店面面积只有250平方米左右，每个单店的营业额我们平均可以做到7000万元，这是一个什么概念？就是平效^[3]达到了25万元，而此前中国零售店最好的平效大概是1.2万元，我们将做到这个效率的20倍；我们还会通过大数据统计分析，对各个店面的商品品类进行合理配送，让商品的周转率达到最高，减少库存损失……

从线上到线下，我们正在探索更先进的管理模式，同时寻找线上与线下的平衡点。我们现在还不能完整地描述出这个新物种的特性，但方向很清晰，就是利用一切最先进的信息技术，将线下的“三流”做到最高效，同时寻找线上线下平衡的最优解。

第四节 保持逆境状态

小米有一个特色的做法，叫作保持逆境状态。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式。

卖白菜可以锻炼出尖刀一样的队伍

高毛利的公司就像在做卖白粉的生意，利润非常高，卖白粉你有九次出问题，但有一次成功了，你就能赚到钱，那种生意很难进行精细化管理，就是碰运气。

低毛利的公司像卖白菜的，利润微薄，掉几片白菜帮子可能就破产了。我们会保护好每一片白菜帮子，所有环节都做到精细化，久而久之，锻炼出尖刀一样的队伍，战斗力很强。

产业界有一种观点很流行，认为低毛利的公司一定不好，那代表不赚钱，似乎说出来很丢人。其实低毛利根本不丢人。我们看看当年的沃尔玛，今天的Costco、无印良品、优衣库，都是低毛利的企业。但是Costco的市盈率是30倍，和互联网公司一样。它是如何做到的？就是任何产品都保持1%～14%的毛利率，限制毛利率，逼着自己改善项目，企业效率也被倒逼得提高了。我们相信，若企业能在艰难的生存状态中存活下来，其队伍一定是强悍的。一家公司有勇气始终保持低毛利，就是接纳一种逆境，而适当的逆境往往让肌体更为强韧。

处于顺境如同温水煮青蛙

从另一个角度看，企业在逆境中好做决策。因为在逆境中容易发现问题，可以立即解决问题。而且在逆境中做决策没什么可犹豫的，必须要做，大家的分歧也较少。

而顺境中企业总觉得自己发展得不错，就像是温水煮青蛙，企业一两年都发现不了问题，也就不会做什么决策，一切正常运转着。等到第三年发现问题的时候，为时已晚，补救的代价更大。

从2015年下半年开始，小米手机业务遇到了挑战，我们知道这是迟早要来的事情，只是比我们预计的来得早了一些。在2014年之后，小米有一段时间发展得太顺利了，以致我们忽略了两件事：一是三星退出中国市场的补位问题，华为很成功地拿到了三星“退”出来的市场份额；二是我们线下店面的布局动作慢了，总觉得线上销售量增长较快，虽然也开始了线下的布局，但动作比较慢。“我们没有人是神仙，顺风顺水的时候，怎么会预见到全部问题呢？”德哥说。

再举一个例子，我们的电饭煲上市以后卖得很好，销量超出预期。杨华来找德哥汇报情况时说：“德哥，电饭煲卖得太好了，总体利润还不错。我们手里现在有1亿多现金，理财也做得很好……”

还没等杨华说完，德哥就被这一连串的好消息“吓”出一身冷汗：“你赶紧把这1亿多花出去，花在四件事上：第一，继续去找全球最好的人才；第二，增加产能；第三，降低成本；第四，打造品牌卖出更多的电饭煲。”

电饭煲畅销当然是好事，但德哥担心的是一开始就很顺利，容易让创业者掉以轻心，所以早早地提醒杨华，继续加大投入来扩大市场领先的优势，同时这个阶段不适合在手里持有太多的现金。一定要让成长中的公司保持逆境状态，不要过早地享受成功的喜悦。

如果是一家独立创业企业，没有小米全方位的支持，很难取得今天的成绩。所以我们很清醒，很多生态链企业今天的能力与今天的成绩还不足以相匹配，里面有一些被我们“催熟”的成分。顺境时保证清醒和警惕，挣得的每一分钱都很重要，没有一家公司的钱多到可以随便挥霍的程度，要通过降低成本来不断增强自身的战斗力和系统性能力。只有这样，在遇到经济寒流的时候，才能顺利渡过。

在2015年之前，小米连续几年发展非常顺利。在2014年的时候，产业发生了一些变化，但处于顺境中的小米并没有意识到。那一年阿里巴巴开始布局线下业务，说实话这个信号没有引起我们的警觉。阿里体量大，天塌下来一定会砸到个子高的，所以阿里对市场的变化非常敏感。如果那个时候，我们发展得不是太顺利，看看别人在做什么，可能就会意识到单一的互联网模式已出现瓶颈，需要向线下拓展业务了。

