第二章 竹林效应

传统企业的发展像松树，用百年才能成长起来。互联网环境下的企业像竹笋，一夜春雨，就都长起来了。

小米生态链是“投资＋孵化”模式，我们比传统的孵化器功能更多，与被孵化企业的关系也更密切。

小米对生态链的公司来说，扮演着多种角色：投资人、孵化器、质检员、设计师、售后服务站……小米生态链模式更像是一片竹林，小米通过竹林发达的根系，向生态链企业输送各种养分，而这片竹林中的竹子，又通过地下根系交织在一起。

这一片竹林是如何繁衍的？竹笋与根系之间是什么关系？每一根竹子之间又是什么关系？

小米生态链的三年，快速奔跑，布局初定。所以，这是关于“关系”的一章，关于一个企业集群的关系，关于小米生态链既成的微妙又特殊的生态关系。

第一节 竹林生态优于百年松树

在小米成立三四年的时候，很多人有一个疑问：小米这家公司，是不是增长得太快了？任何一个公司如果长这么快的话，会不会太危险，会不会不健康？

互联网时代创业就像雨后春笋

传统的企业从初创到成功，往往需要10年、20年甚至更长时间。所谓百年老店、基业长青，似乎是对传统企业成功的一种界定方式。这样的企业更像一棵百年松树，枝叶繁茂而且四季长青。但如果有一天突然遭受意外打击，或是外部环境有些风吹草动，就会轰然倒塌，没有回旋的余地。

我们研究历史时会发现，明朝就像一棵松树，当时很繁荣，在全球都是经济、政治领先的国度，但遇到外侵，一下就垮了。松树型公司，遇到巨大困难的时候，就会轰然倒下。

再看看公司发展史，早年的AT&T（美国电话电报公司）独领风骚70年，没有人能挑战它，后来IBM（国际商业机器公司）超过了它，20多年后，微软上来了，10年后，谷歌上来了，4年后，就是Facebook（美国著名社交网络服务网站）。

过去企业存活100年，很正常，但随着技术的进步，企业的寿命也越来越短。从传统的手工业进入IT（Information Technology，信息技术）时代，企业的平均寿命只有10年；而到互联网时代，平均寿命只有4年；这几年移动互联网发展起来后，App公司的平均寿命只有1年。

这虽然并不是一个严谨的统计数据，但是业界公认的一个逻辑是，企业的平均寿命越来越短。这里面有两重原因：一是技术进步，导致颠覆性、革命性产品出现的频率在加快；二是创业的基数越来越大，但创业成功的概率越来越低。

我们看到，在互联网时代，通常是两三年就会有一波新的企业冒出来。新创企业更像竹子，一夜春雨后竹笋就纷纷钻出地面，每一个概念都会引发一波创业热潮。就像团购概念在美国火起来之后，中国有了“千团大战”；视频时代在半年之内诞生了几千家新创企业；O2O（Online To Offline，线上到线下）时代正好与创业热潮相重合，千奇百怪的创业项目一夜间纷纷钻出地面，开始了各种“烧钱运动”；2016年是直播元年，仅上半年就有近千家企业参与其中……但无论哪一波热潮，最后经过市场的洗礼，能剩下的都不会太多，真是“剩者为王”啊。

在互联网环境下的企业，就像竹笋，一夜春雨，就都长起来了。如果根系养分充足，这棵竹笋很快就能成为一个中等规模的公司。

用寻找竹笋的方式做投资

但竹子面临的最大痛苦是什么呢？竹子的生命周期比较短，所以单独一棵竹子是无法长期生存的。我们在自然环境里看不到一棵竹子，看到的竹子一定已组成了成片的竹林。

一棵竹子的成长周期可以大致划分为地下竹笋期、地上幼竹期、成竹期、衰退期。地下竹笋期的竹子主要是根系的疯狂发育。而一旦钻出地面，就进入地上幼竹期，这个阶段的竹笋之所以能够快速疯长，所有的生长动力都来自地下四通八达的根系，发达的根系可以在很深很广的地下，不断获取生长所需要的营养及水分。因为根系发达，从幼竹到成竹是一个极短的过程。然后是漫长的成竹期，而后衰退。单棵竹子的生命周期结束了，可是根系却越来越发达，所以不断地有新的竹笋钻出地面。

在互联网时代，时不时地冒出几棵竹子并不稀奇，这几年“独角兽”频出就是佐证。但是有些独角兽就像是一棵孤立的竹子，如果没有生长在竹林当中，没有强大而发达的根系，就不能进行新陈代谢，企业很容易大起大落，短时间就进入衰退期。近年来，独角兽裁员、衰落、倒闭的例子屡见不鲜。这也告诉我们，在互联网时代，很难有企业完全独立地生存，到万物互联时代，市场竞争更是生态链之间的竞争。这种生态链之间的竞争态势，不是看地上能冒出多少竹子，而是看地下的根系有多么发达。

