你容易陷入“真实性”陷阱吗

我们能学到东西的场合恰恰也正是我们自我认识会面临挑战的时候，这就是为什么在我们成为领导者的道路上，很多人会觉得自己面临着失败或是虚假的两难选择。

通过研究，我发现在以下三种情况下，人们更容易陷入“真实性”陷阱：第一种情况是，在转变到一个新的角色时，一些人很难与他们的团队保持一个合适的距离，要不就是太近，要不就是太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；第二种情况是，另一些人认为他们不需要出售他们的观点，或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系，因为他们认为那是在“利用别人”；第三种情况是，一些人通过他们真实的自我的“透镜”过滤掉一些不好的反馈，他们说服自己不自然的领导风格体现出来的不正常的东西，正好是提高自己效率的重要方面。在这些情况下，我们会比平时更容易陷入自己的行为准则和周围环境对领导者的行为准则之间的盲区。而正好在这些情况下，我们能够提升自己的外在表现力，所以它们其实是非常重要的。附加材料“领导者道路上面临的挑战会让你觉得自己很虚假”列举了一些常常会让我们陷入“真实性”陷阱的情况。

领导者道路上面临的挑战会让你觉得自己很虚假

●接任领导者职位

●推销你的想法（或你自己）

●整合消极反馈领导一个你不熟悉的部门时，这些挑战的困难程度都会加倍。

与下属太过亲密

辛西娅是一家医疗机构的总经理，当她接任一个新的职位更高的工作时，她告诉下属说：“我想做好这份工作，但我有些担心我能不能做好，所以我需要你们的帮助。”她之前的工作是负责超声成像部门，下属人数不多，她和他们的关系也很近。她认为集体合作的领导模式很重要，因此之前部门的大小事务，从产品研发到销售和宣传都是由她来决定的。

现在的工作，下属数量是之前的十倍，业务范围也成倍扩大。“当我知道要担任一个这么大的职位时，我非常吃惊。”她说，“我并没有做好准备，所以我的反应是‘认真倾听下属们的想法’。”前几个月她一边学习各种新的东西，一边还维持着一个大小事都要负责的老板的形象。由于她在各个细节上都会自己动手去做，她的下属也非常乐意把这些责任都放在她身上。

“那个时候我好累，”她说，“我必须一直维持一个容易相处的老板的形象。我以为以前的领导方式在这里也可以适用，但是我错了，我没有办法直接影响到这么多人。”回想前几年的转变过程，辛西娅总结说：“忠实于自己并不意味着你需要举着灯，把自己内心照得透亮，让人们一眼就能看穿你。你没有必要把心里所想的每一个想法和感受都和别人说。”

尤其是当我们接任了一个下属更多、职责范围更大的职位时，太过亲密的个人关系和把心中所想的都告诉下属的领导方式就不再适用了。用适当的方法与下属交流以及给他们分派任务只是问题的一部分。更重要的问题是寻找到与下属相处最合适的那个点，不要太疏远，也不要太亲密。对于辛西娅来说，这个问题反映出了一个严重的“真实性”问题，最后她还是找到了解决方法：“后来我意识到，作为一个领导者，你需要一些神秘感，有时候你可以非常亲切，但有时候也要有个CEO的样子。你的下属们希望你能融入他们，但他们也不希望他们的领导只是他们当中的一员。”

斯坦福大学心理学教授格林菲尔德·黛博拉（Gruenfeld Deborah）把这个问题形容为找到权威和亲和之间的平衡点。当你想要展示自己权威的一面时，你就要展现出比下属更强的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；而当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和下属打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。领导者转变过程就是考验你能否找到一个合适的平衡点。一开始，辛西娅和下属的关系太过亲密，肩负的责任太多，让她变得很累。很多人都很容易和下属关系走得太近，因为他们都像辛西娅一样，在指使别人做事时，会觉得这是在利用他们的权力。而另外一些人会和下属的关系太过疏远，把内心最深处的自己藏在一个严肃的领导者形象下。

玩弄“爬虫脑”