世界上没有神，大家都是凡人。2014年我们只用了两年多时间就做到了中国手机市场第一的地位，注意力都在手机市场的成功中，确实忽略了部分信号。

“健身房”生意

在生态链上，大家总是说紫米公司的张峰“比小米还小米”，为什么？在英华达工作的时候，张峰遇到过这样一件事。2010年，时任英华达南京总经理的他，为了争取更多的手机订单，去拜访了北海道的一个日本手机厂商。这个厂商的高管非常礼貌地接待了他，但明确表示，不可能跟英华达合作。三个月后，这家手机厂商的高管团队意外地出现在南京，主动找到了张峰。原来，他们给美国运营商报价时出现了误差，把价格报成了十几美元，但成本恐怕50美元都下不来。这单生意必然会亏，这家日本手机厂商想来想去，决定到中国来碰碰运气，看看能不能把成本控制在50美元，尽量减少损失。

张峰带领英华达的团队，和日方花了两天的时间，核对了所有的成本，发现50美元还是做不下来。最后一天下午，日方团队开始沮丧地收十行李，准备离开。此时，张峰做了一个决定，他说：“我写一个价格，如果你们觉得可以，我希望我们可以长期合作。”

张峰在黑板上写了一个价格：49美元！

日方团队的人下巴差点儿没掉到地上：50美元做不下来，49美元你却接我们的订单？

张峰当时想的，不是这一单生意，而是长线的合作。在他看来，这一单亏本的买卖，就是“健身房”生意：农民在地里干了一天活，身体非常劳累，但是为了赚钱他必须下地干活。其实，下地干活赚钱的同时，也可以锻炼身体。同样，很多人都跑到健身房去锻炼身体，一样累得满身大汗，不但不赚钱，还要交钱给健身房。在张峰看来，亏本的生意就是健身房生意，这单生意我可能赔钱，但是我锻炼了我的生产线，让自己变得更强壮。

当然，这个订单最后并没有让英华达赔钱。产品开发用了8个月时间，8个月后很多零部件的价格大幅下降。等到真正开始生产的时候，每部手机反倒可以赚9美元。而日本的这家手机厂商因为对英华达心存感激，手机价格一直维持50美元不变，并且还陆续把分散在世界其他工厂的订单转移到英华达来。

张峰是“健身房”生意的积极倡导者。“我不关注利润，而是效率。只关注利润会让我们丧失理想。”作为生态链上的资深人士，张峰经常给兄弟们分享经验和资源。他最常对大家说的一句话就是：“不要被利润绑架。”只关注产品高利润的时候，团队竞争力会降低。如果团队对1角钱的利润都很珍惜，那么一定会想办法把效率提升到最高。“利润低，我们踏实。利润高，反倒不踏实。”

正是因为这样的理念，张峰被称为“比小米还小米的人”。

讲真

一毛钱的利润就灿烂

张峰 紫米科技CEO^[4]

我关注的是效率，我从来不关注利润。

从1999年开始做移动互联网产品，那时候手机业务非常赚钱。2002年我们（指英华达南京工厂）又去做小灵通了，因为小灵通更赚钱，成本不到定价的50%，卖500多元的，成本只有200多元。到2005年山寨机就出来了，我们把智能机都放弃了，根本就看不上智能机，比如台湾的福斯电信，100元的手机当时成本是20元。那时候，我们的眼睛完全盯着利润。

2005年开始，公司每年的净利润达到四五亿元。到2007年，我们发现这个利润没办法继续推高。当2009年小灵通这个市场突然消失的时候，我们90%的利润一下子就消失了。

利润消失之后是什么？第一，你的团队有1300名工程师，非常可怕。当你要去优化结构的时候，突然发现团队怎么这么庞大？因为赚钱的时候，完全不顾及效率，缺人就招。等到你没有业务的时候你看到的是一片狼藉，非常可怕。

所以我个人认为，特别对于初创公司，效率很重要。从我的经验来看，利润会让我们丧失理想，你会被利润绑架。

做高利润的产品，会让团队丧失竞争力，你的团队有可能是不健康的。只要一毛钱的利润我们心里就非常灿烂。但是我们究竟要什么？我们要效率，就是怎么做能够提升效率。

我理解的效率，一方面是市场本身比较大，投入下去可能有比较大的产出；另一方面产品的更新换代不一定那么快，我们能够一下扎进去，把这个事情做好，就不需要反复地投入。

所以我可能跟大家的心态不一样，如果小米的生态链里面能够安排我做一个利润低的，甚至亏钱的产品，我会感觉比较踏实，利润高的产品我反而感觉不踏实。

第五节 “十一罗汉”模式

我们想分享一下小米生态链在团队组建上的一些思考所得。

“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募专业人才。”乔布斯的一段话，对雷总创业初期影响最大，在创办小米的过程中他将乔布斯的做法更是演绎到极致。

在小米发展的初期，雷总最多的时间是花在招揽人才这件事上。按时间比例分配，在初期，他超过一半的工作时间都是用在招人上面，经常会因为一个关键岗位，面试几十甚至上百人。他坚信，一个好的工程师，会比100个普通工程师创造的价值更大。

雷总一直认为，最好的人本身就有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他用玩的心态来做产品，他就能真正做出一些意想不到的成果来。首先打动自己，然后才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他都在边玩边创新。