任何市场或是产品的衰退期都是不可避免的，但是竹林凭借强大的根系，不断新陈代谢，长出新的竹子，同时根系也不断向外延伸，慢慢拓展到更多的区域中去。[书籍首发微信jnztxy朋友圈]

我们今天的生态链，就是用投资的方式来寻找我们的竹笋，然后把整个生态链公司变成一片竹林，生态链内部实现新陈代谢，不断地有新的竹笋冒出来，一些老了的竹子死掉也没关系，因为竹林的根部非常发达，能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。

对于创业团队而言，这些营养和水分，就是小米可以提供的：庞大的用户群、充足的资金支持、相对成熟的产品方法论，以及强大的供应链资源。被小米投资后，幼竹生长速度会非常快，短时间内进入成熟期，这就是一个个爆款产品的诞生过程。

爆款产品的形成也意味着公司可以顺利度过初创期，打下基本盘，成为一家中等规模的公司，但这并不意味着你就安全了。任何一个产品都有生命周期，再火的爆款在互联网时代也就只有两三年的优势，必须要有新的产品来迭代。我们生态链上的创业公司在这个过程中，一边吸收来自小米的营养，一边锻炼自己的团队，强身健体，进而完成原始积累。同时，它们要在根部不断繁衍和连接，积蓄新的势能，催生新的竹笋。

智米是小米从零孵化的一家创业公司，第一个爆款就是小米空气净化器。公司从苏峻一个创始人伊始，一边做净化器一边组建团队，通过第一款产品锻炼了队伍，一家创业公司的雏形慢慢形成。小米空气净化器这个产品，就如同破土而出的竹笋，通过净化器这场战役，它们理清了整个产品的流程和供应链，并成为空气净化技术专家，还吸纳了众多这一领域内的顶尖人才。

未来智米会将这种能力不断拓展，目标是做一家智能环境电器公司。毕竟，净化器产品不会是永远的爆款品类，但积攒了能力、技术和资金的智米，还可以开拓电风扇、加湿器等领域，所有与家庭环境相关的产品未来都将成长为新的竹笋。

紫米公司推出的小米移动电源也是一个爆款，甚至重新定义了移动电源这个行业。小米移动电源的设计几乎做到了最优解，使得所有相关企业纷纷效仿。这款产品的生命周期可能会长一些，但也不会超过三五年。在打造爆款的过程中，紫米打通了供应链，并且成为电源领域的专家，这使得紫米有了更多的想象空间。后来，紫米开始为生态链上的其他企业提供电池产品，成为其他企业的供应商，并帮助它们完善电源技术。紫米在吸收小米生态的营养的同时，也在不断强壮自己的根系，繁衍更多的竹笋。每棵竹子在地下相连，整个生态系统的根系也就更加强大。

所以，在互联网时代发展生态，不能再用百年松树的思维，而是要切换到竹林理论上来。小米生态链的投资方式，就是在投竹笋，当竹笋真正成长为竹林的时候，自然就会变得生生不息。

用竹林理论做一个泛集团公司

再回到我们在生态链发展初期进行投资设定的六个圈层，这些圈层之间的企业也有着诸多的关联性。我们从内向外扩展，不仅催熟一棵棵竹子，更让它们的根部紧密相连，通过发达的根系在其他区域生长出更多的植株。

我们总结竹林的特点如下：

1.单点突破快：一夜春雨后，一棵竹笋就破土而出，快速成长为一棵竹子。

2.根系发达：根系错综复杂交织在一起，一方面不断向外延伸，吸收更多的营养，另一方面能够为竹笋的快速成长提供丰富的动能。

3.自我新陈代谢：竹林连成片之后，能够完成自我新陈代谢，整片竹林生生不息。

当然，也有人问过我们：“竹林生态会不会物种太单一？”其实大家不必拘泥于文字，正如我们以前都用松树来形容百年老店一样，并不意味着百年老店都是同一个物种，它们只是成长的方式类似松树。竹林也只是形容当下互联网环境中企业新的成长模式，也与物种无关。说不定，小米生态链通过强大的根系，将来会繁衍出一个物种丰富的热带雨林来。

虽然我们开始做生态链的时候，并不知道其真正的内涵，如同面对一个黑盒子。但是做到现在，一些关联效应开始显现，企业与企业之间的化学反应开始出现，当初的黑盒子变成了潘多拉魔盒。当我们的生态链孵化出77家公司之后，我们意识到，我们是在用竹林理论来做一个泛集团公司，非常有趣，在小米之前，还没有公司尝试过这种模式。小米向生态链公司输出资金、价值观、方法论和产品标准，只有“小米＋小米生态链公司”才是一个完整的小米生态系统。