很多人找不到拉别人入伙和控制他们做他们不想做的事之间的平衡点。如果你觉得你是在控制别人，那你就遇到了“真实性”危机。

安娜是一个运输公司的高级经理，她在运营方面取得了不错的成绩，业绩数据证明了她的成功。她为公司带来了比之前多一倍的利润收入，为公司指明了一个新的战略方向，对公司的核心程序和结构进行了重新规划。但是她的上级觉得她的领导能力并不是很强，她自己也知道和总公司的董事会成员之间的沟通并不是很好。

董事会的主席是一个只关注大局的人，他感觉到安娜太过注重细节，所以常常避免和她讨论。他们之间的做事风格很不一样，主席对安娜的评价是“加油，做一些有远见的事”。安娜认为如果只是注重形式而不是注重实质的东西，会让她自己觉得很虚假。“我想知道当人们说‘他不是一个成功的管理者，但却是一个优秀的领导者’时，他们想要表达的是什么。这样的人在领导什么呢？你必须要做一些有实质性的努力才能让你成为一个领导者。现如今，我们都陷入被人催眠的危险中，玩弄我们的爬虫脑（Reptilian Brains：爬虫脑在大脑最里面连接脊椎根部，主要负责自动控制功能，完全是条件反射的活动，比如心跳、呼吸、血压等等）。对于我来说，这是在操纵别人。我也有令人心酸的经历可以给大家讲述，但是我不想用这些故事来煽动别人的感情。如果那条操纵线太过明显，我也不会去控制它的。”安娜是一个典型的“坚持真实者”，她认为展望未来是没有必要的，或者只是一种宣传自己的手段，因为她认为业绩数据会为自己做宣传的。她认为花时间去写一段感人肺腑的报告或是口号会让她觉得虚假，所以她没有办法逼自己去做这样的事。但是，她是真实的吗？还是她只是以这些为借口来待在自己的舒适区域？

很多领导者对这种利用各种修辞和情感策略来影响和鼓舞别人的方法也都和安娜持有相同的态度。在某种程度上，这样想的原因是我们认为自己是一个理性的，用数据来说话的商人。但是正如我们在第二章所说的，真正让我们信服的不是那些数据，而是我们是谁。奥美广告公司（Ogilvy& Mather）前任CEO夏洛特·比尔斯（Charlotte Beers）在她的新书《我宁愿负责》（I’d Rather Be in Charge）中谈到了这一点，并给出了一些详细的解释。“作为一个有进取心的领导者，”她说，“你需要明白‘你不是工作’。”在一场有关这本新书的演讲中，她这样说道：“你必须要学会走到工作前面，你是解释、分析并传达工作的那个人。如果你不是工作，那你是什么呢？你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统。这是你独一无二的分配系统，由你是谁，你的信仰、你的感觉和你的想法组成。”

当你只是了解到让你不舒服的表面原因，那你就会觉得利用权力和打感情牌是一件恶心的事。如果辛西娅是在利用感情影响别人方面遇到了问题，那么安娜就是在利用权力方面遇到了问题。像她们这样的人，面临的最大问题之一是：“我该如何吩咐别人去做事？”这个古老的问题是很多研究如何影响别人的各种各样的策略和建议的书所讨论的话题。多年以来，人们并没有找到更好的解决方法，因为他们觉得利用权力和打感情牌会让人觉得很不舒服。但事实上，领导别人和利用权力之间唯一的不同是，领导别人是一种为了达到一个共同目标而相互影响的行为。

作为一个领导者，如果你能明白，给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务，那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了。当你是为了更高的目标工作时，你就再也不会觉得这是在为了你自己或是你的自我意识或是你的事业而工作了。给别人分派任务只是为了完成共同的目标。