我们生态链上将这样的人称为对产品“有爱”的人。生态链上的产品线非常广，由哪个工程师来负责哪条产品线，我们决定的方式就是谁对这个产品最“有爱”，谁就去做，在李宁宁的ID设计组里也是一样，谁对这个产品“有爱”，谁就可以接下这个产品的设计任务。

找到各领域最顶尖的人才，接下来就是人才组合的问题。搭建起一个团队，才能形成一股合力，把事情做好。小米合伙人制度，就是在这样的思路下形成的。7个合伙人，每个人都是自己领域的顶级专家。7个极为聪明的人在一起，相互信任、相互配合，才能完成一整项精密的任务。

谢冠宏将这种人才模式称为“抢商业银行模式”。抢银行是一个风险极高的行为，成功率很低。要想成功，必须有一群非常专业的高手相互配合，缺少一个角色都无法完成整个过程。

好莱坞大片《十一罗汉》就是一个典型案例，11个人组成一个团队，有人负责整体计划的缜密性，有人负责精密爆破，有人是顶级黑客，加上一个身手异常敏捷的神偷，一个能开世界上所有保险柜的开锁高手，一个汽车改装能手兼神级驾驶，一个满身绝活的杂技精英，还有一个精通化妆术、瞒天过海的百变大咖……他们每个人都是自己领域的顶尖高手，但抢赌场金库这件事是高难度的，没有一个顶尖高手可以胜任整个过程，需要这些不同领域的高手相互配合，缺一不可，环环相扣，才能完成这个复杂的过程。

做手机、智能硬件，都是很复杂的工程，某项技术达不到极致，是无法保证所有环节成功的。所以在小米生态链上，“抢银行模式”的团队非常流行，这种团队有两个核心特征：一是高手云集，降维攻击；二是跨界合作，梦幻组合。

降维攻击，杀鸡用牛刀

德哥常常喜欢说一句话：杀鸡用牛刀。“牛刀”就是指生态链上的多位资深业界大佬。

张峰的团队以前是做手机的，在生态链上负责移动电源项目；黄汪的团队，以前是做智能手表的，现在做小米手环；谢冠宏在富士康的时候，参与过苹果iPod、亚马逊Kindle等项目的开发，现在来做耳机……用最专业、最顶级的人才，做看似不起眼的家庭智能硬件产品。这点其实很“独特”，我们就是要“大材小用”。我们努力地在全国范围内甚至全球范围内挖掘最好的人才，来完善我们生态链企业的人才结构。

用牛刀杀鸡，其实并不轻松。张峰虽然拥有20多年智能移动产品经验，但当他接手做移动电源项目的时候，就开始焦虑。“我们一群做手机的人，如果连移动电源都做不好，是不是太丢人了？”大材小用的张峰，创业初期给了自己不少压力，“我们只有比别人干得好，才能算及格。干得跟别人一样好，就是失败了。”在这样的焦虑情绪之下，团队付出了更多的精力去挖掘比别人做得更好的亮点。这本来就是一把杀牛刀，却铆足了劲儿去杀一只鸡，结果就是小米移动电源重新定义了这个行业，改写了行业标准。

降维，本质上也是一种跨行，即外行人做内行事。谢冠宏认为，没有经验也是一种优势。他做耳机真的是从零开始，以前从未接触过这个产品，几个产品做下来，他得出一个结论：没有经验，恰恰是取得成功的要素。

听起来很奇怪，没有经验，反倒是成功的要素？谢冠宏解释了三个理由：

第一，因为没有经验，人往往会变得更谦逊，能放下架子，没有负担。他做耳机就是这样，反正也不懂，到处找人，四处请教，外行人请教内行人，不管自己年龄有多大、背景有多光鲜，都能放下架子。有些问题，他解决不来，就干脆请懂的人来解决。

第二，因为没有经验，对很多事不够懂，就会有战战兢兢的心态。每一件事都会问为什么，每一个细节都会反复检查，不敢有丝毫懈怠。虽然有时候会感觉啰唆，但每次的结果都非常好。

第三，因为没有经验，就没有“天花板”，只要你想做，像阿甘一样，反而能做成。很多在行业里有经验的人，以为世界就是这样子，车子就应该这样开，飞机就必须有机翼，很多“天花板”都是自己制造的。

在这里跟大家分享一个故事。很久以前，美国麻省理工大学邀请全世界的大学生参加橡皮筋动力飞机比赛，北大、清华也在被邀请之列。当时都还是用传真机传送信息，报名须知上面要求的参赛资格是，飞机的滞空时间最少要15秒，否则就不能参赛。中国的大学，那时候条件不好，传真机有问题，结果中国学生把15秒看成了50秒。中国学生认为这个参赛标准就是50秒，于是就按照50秒的最低标准去制作飞机模型。

结果在比赛的时候，神奇的一幕发生了：各国学生的飞机一齐飞上天，然后一个个慢慢掉下来。而有一架飞机一直在飞，仔细一看是中国学生的！中国学生得奖以后接受访问，为什么你的飞机滞空时间超过别人的那么多？被采访的学生说他也不知道，他以为最低标准就是50秒。没有15秒的天花板，竟然可以创造出50秒的奇迹。