而经过三年的奔跑与打仗，小米生态链的模式也渐渐清晰起来。我们采用这种模式有如下好处：

第一，让专业的团队干专业的事情，保证每个团队相对聚焦，比如这家做移动电源，那家做电饭煲，每家做得很专注，而且只做一个品类的产品，这样做出来的产品就容易实现单品爆款；

第二，解决了激励机制的问题，通常小米跟生态链企业的关系是入资不控股，由这些团队把控公司的主要方向，团队成员就有充分的积极性，小米内部比喻说这是“蒙古军团抢粮模式”，看见一座城池，就派一支队伍去抢，抢下来的军粮大部分归这支队伍所有，这样的话，大家的积极性很高；

第三，小米是互联网公司，互联网公司有一个显著的特征就是免费，在硬件行业的体现就是低毛利。低毛利产品的好处是通过硬件产品实现海量的用户导流，整个小米体系如果产品有50件、100件的话，每个产品都是导流的入口，这种产品之间的互相促进就能拉来流量，这种模式就能生生不息。

第二节 利益一致，互为价值的放大器

三年奔跑，这一片竹林已经粗具规模。在野蛮生长的过程中，小米与生态链企业始终保持利益的一致性，而在不同阶段，我们又互为价值放大器。看似野蛮生长，实则规则清晰。

航母式支持

2013年年底，小米开始做生态链时，已是一家飞速成长的公司。那时的小米已发布了5款手机，估值超过100亿美元，拥有1.5亿活跃用户，并创建了自己的小米电商平台。2013年的小米，是当时整个互联网圈最受关注的公司，一举一动都拥有极高的社会关注度。

小米对于生态链企业，如同是航空母舰，是一支舰队的核心舰船，也为其他船只提供补给，并提供空中掩护，同时指挥作战。小米自身的优势，可以补给生态链企业，比如：

品牌支持：小米对生态链公司中，符合小米品牌要求，通过小米公司内测的产品，开放“米家”和“小米”两种品牌。其中，对以智能家居、消费类硬件为主和以做“生活中的艺术品”为方向的产品开放“米家”品牌；对科技类、极客类相关的产品开放“小米”品牌。

供应链支持：做手机的这几年，小米在供应链领域积累了较高的信誉和溢价能力，打通了供应链。在生态链公司做产品的过程中，小米发挥自身产业整合的能力，以高信誉为生态链公司提供供应链背书。

渠道支持：对生态链中获准使用“米家”和“小米”品牌的产品，小米开放四大渠道，包括PC（personal computer，个人计算机）端的小米网，手机App上的小米商城和米家商城，还有线下店面小米之家。小米电商是目前全球排名前十的电商平台。在顶尖的电商平台之中，小米电商是拥有自品牌产品的电商，品类少，销售额却极高。这就意味着，每一个在小米电商上的产品，都拥有远远高于其他电商平台的用户关注度。换句话说，在用户导流的层面上，我们做到了最大。“米家”App，是一个集智能硬件管理、众筹、电商为一体的移动平台。该平台的众筹成功率高达100%，远超于其他一线众筹平台。“米家”平台除销售小米和米家品牌产品外，同时对生态链自有品牌产品提供销售与众筹的渠道支持，可以说是对生态链企业的一种全面支持。

投融资支持：在小米的领投下，资本市场对小米生态链企业持续看好。小米根据生态链公司的发展阶段，分批进行集体路演，集中邀请一线投资机构、投资人，为生态链公司的融资提供支持。小米生态链目前已有4家公司估值超过10亿美元，成为行业之中的独角兽，1家公司首次公开募股成功。

在全方位的平台支持之下，我们又从小米抽调核心的工程师，组建生态链部门，向生态链公司输出方法论、价值观和产品的标准。

产品定义：小米与生态链企业在产品定义上深度合作，每一个生态链公司计划上小米平台的产品都要与小米生态链的团队一同开会，这样的会议一开就是几个小时，依靠集体智慧做决策，生态链团队负责集体拍板。

lD设计：小米在设计上指导生态链企业。实际上，到目前为止，生态链公司的产品有70％出自小米生态链的ID部门。最早的一些产品几乎完全是由小米生态链的ID部门负责，后来各家公司才逐渐补齐各自的设计部门，但小米生态链的ID部门依然保有一票否决权。这样才有了米家和小米品牌中生态链产品一脉相承的风格。

品质要求：小米对生态链企业输出产品具有品质要求。每一个产品登录小米平台，都必须通过小米严苛的内测。在这个内测过程中，我们从各个维度以挑剔的态度审核产品，任何不能通过内测的产品，纵然钱已经投下去，哪怕开好了模具、备好了料，一样不能以小米或米家的品牌问世。所以外界看到我们产品巨大的成功率，实际上背后经过了极为严苛的筛选。