所以用降维攻击的方法，有三大好处：第一，是将更高、更严苛的产品标准带入传统产业，打破了原有产业的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活了一个产业，改造了一个产业。比如，用做手机的标准去做家电，这个思路帮助我们在很多产品的细节上实现了突破；第二，降维攻击时目标会设定得更高，否则会感觉“丢人”，高目标就更容易产生高质量的产品；第三，没有思维的天花板，可以用阿甘精神创造一个又一个奇迹。

我们战战兢兢，恐怕降维后做不好产品，所以更加谨慎。但偶尔也难免会犯“外行人”的错误。比如，米家签字笔上市以后，被用户用电子显微镜拍照、拆解、分析，发现笔的重心有些偏高，这会导致用户在书写时的体验不是最好。这应该是一个专业性的问题，确实不应该出现。我们马上研发更新迭代产品。那一次的教训，让我们更加意识到跨界、降维的重要性，但原有行业里最专业的人才更为重要。

跨界组合与美第奇效应

这年头，玩跨界才是最时尚的体现存在感的方式。对企业来说，团队成员的跨界思维和学科交叉带来的效果，不仅仅是刷存在感，它们在一起产生的化学反应可能会研发出意想不到的产品。

纯米公司的杨华，在准备做一口好的电饭煲时，除了从日本请来电饭煲专利发明人，还从苹果、摩托罗拉、IBM、美的、飞利浦、三洋挖来一堆高手。这个团队的成员是来自IT与家电两个行业的跨界人才，并且分别在IT和家电领域拥有十几年经验。这些人以前混的是两个完全不同的圈子，所谓隔行如隔山。“一开始的心态就是要求大家放空，放下以往所谓的经验，以空杯心态在一起合作。”

如果没有跨界合作，就无法打破很多惯性。比如电饭煲研发了一年多时间，仅电板弯折一项，就做了无数次实验。以前在家电行业那些人在实验失败时，多次提出放弃。他们来自家电企业，他们对家电太了解了，以前都不这样做，也没有人会想要这样做。但是来自IT行业的那些人不懂，总觉得可以做到。在这件事上，做IT的人很执着，最终就做成了。

“在整个电饭煲项目研发过程中，出现了多个难点，如果不是互相学习，那根弦早就绷不住了。支撑力来自跨界，打破思维，IT人觉得行不通的，家电的人觉得可以；家电人觉得不可行的，IT人觉得可以。”杨华对此感触颇深，所谓专业人士，太懂、太明白，有时候反倒难以突破，而团队的跨界才能帮助我们真正做出一个比传统家电企业做得更好的锅。

生态链企业华米科技，就是生产小米手环的那家公司，团队成员组合也是跨界人士。创始人黄汪，是嵌入式Linux技术（以Linux为基础的嵌入式操作系统）在中国最早的倡导者和资深专家，属于技术达人。而他的团队中有来自谷歌美国总部的原Android Auto（安卓汽车）团队负责人，有获得过多项FDA（食品药品监督管理局）认证的原IBM硅谷人类情感及人体健康数据分析专家，原Netscape（网景通信公司）在中国及日本的创始元老，有原三星中国研究院的智能语音及机器学习科学家，还有来自耐克等运动品牌的供应链管理专家……这样的团队阵容堪称豪华，而他们各自的从业经历和知识体系，在研发小米手环的过程中，所产生的化学反应更是令人惊诧。要知道，手环不仅是一个硬件产品，更是一个人体ID，跟人体相关的数据都由这个产品记录、统计、分析，并形成鲜明的个人属性，未来将与更多的可穿戴设备相连接，与后台庞大的人体数据库相连，还会衍生出更多新的产品、新的服务模式。

创新管理学家弗朗斯·约翰松将各种类型的交叉创新形容为“美第奇效应”——当人的思想立足于不同领域、不同科学、不同文化的交叉点上时，就可以将已知概念联系或混合在一起，大量不同凡响的新想法将迅速诞生。

如果说过去几个世纪，人类的巨大进步来自对学科不断细分的深入研究，那么在当下及未来，单一学科已经无法再有效解决人们遇到的难题，必须由科学家、工程师、艺术家、人类学家共同解决。交叉学科，跨界融合，将是最时尚的解决问题的思维方式和工作方法。

最重要的是，思维模式的交叉解开了每个人因为教育所产生的思想枷锁。

或者，世界上没有大公司、小公司之分，只有创新公司和非创新公司之分。“美第奇团队”鼓励成员跨部门，鼓励多元背景的融合，这些都是在打造创新环境。我们生态链公司就是具有这样“气质”的创新公司。

讲真

跨界才是真正的创业

昌敬 石头科技公司创始人

我们在2013年年底、2014年年初准备创业，开始接触投资人的时候，投资人并不看好扫地机器人这个项目，更不看好由我做这个项目。不看好由我做，是因为我完全没有做过硬件，属于零经验。

在2013年我决定去做扫地机器人之后，我花了很多时间去验证。踏出创业这一步，肯定不是头脑发热，一定要想好怎么做。在评估这个创业项目的过程中，我也动摇过，我没有这方面的经验，以前创业都是做App、互联网的项目，我能否搞定？对于未知的事情，内心确实有所畏惧。