以上这些，是小米作为航母，可以提供给生态链企业的。当然，这并不是全部。我们几乎开放了小米所有的资源，帮助生态链企业发展，并且还在扩充新的资源，比如小米众筹、小米金融、米筹等业务，都将会多方位地帮助到生态链企业。

小米的航母式支持

后院的金矿

生态链公司对于小米来说，是后院的金矿。

事物的发展是有规律的。不可否认的事实是，2015年小米手机的销售目标没有达成。从那一刻起，外界传来很多质疑的声音，太多的人开始唱衰小米。其实，我们内心还是很坚定的，因为小米不仅仅生产手机。

在小米刚刚开始用互联网概念做手机的时候，是先把线上的信道打通。但我们也知道线上信道有一定局限性。2013年，在小米手机达到15%的市场占有率时，我们就知道25%的市场份额将是线上单一渠道的瓶颈，并且，任何企业的产品不可能多年领跑市场，产品必须是有梯度的。所以，2013年年底，我们开始投资生态链企业，也是为了创建一支混合舰队。

2015年，小米的手机产品重点是小米Note。Note本来是想提升小米品牌定位的一款产品，但Note并没有达到预期销量。接下来本应该是每年度的旗舰产品小米5登场，但小米5因为各种原因推迟发布，这使得我们在2015年看上去没有发布重量级产品。要知道2015年是手机厂商最热闹的一年，发布会经常扎堆。这个行业里流行一句笑话：一个产品要开8次会。新品介绍开1次，新品众筹要开1次，新品正式上线销售要开1次，高配置版本发布再开1次，新品鉴赏要开1次，产品成功上市纪念再开1次……一个产品利用各种噱头，似乎必须要在市场上不断地整出动静，才是品牌具有影响力的一种证明。

而小米在这一年里，发布手机新品不多。幸运的是，之前投资的生态链企业的新品陆续研发完成，一个个新产品帮助小米在这一年里制造了很多市场热点，让小米在整体上还能保持高速增长。2015年，小米生态链产品销售额同比增长2.2倍，为小米贡献了不少的收入。

其实回头再想想我们当初做小米生态的三个目标：保持小米品牌的热度；提供销售流水的支撑；加大小米的想象空间。从2015年来看，这三个效果开始明显体现出来。

另外一个超出我们预期的效果是，生态链上的产品给小米带来了很多新的用户，而这些新用户正在帮助小米的用户群完成升级的过程。

我们知道苹果手机的用户一般很难转换为安卓手机用户，所以小米手机对他们没有“魔法”可施。但小米生态链上的很多产品却可以赢得苹果手机用户的青睐，他们自然而然地成为小米电商平台的新用户。据2015年的数据统计结果，小米生态链产品的用户中，有三分之一来自苹果手机用户，还有三分之一是使用安卓系统的其他手机品牌用户。

这意味着什么？小米电商平台的用户不仅局限于小米手机的粉丝。我们初期对小米粉丝的画像是18～35岁的年轻人，以男性发烧友居多。但现在，小米生态链产品的用户群已被扩大到18～45岁，而且女性比例也有显著提高。我们知道，在35～45岁这个年龄段中，大多是非常理性的、成熟的消费者，他们大多为白领或是中产阶级，且有很强的消费能力。这个人群更符合我们对“追求品质生活”的消费者的定位。

而这些增加的新用户，他们对米家品牌的好感，将来一定会影响并帮助到小米高端手机的品牌形象，这样当小米推出高端手机时，他们会自然而然地进行选择。

小米生态链中的公司，每一家会负责去闯一个领域，同时，它们也会把那个领域的资源打通，包括人才、技术、专利、供应链等等。它们打通的这些资源，又可以被小米和其他生态链企业共享。仔细想想，这不就是一种创业的共享经济模式吗？

近两年业内开始提出一种新的创业模式：积木式创新，即在创新的过程中，不同要素之间进行如“积木”般的组合。而我们生态链的模式，更像是共享经济式的创新，每一个企业都有自己的核心和外延，而这些企业之间因为具有小米的基因，所有的资源又可以共享，形成一个泛集团公司。

小米是一个航母集群，小米生态链也只是舰队的一部分，小米还有很多关联业务。我们自己知道，小米不仅仅有手机业务。对于小米来说，生态链是一座藏在后院的金矿，不仅可以推高公司估值，还能以舰队的形态帮助小米在智能硬件的江湖里杀出一条血路。

互为价值放大器

小米对于生态链而言是航母，为其提供多层面的平台支持；生态链公司对于小米而言，是后院的金矿，增加了小米的想象空间。小米与小米生态链公司的关系，就是我们在不同的阶段，互为彼此价值的放大器。