所以，在2014年有些动摇，当时又回去再看看是不是可以做些互联网项目。但是看过一轮以后发现，那些互联网项目，就是不能让我兴奋，但是一想到做扫地机器人还是挺兴奋的，这时候感性就战胜了理性。

我后来想，埃隆·马斯克也没做过火箭，也没做过汽车，但他不是做得很好吗！所以我曾经跟投资人谈论过这个问题，我说你们的逻辑是怎么样的？逻辑是你没有做过，我就不投。我说真正的创业者就是因为没做过，所以要去做。

真正的创业者是什么？如果是你之前最熟悉的领域，你把最熟悉的领域重新做一遍，那是商人，那不是创业者。比如我之前在大公司工作，包括我自己创业，做的是跟大公司一样的事情，那叫商人。

比如，做互联网项目是我最擅长的，但是我兴奋不起来，因为我做了很多年的互联网项目，我还是希望做一些自己没做过的事情，把自己的人生再重复一遍也没有意义。

第六节 去除噪声

小米的成长史，在中国IT界是一个“现象级”的事情，所以引来的关注度也非常高。从被捧杀，到被棒杀，我们的好与坏，都被放大数倍。

从小米开始销售手机，我们就被扣上“饥饿营销”“忽悠”等帽子。2013年、2014年小米手机业务节节攀升，并成为中国手机市场份额最高的厂商时，又有很多声音一味地夸赞小米，夸到我们都觉得不好意思。这两年，唱衰小米的声音此起彼伏，好像骂小米已经成为“政治正确”的事情。

被捧杀

两年前，我们遇到过很长一段时间被别人捧上天的经历。那时候很多人吹捧小米，甚至把小米的方法论“圣经化”，到处传播、学习。

主要有两类人在这样做：第一类是贩卖小米的人。市场上有一些人靠贩卖小米方法论赚钱，他们到处授课、游说，拿着小米的案例去给企业当顾问，甚至帮我们总结一些所谓的方法论，好像在向创业者推销灵丹妙药一样。第二类是想学习小米的人。小米成长得很快，很多创业者以为学习了小米的方法论就可以成功，所以一味推崇小米经验、小米模式。这些人的内心是懒惰的，甚至愿意相信创业是有现成的方法论可以照搬的。

事实上，小米有一些思考的方式，有一些基本原则，但这些不足以成为别人可以照搬的方法，更没有一整套方法论可以贩卖。没有一家企业的成功可以复制，小米是“打”出来的，不是按照成功学理论“画”出来的。

小米生态链经过三年时间，在行业里已经成为比较领先的生态系统，我们平时要接待很多前来学习的企业。我们都会非常真诚地交流，我们没有必胜宝典，只是把打仗中获得的心得和故事与大家分享。跟这本书一样，不是方法论，只是一部战地笔记。

被棒杀

说完吹捧小米的，再来说说“米黑”。

小米内部对被黑其实已经比较淡定了，我们理解，因为小米是这几年的行业热点，所以无论是好的方面还是坏的方面，都在无形中被放大。其他企业也经常遇到这样的问题。比如苹果公司，在2016年增长放缓，市场份额下降，库克作为乔布斯的接班人，在这一年里扛了不少“雷”。

再举一个有趣的例子，联想在2016年也是被骂得很惨，仿佛不踩上两脚就跟不上时代。而华为在这一年几乎被捧到天上去。其实，无论联想昨天的成就，还是华为今天的辉煌，都是中国企业的骄傲。失去理性地一味批评、棒杀，无助于企业的发展，把问题分析到位并提出建设性意见，才是“中国真声音”。同理，一味地神化、吹捧华为，也一定不是华为想要听到的，如果真正挖掘到华为成功的经验并分享给中国企业，才是有价值的声音。

“米黑”大致有这样几种情况：

比如，很多传统领域，二三十年没有发生变化。因为在过去30年，是物质稀缺时代，厂商生产出来什么，都会有人买，并不太愁销路。这导致很多制造行业的制造水平多年停滞不前，它们在自己的“舒适区”里停滞了很久。而小米就像一条鲇鱼，进入一个行业搅乱一个行业，让它们无法再躺在“舒适区”里睡觉。其实现在的技术，完全有能力提升制造能力，但就是因为很舒适，那些企业并不主动进行变革。小米成了“革命分子”，副作用就是到处闯祸、到处树敌，招来巨大的骂名。

再比如，消费者走进线下店面去买手机，经常会听到导购说小米手机不好。为什么这么多导购说小米手机不好呢？因为小米以前不走线下渠道，没有直营店、没有加盟店，更没有自己的导购员。线下做得好的手机厂商，比如另外几家主流手机厂商，它们的代理和门店在全国有几十万家。我们粗略算过，这些主流手机厂商有二十几万名导购员，遍布全国。想一想，二十几万人的导购大军，他们要推销自家的手机，一定会说别家手机不好，小米是躺枪最多的一家。这是我们的销售模式所导致的，我们在线下的声音太弱。

当然，也有一些米黑是真的很懂产品的消费者。不可否认，小米生态链的产品线很长，总销售量大。米黑针对产品挑刺，是我们最为重视的声音，绝对不会作为噪声而排除掉。他们对于产品功能、产品设计以及服务方面的各种“刁难”，我们都会尽力全盘接受。

优先级处理用户反馈

在这一节里，我们谈了很多小米受到的“噪声污染”，而小米生态链的故事并不多。因为小米生态链并不太为外界所了解，我们听到的噪声，无论好的还是坏的，都不多。最多的一方面主要来自用户对产品的评价。所有对产品的评价，我们都作为最“优先级”处理，仔细分析、认真对待。

1MORE最早做小米活塞耳机时，因为考虑到小米手机都是安卓系统，因此耳机线控也是为安卓系统而设计的。然而也有苹果用户会买活塞耳机，用过之后跑到网上“抱怨”：“为什么耳机线控在苹果手机上用不了？”

“用户有需求，而我们却还没做到，说明我们在规划产品的时候考虑不够全面”，谢冠宏这样想的，也是这样传达给团队：“做一个苹果和安卓手机用户都能用的线控！”负责电子技术的工程师们、负责手机兼容性测试的品管团队和厂商夜以继日，终于把这项智能技术研发出来了。大家兴奋之余，也给团队增加了一项工作内容，一有新手机上市就要拿来与耳机做兼容性测试。

测试工程师说：“我们自己麻烦点儿没关系，方便用户使用才是最终的目的。”之后，1MORE推出的耳机基本上都延续这一特性，可以说，它是因用户产生反馈而造福用户的，但假如一开始并没有重视用户的“抱怨”，1MORE或许就与这项技术失之交臂了。

1MORE还遇到过这样一件事情，有一名消费者找客服投诉，说自己的耳机放在洗衣机里洗完之后坏掉了，令客服哭笑不得：耳机放在洗衣机里洗过当然会坏掉。但这名消费者的意见提醒了公司CEO谢冠宏，他不仅让品管团队在耳机测试中增加了洗衣机测试，还仿真用户的实际使用场景来“历练”耳机。比如，在耳机表面涂抹汗液、饮料、化妆品、洗涤用品等60多种生活液体，确保整机外观结构的耐腐蚀性和耐久度。在1MORE看来，这些来自用户、看似“魔鬼般”的细节，不仅可以提升耳机的品质、解决用户的难题，也有可能促发产品创新。

再比如，山寨产品让小米移动电源背了很多黑锅。很多人买到的是山寨的移动电源，不好用，就在网上各种吐槽，这个问题我们根本解释不清。山寨移动电源还发生过几次安全问题，都被媒体放大了。出事的时候，媒体纷纷报道。等我们调查完，确认这个产品是山寨的，媒体就没有兴趣报道了，这事就不了了之。

有一次，香港的一位用户使用移动电源时出了问题，联系我们的客服，我们非常重视，由5个人组成工作小组，专程飞到香港。到了那里一看，产品是假的。然后我们跟他讲，为什么这个产品是假的，并拆开给他看，告诉他如何辨认。后来他也认可这是假的。临走的时候，我们不可能让他给我们报销出差的费用吧？不仅如此，他是信任小米的品牌才买的移动电源，也是小米的忠实客户，我们又送给他一个真的移动电源以及一些其他的纪念品，这位消费者非常感动。这件事开始被媒体大肆报道，却没有媒体关心事情的真实结局了。所以，外界能听到的声音是“小米移动电源爆炸了”，而听不到“那是一个山寨的移动电源”。

认清自己，坚定内心

从2015年开始，小米手机业务受到挑战，外界各种唱衰小米的声音越来越多。对于我们来讲，要做的是去除噪声，找到真正原因，分析挑战是如何形成的，如何摆脱现状，而不要被外界唱衰的声音乱了阵脚。

2015年，三星退出高端产品市场，华为成功补位，其市场地位迅速蹿升。而我们缺失高端产品，错失了这个良机。OPPO、VIVO线下渠道对三四线城市的覆盖能力确实很强，三四线城市消费人群的崛起正是它们市场爆发的根本原因。小米线下渠道从零开始建设，还需要很长的时间去弥补。这些是来自外部的因素。

内部的原因是2016年上半年，供应链不顺畅，导致新机型跟不上销售的需求。市场竞争非常激烈，消费者本来可能想买小米5，但我们的生产步伐未能跟上，市场上有那么多可选的品牌，很多消费者不会拿着钱等小米生产出来，于是购买目标转移到其他品牌上，这令我们失去不少机会。

所谓不被噪声影响，就是遇到困难不要慌张，要看清事物的本质，找到真正原因，不被舆论误导，同时也要有相应的应对措施。比如，因为2016年上半年供应链的问题，雷总亲自抓供应链问题，产能问题到年中已经有了很大的改善。我们线下营销比较弱，在2016年全面调整营销策略，并请来三位明星一起为红米代言。