今天，当我们对进入一个领域有想法，但自己没时间做的时候，我们就会通过投资生态链公司的方法来布局未来，那么生态链公司对于我们来说，就是一个价值放大器；而当这个生态链公司还处于需要很多支持的阶段，那么我们来投钱，共同打造产品，打通供应链，开放平台，帮它们的产品快速放量，使这些公司迅速成长，那我们就是生态链公司价值的放大器。

当生态链公司在一个领域中，以小米品牌的产品立足，赢得口碑，甚至吸引更多的用户关注小米品牌、喜爱小米品牌，那么生态链公司对于我们来说，又变为小米价值的放大器。

最终，生态链公司的产品销量和口碑都位于市场前列，它们的估值自然就会上升。我们聚集了77家这样的生态链公司，于是小米的估值自然也会随之上升。在此我们又互为彼此价值的放大器。

在不同阶段的时间轴中，我们与生态链公司互为价值的放大器。这个很有趣，也是生态系统的美妙所在。

因此，当面临一件事情，是对小米更有利还是对生态链公司更有利的时候，我们往往选择对生态链公司更有利的一面。因为这样才能够保证这个小团队发展起来，它未来才能成为小米的放大器。如果每件事都选择对小米有利，很快就会把那个公司挤死。我们不会从生态链企业身上占便宜，它们现阶段还是很小的公司，能占到多大的便宜呢？帮助它们成为独角兽，帮助它们把产品卖爆，帮助它们上市，这对小米来说，“便宜”不是更大吗？

其实小米不仅不占便宜，还要吃亏。德哥说，如果真的要做一家大公司，内部因素最关键的因素，就是吃亏。懂得如何吃亏，才有机会做一家大公司。

在生态链企业不断发展壮大的过程中，我们现在也开始考虑生态链公司的退出机制。竹林效应的一大特点就是能够自我完成新陈代谢过程。

如果一个系统没有退出机制，这件事就没有收口，就无法形成闭环。对于生态链上成长得非常好的公司，我们会帮助它们独立上市。业务相关联的几个公司，也可以打包上市。其实理想的状态是，未来生态链企业里，一共有3～4家上市公司就很好了。上市公司数量并不追求多，而是追求质量。上市公司要有一定规模，规模是企业竞争力的重要体现。如果分散，都是小公司单独上市，依然不能对某一行业形成影响力。

2016年8月10日，小米生态链企业——青米的母公司——北京动力未来科技股份有限公司宣布登陆新三板，成为小米生态链中第一个上市的企业，这也为所有生态链企业打了一针兴奋剂。2016年12月21日，小米生态链公司－润米的母公司-安徽开润股份有限公司正式登陆深交所创业板。

当然，虽然我们在投资的初期，考虑的第一要素是价值观，但难免也会在发展的过程中，出现生态链的公司和我们的价值观不再完全一致的情况，或者是它们的战略与小米不匹配，那我们可能不在产品、品牌上继续合作，小米作为股东愿意只享受投资这部分的收益。我们是一个相对开放的生态系统，并不会把大家绑死。

第三节 兄弟文化

外界对我们与生态链企业之间的关系总是搞不明白，总有人问我们：生态链企业是你们的子公司吗？是“小小米”吗？

我们的答案非常清晰：不是，我们是兄弟公司。小米与生态链企业是兄弟，生态链企业之间也是兄弟。

帮忙不添乱

雷总在做小米之前，带领金山打拼了十几年，在金山内部形成了浓厚的兄弟文化。

后来，雷总离开金山，去做天使投资人的阶段，投资的第一原则就是“不熟不投”，以至于后来江湖上将他投资过的企业统称为“雷军系”。实际上雷总本人并不喜欢这种称谓，他觉得自己与这些创业者都是“朋友”“兄弟”，他要做的事是帮忙而不是添乱。

雷总将兄弟文化从金山带入了小米，又从小米向整个小米生态链进行扩散。在很多大公司里，部门之间势力割据，每个部门都自扫门前雪，对自己的部门绝对负责，但别人的事“坚决不碰”。而在小米，尽管没有人将兄弟文化整天挂在嘴边，却成为大家一种潜移默化的共识。

这其中有两方面原因：一是雷总本人行事风格对团队的影响；二是小米和小米生态链在快速成长的过程中，都是在一路打仗，而战斗中的兄弟情谊是由内而发的。

“它们都是兄弟公司，不是小米的子公司。”德哥这句话恰好一语点破小米生态链企业的关系实质。

小米做事最喜欢找到“本质”，“兄弟文化”的本质就是血脉相连但又都是独立个体。在小米生态链中最重要的逻辑就是“利他即利己”。只要对这个公司发展好，大家就愿意去做。

来自台湾的谢冠宏，有着多年的职业经理人经历，他身上并没有很浓厚的江湖味道。但在进入小米生态链之后，他对小米的兄弟文化有了深刻的理解：“小米的人不骄傲，不官僚，灵活变通，够义气的兄弟文化最为突出。”