讲真

小米与亚马逊很相似

谢冠宏 1MORE万魔耳机创始人

我看问题喜欢看趋势，而不是只关注眼下利益。虽然外界有很多质疑的声音，但我对小米的未来充满信心，这个信心来自小米与亚马逊的相似之处。亚马逊并不鼓励投资者购买自己的股票，因为亚马逊的发展以长期赢利为目标，总是在持续投入当中，所以每季度的财务报表都不好看。世界在变，市场在变，技术在变，流行趋势在变，用户行为在变，那么什么是长期不变的价值？答案是“用户价值”。企业长期围绕用户价值去投资，是最有眼光的投资。亚马逊就是这样的公司。

小米模式的核心是效率，把通路做到最短，把品质做到最好，并且给客户一个惊喜的价格。这个模式的核心就是提升用户价值。所以我相信未来10年甚至20年，这个模式一定是有效的。

而且我接触到小米的人，他们一点儿也不傲慢，一直在自我检讨，一直在寻求改变。这样的公司，一定会成功。

米粉和米黑，把声音放大了很多倍，一路走来，我们学会了一个特殊的本事：去除噪音。我们必须要学会“去除噪音”，我们要辨别哪些声音是对的，我们应该听取；哪些声音是噪音，完全不必去理会。其实不止小米，所有的企业都处于发展进程中，都要学会“去除噪音”，不被噪音干扰自己的战略。

第七节 一场精密的战争

商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度，都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年，打的就是一场多维度的战役，每个维度要高度配合，缺少任何一个维度，都有可能造成整场战争的溃败。

先说一下团队这个维度。雷总认为找到顶尖的人才最重要，在他的思维逻辑中，一个出色的工程师发挥的能量，要比100个普通工程师更高。聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得相互信任，团队协同作战，如果不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都愿意招能力不如自己的，但在小米绝对不是，我们愿意招各个领域全球顶级的人才。

第二个维度是品牌。我们觉得互联网时代企业不是追求品牌大，品牌响亮，而是要追求品牌“温度”。品牌要有个性，与用户之间可以沟通、互动，让用户时常可以感知得到。小米就是一个让用户深度参与的品牌。

第三个维度是产品。其实，任何一个企业想要成功，必须要有好的产品，找最优秀的人才也是为了做出最好的产品。我们说一个企业从0到1的创业过程，就是做出一款好产品的过程。做出了好产品，1之后就可以加很多个0。但没有好的产品，没有前面的这个1，后面有再多的0最终也还是0。

第四个维度是供应链。小企业总是感觉对供应链没有话语权，受供应商摆布，大企业又总是压榨供应链。这两种都不是最好的状态。企业与供应商之间应该是博弈的关系，中间需要达到一种平衡。这种平衡使得双方的效率都达到最高。这一点在后面供应链一章我们会有更详细的阐述。

第五个维度是渠道。企业与渠道之间也是博弈的关系。没有互联网的时候，国美和苏宁这类大的销售平台对厂商的挤压很严重，我们听到过无数家电企业抱怨，那是个渠道强权的时代。但有了电商之后，各家电商之间争先抢夺资源，线上与线下也争抢资源。同时，企业与渠道之间的博弈也变得更微妙，比如京东众筹平台与在上面发起众筹的企业在博弈，天猫与各个品牌旗舰店也在博弈。有的时候是渠道强势，有的时候是品牌强势。小米创业初期，以线上渠道销售为主，就是出于效率的考虑。现在我们布局线下店面，也要以效率为第一要素，模式不同于传统的线下店面。

第六个维度是用户。传统企业可能有几千万甚至上亿的用户，但那些用户没有任何价值。我们曾经跟一个传统大家电企业合作过，他们说自己的数据库有1亿多用户的信息。打开数据库一看，里面只有电话号码和家庭住址，没有邮箱，没有微信号，绝大多数电话号码都是座机号码，甚至相当一部分是6位数字的老座机号码。现在有价值的用户群，需具备几个要素：一是海量的，二是持久的，三是活跃的，四是可画像的，五是可持续消费的。

第七个维度是资本。资本对于公司成长最大的贡献是加快扩张速度。以前企业要发展需要慢慢积累，积累到一定程度才能扩张。现在，资本可以帮助企业先扩张，不必为了资金错过最好的时机。德哥常说，在公司决策过程中，所有用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。拿到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。

最后一个维度是社会影响力。这也是势能的一个重要方面。比如今天的华为和其创始人任正非，社会影响力就足够大，华为积蓄了30年的势能正在爆发。再比如，苹果的影响力已经形成，它发布智能手表的时候，全世界都在追随，虽然后来事实证明智能手表的产品定义并不完美，但以苹果的影响力依然可以畅销很长一段时间。换个角度想想，如果同一时期，小米做了个一模一样的手表，向全世界宣布：智能手表的时代开始了，用户一定不会认同。从社会影响力这个维度看，我们还需要时间。

企业的多维度竞争

我们在每一个维度都追求效率提升，所有环节密切配合，在保证产品品质的前提下，把成本降到最低。其实，我们一些产品的售价，很多企业连成本价都不够，就是因为我们各个维度的效率都做到最高。这一点跟碧桂园很像，它的房子的售价一定比万科的成本价还低。在这本书的后半部分，我们讲到产品定义、产品设计和供应链的时候，相信你们也能感觉到，我们力争在每一个环节做到“精密”。

第八节 回归商业本质——效率

公司之间的竞争就是一场精密的战争，有多个维度，核心是什么？

我们觉得这场精密战争的核心就是效率。每一个维度，每一个环节，都必须追求效率最大化——这是商业的本质，也是小米创业的初心。

效率这个词，让我们最容易联想到执行力。事实上，效率可以体现在每一个维度上。

小米创业初期，外界看到的是小米以成本价销售手机。大家纷纷研究小米模式，给小米贴标签，说小米是把免费模式从软件带到硬件领域，说小米硬件不赚钱，软件和服务赚钱。由此，业界也展开了对硬件免费的各种探讨与尝试。很多企业都被小米的表面误导了。

其实大家只看到了表面现象，没看到本质。人们是否考虑过一个问题：小米的售价，为什么比很多企业的成本价都低？本质只在于两个字：效率。效率隐藏于每一个细节当中。我们通过对每一个环节的改造或创新，把一个企业的效率做到最高。

从雷总到每个小米生态链企业的高管，对于这两个字都有着深刻的认识。青米公司的另一位联合创始人林海英有一句话非常精辟：“企业是提高社会效率的组织，企业是否优秀不在于是否比别的企业赢利更多，而在于是否比别的企业效率高。”

效率存在于每一个细节当中，从产品的研发到运营，到生产制造，到营销，再到售后服务，只要用心，每一个环节都可以提升效率。

比如，产品定义、产品规划阶段，就会关系到效率。我们定义产品时有如下几条原则：满足80%用户的80%需求，在保持合理性的同时尽量极简，等等，这里面处处都跟效率有关。这些原则的细节，我们会在下一章里详细讲述。

例如，在小米和小米生态链的发展中，有一个重要因素就是资本。资本也是提升效率的重要手段。所以我们看到，今天的企业都在做金融投资。小米也一样，涉足银行、支付、众筹等多个业务领域，目的之一就是用资本手段提升生态链企业的效率。

再比如，严控产品品质，也是效率的一种体现。

1MORE在耳机品质把控方面投入很大，严苛专业的检测体系确保每条耳机需要经过超过至少700项的测试才能出厂。耳机这种看似常见的东西，却是要放进耳朵里、与人体亲密接触的，为了确保安全环保，1MORE与全球领先的测试和认证机构瑞士SGS合作，对整条耳机的任何部位进行检测，并且不少测试都直接做RoHS、REACH等欧盟测试，一方面提升品质水平，良品率大大高于国内行业水准；另一方面，产品如需海外销售，也省却了被欧美国家驳回再测试的时间。1MORE的耳机销售量已经超过3300万支，但整个公司只有8个客服人员来应对所有售后问题，同时他们的业务内容还增加了一项新任务：引导用户重复购买，为销售引流。这个例子告诉我们，前期的较大投入和过程中的严格把控，会提升整体效率。

现在，小米在大力拓展线下渠道，人们会问：你不是说互联网渠道能提升效率吗？为什么还要做线下店面？

线下店面是硬件产品必然要走的一条路。只是小米在做线下店面的时候，首要考虑的也是效率。小米对线下店面有非常详尽的规划与计算，保证平效最高。小米一家250平方米左右的店面，年流水额基本可以过亿。对比一下，传统家电卖场4000平方米的店面，一年的流水额一般是4000万～5000万。当今世界平效较高的是苹果，其次是做首饰的Tiffany（蒂芙尼）。目前小米之家的平效介于这两者之间。我们还在通过店面数量、品牌效应、店面陈设等方面，努力提升平效。

讲真

不傲慢，也会提高效率

刘德 小米联合创始人、小米生态链负责人

小米生态链上的产品越来越多，也引起了各方的注意。来自沃尔玛全球的一个买手团队来到小米，希望生态链产品可以进入沃尔玛全球的体系当中。双方合作的进展现在暂且不方便透露，但那一次的见面对我触动极大。

沃尔玛全球的买手团队，在别人眼里是掌握着无数产品和企业生杀大权的一批人，应该不太好对付吧？其实不然。他们身上有三个特质：一是极为专业，二是极为敬业，三是一点儿也不傲慢，反而极具亲和力。

我问他们，为什么在你们身上看不到傲慢。他们的回答是：“傲慢会降低效率。”这个答案让我感到震撼，小米是一个在每个环节都要追求效率的公司，但似乎也没有考虑到，连员工态度都会关乎效率。

[1]高企一词源于广东话，“企”是“站”的意思，高企是指持续停留在较高的位置不落下，而且有再升高的可能。——编者注

[2]平流层是相对较高、气流更稳定的大气层。此处形容公司发展到中等规模，相对稳定的状态。

[3]平效是用来计算商场经营效益的指标，指的是每平方米的面积可以产出多少营业额。——编者注

[4]张峰现已任小米供应链副总裁。