1MORE是小米生态链上最早孵化的企业之一，谢冠宏自称IMORE也是得到帮助最久的企业。同时，因为年龄比较大、产业资源多，后期他也开始主动帮助生态链上的其他企业，帮助它们介绍人才，介绍供应链资源，并在产品上给予它们指导。

青米是小米与突破成立的合资公司。突破作为一家老牌企业，在国际化的道路上已经出发多年，在洛杉矶有一间很大的办公室。林海峰知道很多生态链上的企业家迫切地想进军海外市场，便主动邀请大家去美国看看，并且为兄弟企业进军海外提供力所能及的帮助。

利他即利己

出身于英华达的张峰，他创办的紫米已经成为新的独角兽。在英华达多年的经验，使他成为供应链方面的专家，精通供应链里的门道。硬件创业最大的坑就是供应链这个环节，而张峰也因此成为兄弟连中供应链的资深顾问，几乎每个企业遇到这方面的问题都会去找他帮忙，此外，紫米作为小米家庭生态链电池专家，本身也是很多生态链公司最愿意合作的“供应商”。

纳恩博的9号平衡车，对电池有很大的需求量，这也是平衡车很大一部分成本构成。电池的质量关系到平衡车的品牌，电池的成本关系到平衡车的定价。所以业务初期纳恩博订购电池，第一个找到的就是张峰。

张峰给纳恩博的建议是，紫米不独占纳恩博全部的电池业务，因为任何关键零配件都要由2～3家供应商来提供，这是一个比较安全的结构。紫米成为供应商给纳恩博带来了两大直接收益：第一，紫米对电池产业的价格了如指掌，其他的供应商也就无法给纳恩博报出虚高的价格；第二，紫米一直按照最严苛的标准要求自己，自然也提高了纳恩博其他供应商的产品质量标准。紫米对于纳恩博的支持，是在电池产品上直接立起两个标杆：价格和质量。因此，纳恩博在电池这个环节上不需要再花费任何心力。

在纳恩博之后，紫米开始为生态链上更多的兄弟企业提供电池方面的服务。计算下来，平均可以把电池这个重要配件的价格拉低20%左右，直接让兄弟企业享受到最低的价格、最好的品质。

之前，紫米的移动电源，主要是TO C^[1]的市场，为兄弟企业提供电池之后，TO B^[2]的电池业务也快速发展起来。其实，生态链上的兄弟企业之间，利他即利己，互为放大器。

抱团打仗

在小米生态链上，兄弟企业在产业链上下游之间的配合很默契，大家有基本的信任，不需要再花时间相互了解、谈判，时间成本、信任成本都很低，这是这个链条效率提升的重要因素。同时，每个“弟兄”的出身并不同，于是兄弟间的合作，可以有很多充满创意的形式。

在小米生态链上，Yeelight公司负责智能灯相关的产品，Yeelight推出的第一款产品是智能床头灯。床头灯属于一个细分市场，并不算是一个大品类，也很难被消费者主动触及。但是，在销售中大品类的兄弟公司却可以帮到Yeelight。

生态链中华米的手环产品是一个爆款，针对Yeelight的用户定位，华米与其联合推出了一个“优质睡眠套装”——即小米手环检测到用户已经睡着的话，它会自动把灯关上：这无疑是智能家庭的一种理想方案，让两个产品间有了很强的关联性。

热销的小米手环，对Yeelight床头灯的销量拉动很明显。但这不是关键，重点在于，这种联动给用户带来了一种全新的体验，方便，还很酷，深受年轻消费者的欢迎。这个套装策略为手环和床头灯都赢得了更好的口碑，依靠小米平台的势能，2015年年中面市的床头灯到年底时就售出了20万台，位居细分品类的市场第一名。

小米生态链上有一家公司叫绿米联创，它的主要产品是智能家庭套装，包括人体传感器、魔方控制器、智能安防套装、多功能网关。床头灯可以跟所有智能家居产品联动在一起，比如人体传感器感应到人走近时灯就可以自动亮起，而魔方控制器专门开发了一个按钮给Yeelight，可以遥控开灯……这些功能不仅实用，更让用户感觉到梦幻般的享受，仿佛真正踏入了智能家庭生活。兄弟间不起眼儿的“握手”，带给用户的却是意外惊喜。

“如果不是兄弟公司，很难实现这样的合作。因为要去开发一些软件，一起调试、一起适配，这对于跨公司间的合作是很难做到的。”Yeelight创始人兼CEO姜兆宁认为，传统的商业企业之间很难达成这样的合作，只有兄弟公司之间，信任并且有着共同的目标，才能让产品相互联动起来。

纯米CEO杨华经常在兄弟企业的交流中获得宝贵的信息：比如供应链，是做硬件最难的一关，大家经常会相互提供供应商的信息，以帮助兄弟进行选择。再比如人才，我们发现日本和中国台湾地区这些智能硬件发展得比较早的市场，有很多高端硬件设计人才，因为人才多，所以价格并不贵。相反，本地硬件人才很缺乏，稍微好一些的人才就贵得不得了。兄弟们之间沟通这些信息，让我们笼络人才的视野可以放大到全球范围内，大家还经常互相推荐人才。

所以德哥把小米生态比作俱乐部：进来就是有组织的人了，大家可以相互帮忙。

按照雷总的设想，要用小米手机的打法，进入100个传统行业，这意味着要有100个“兄弟”进入传统行业抱团打拼。同时，也意味着“兄弟”们可能会抢走100个行业里“前辈”的饭碗。另外，由于小米的打法会对上游供应链进行再造，很多不规范、低价值的供应商会被清除出场，原来的供应商也很难再赚取暴利，当然还有被挤压的传统线下渠道。产业链优化的过程，必定波及很大的范围，影响到太多行业的“原住民”。

所以，小米每进入一个市场，都会面临一场非常艰难的硬仗。在一场场战役中也就自然而然形成兄弟文化，胜则举杯相庆，败则拼死相救。这种兄弟感情在遇到重大困难的时候，就是法宝。

第四节 微妙的竞争

其实小米生态链企业的“保护期”已经不是秘密：即小米会承诺在两年或三年内，不投资同品类的企业。“我们的想法很简单，我们帮忙，提供钱，开放资源，帮助生态链企业快速成功，在某一领域深深扎根。”德哥这样解释，“但，决不保护落后。”

生态链不是温室

在我们投资的初期，因为每个团队几乎都是从一个产品项目开始，每个企业都会画一个相对的界定范围的圆圈。我们最初选择的企业之间几乎没有业务重合，但每一个企业在第一个产品成功之后，一定会扩张，第二个品类、第三个品类，甚至更多。于是，在生态链发展两年之后，企业之间开始出现产品的交叉。

这里面有几种情况。

一种是我们认为某个产品的出现时机很重要，但在这个领域那个企业能力不够，还没有做出足够好的产品，但我们不能失去这个市场占位的机会，我们就会让另外一家企业先“补位”，把产品做出来，在市场上抢位。等那个企业能力完善了，我们还会把这条业务线交回给它。

另一种情况是，指定领域的产品做得不够好，没有击穿这个市场，我们也会再投一家来拿下这个市场。比如我们最初的智能摄像头产品交给生态链上的小蚁来做，但是它始终打不穿基本盘，很长时间内都是不温不火。于是我们就又投资了创米来做。创米推出的小白摄像头一下子就打破了市场的平静，用户反馈非常好。

我们不画地为牢，让大家生活在温室里。“为什么没有一个兄弟企业跑出来说，我要做移动电源？因为紫米的产品彻底击穿了市场，你来做就是鸡蛋碰石头，其他的移动电源企业都躲着它走，我们自己何必去碰钉子呢？”紫米的例子就是，只要你做得足够好，别说生态链上的兄弟企业不会跟你抢，放到整个大市场上去，别人也不愿意进来掺合了。

还有一种情况是，有的产品，很多家都想做，比如小音箱这个产品，好几家都争着做，我们也不过多干涉。做得好的，我们放到小米网上来卖，给它流量。它们也可以自有品牌的形式，在市场上销售，机制非常灵活。

内部竞争是为了锻炼外部竞争力

经常有兄弟企业的人跑来跟我们说，这个产品分给我吧，那个产品分给我吧。我们的态度是“保持微妙的竞争”，没有小生态里的竞争力，就没有大市场里的竞争力，这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。

不过几十家企业投下去，谁也不能保证小米生态链选择的企业能够百分之百成功，也不排除有的企业上了小米的大船就开始坐享其成。因此，我们是在找一群一起战斗的兄弟，而没有义务永远帮助谁。这种“保护期”的设置，也是一种变相的激励机制。

对于微妙的竞争关系，兄弟企业都非常认同。龙旗的杜军红说：“不能给企业画圈圈，把每一家都分别保护起来，保持微妙的竞争是必要的。现在小米给我们提供很好的环境和养分，从长远来看，我们不是在内部自己玩，一定要面对外部的竞争。小范围内的竞争是为了在更大的市场上保持持续的竞争力。”

小米生态链最终的目的是：培养出一支支能征善战的队伍，把它们放到大的市场环境里去参与角逐，每一个企业都有适应市场变化、长久生存的能力。因此这种微妙的竞争，必不可少。

讲真

划地盘的方式是不对的

刘德 小米科技联合创始人、小米生态链负责人

往大了说，我们未来要做一个巨大的国民企业的公司群。大家共同获利，抱团取暖，有问题就相互帮忙。

当然在小环境里面，我们还是要保持微妙的竞争。我前一段面临着好几种这样的情况，明显一个产品好几家在做，比如蓝牙小音箱，我们要不要把音箱产品画个圈，说这个圈是我的，谁也不要进。

我们想，这种划地盘的方式是不对的。因为我们是个生态系统，存在着微妙的竞争。如果我们自己内部不保持竞争，那么外界的强敌就会进来。

我们需要把这个话说清楚，否则遮遮掩掩，容易闹矛盾，将来会产生摩擦，出现这些情况对我们来说都不好。我希望大家要保持一种兄弟状态，但是不能画地为牢，划分势力范围，不许别人来做。这样做是不对的，这样做我们会不断萎缩。

第五节 复杂的模式

我们近几年有一个非常大的难题，在于怎么和外界讲清楚生态链。因为我们的模式太复杂了。

从小米手机诞生的第一天起，小米就是以“软件＋硬件＋服务”的铁人三项这种复杂的模式，参与到移动互联网的竞争当中，成为移动互联网领域的新物种。

在IoT时代，小米生态链是一种更复杂的模式，也是IoT时代的新物种。

构建复杂的生态系统是为了迂回作战

在构建这个复杂生态系统的背后，我们还有更多的思考，包括在一个新的时代如何超越传统巨头。

每一个风口都会有产业升级迭代的机会，也会有新的巨头产生。但是从互联网到移动互联网，BAT的势能巨大，它们不仅是互联网时代的巨头，同时这种势能也让它们正在成为移动互联网时代的巨头。它们的生态系统非常庞大，特别是在O2O大战之后，它们的势能已经从线上向线下延伸开来。

2013年雷总就在思考智能硬件和万物互联组成的物联网时代的巨大机会，这个机会甚至比移动互联网还要大。在互联网时代和移动互联网时代，BAT已经成为所有企业面前的三座大山，追赶甚至超越BAT的机会已经没有了。或许，物联网是一个弯道超车的机遇。

雷总在研究了阿里巴巴成功的故事之后，总结出三大要素：

第一，必须选择一个巨大的市场；

第二，网罗全球的人才；

第三，融到巨资。

物联网就是雷总选定的巨大的市场趋势，但是直面攻击、孤军作战肯定没有打赢的机会。于是我们构建了一种非常复杂的模式，180°迂回作战。先做互联网手机，用手机的先锋性产生的势能创建生态链。再通过复制小米模式，让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品，与智能手机紧密有效地整合在一起，进而增加小米的安全系数。

物联网时代的新物种

如今，小米生态链作为新物种，已经具备了先锋性，竹林强大的根系已然形成，继而又产生了新的势能。

作为小米的投资人，晨兴创投合伙人刘芹非常看好小米的生态链：“小米连接的节点数量越多，护城河就越稳固，平台价值就越大。”其实，我们在这两三年的战斗中发现，竹林的根系越发达——盘根错节、相互交织，整个竹林的生命力越有保障。只有这样复杂的生态结构，才能在物联网时代，具备超越传统巨头的可能。

复杂性在于这几层关系：

1.竹林效应：小米的资源如同竹林强大的根系，而小米生态链上的产品如同一棵棵的春笋。在小米生态链上，一个个爆品不断生成，同时产品也能完成新陈代谢。用户的需求会发生变化，硬件产品的形态也要不断更迭，只要生态的能量一直存在，爆品就如春笋一样不断滋生，生生不息。

2.五角大楼和特种部队：生态链上孵化的企业，要参与到每一个细分市场的竞争中去。在每一个战场，打每一场战役时，都是五角大楼与特种部队相配合，五角大楼在后方提供一切支持，一支有经验的特种部队在前方执行完成整个计划。这样的配合效率最高，成功率也最高。进入一个市场就拿下一个市场。

3.航母与舰队：小米与生态链企业之间，是航母与舰队的关系。其实整个小米舰队不止小米生态链上的77家企业，小米通过各种形式参与投资的企业已达220家，这支庞大的舰队，是小米参与物联网竞争的整体阵容。在物联网时代，小米舰队是一个新物种。

生态链的模式具有复杂性和先锋性，也是为了以小搏大。以生态链上的200多位工程师，将来能带动100家企业、几万人的军团，撬动100个行业的资源，形成小米舰队，从容面对物联网时代的竞争。

做生态更深层次的原因，来自雷总的一个梦想。这是一个务实的理想主义者的梦想：带动一批跟小米有着相同价值观、愿意打造极致产品、充满活力的中国企业，一起改变中国制造业，改变中国制造业在全世界人心目中的印象。就像索尼带动日本、三星带动韩国那样，让这一群体真正助力中国制造业的转型升级。

[1]TO C产品是发现用户需求，定义用户价值，并准确推动项目达成这一目标。——编者注

[2]TO B产品是根据公司战略或工作需要，构建生态体系。——编者注