对于一些人来说，要推销他们的想法是一件很困难的事，对于他们来说，要向高级管理者推销自己更是难上加难。即使你说服自己，这是为了共同利益，但当你尝试认识对你事业有促进作用的人时，你还是会觉得自己很自私。但实际上，你知道如果你不这样做，你的好想法和优秀的领导潜能就不会被发现。我采访过的一位管理者是这样给我形容他是如何勉为其难地推销自己的想法的：“我个人觉得专业能力比较重要，但是我渐渐发现建立人际关系在这个组织中更为重要。所以我尝试通过自己的专业以及我能为这项业务做些什么而建立起一个人际关系网络，而不是通过我所认识的人来为我介绍更多的朋友。也许从一个职业的角度来看，这并不是一个聪明的做法，但是我不能违背自己内心的想法，我想要建立起一个和专业有关的人际关系网络。所以我的人际关系网络的范围是有限的。”

很多书和很多研讨会都推崇自我提升，但在这我并不想重复他们所说的内容。如果你正在努力尝试走出“真实性”的陷阱，那你并不需要学习太多的策略，而是要尝试改变你的想法。当我们不确定我们的个人职业目标是否会给公司带来价值时——在这种情况下我们会觉得自己非常自私，我们就会遇到很大的问题。当你尝试花时间认识更多高层领导者（例如，在第三章所提到的，利用二度分隔关系来扩展人际关系网络）时，你就会看到自己有所进步，影响力越来越大。

打破你的积极幻想

做过360度评估的人都会知道一个不太常见的术语“自我观察的差距”（Self-observer Gap），即我们如何看自己和他人如何看我们之间的差异。当我们遇到“积极幻想”（Positive Illusions）的问题时，要减少这种差异会变得更难。我们会以最好的可能性来看我们自己，使得我们看不到他人是如何看我们的。

正如我们所看到的，雅各布拿到360度评估的反馈报告后，非常吃惊。最令他惊讶的是他的下属们对他的评价非常低，他们认为他的情商很低，没有奖惩措施，反馈也很少，团队建设能力很差，很少向下属授权。其中一个人说雅各布常常忽略同事们的感受；另一个人认为对于雅各布来说，接受批评是一件很难的事；还有一个人说雅各布在大发雷霆之后，又会突然说起笑话，就好像什么事都没有发生过一样，并没有意识到他的情绪变化造成了人心涣散。对于那些认为雅各布有努力过提升自己的信任度的人来说，雅各布觉得他的下属们认为他缺乏自控力这一点是很难接受的。

惊讶过后，雅各布承认这并不是他第一次收到这样的评价：几年前他的一些同事和下属就给过他相类似的批评。“我觉得我该改变我的方法，”他反思道，“但是直到上一次拿到360度评估反馈报告后，我才下定决心要真正开始改变。”在内心深处，他理性地分析了这些反馈，认为它们是大多数领导者都会面临的典型的问题：“有时为了宣布结果，你必须要很强硬，但是大家就不喜欢这样的你。你要学会接受，因为这是你工作的一部分。”当然，他的理解是有所偏差的。

我们所有人对自己和自己对他人的影响都会有一种积极的幻想。心理学家解释说这些幻想通常都是好的，它们会增加我们的自信心，让我们远离沮丧的负面情绪。我们常常会想我们知道的要比我们所表现出来的要多以及我们比现实生活中的自己要更好，就像小说里说的“沃贝贡湖”（Lake Wobegon），在那里“所有的女人都很强壮，所有的男人都很英俊，所有的小孩的智力都比平均水平要高”。例如，大学理事会对近百万所高校的毕业生的调查显示，这种“沃贝贡湖”效应从很早之前就有了：70%的人认为自己拥有超出平均水平的领导能力；而只有2%的人认为自己在平均水平之下。

在我们把“领导风格”（Leadership Style）这个术语用作表现不正常，如自大傲慢、专横跋扈、轻视他人以及无法控制自己的脾气的委婉语时，积极幻想成了一个很大的问题。大多数人大多数时候或是在大多数人面前都不是个怪人。我们把自己最好的一面展示在特定群体面前，而把坏的一面留给其他人。我们的致命缺点在很长一段时间内是没办法克制的，不仅仅因为我们要向上级汇报情况并获得一些积极的反馈，而且还因为不好的行为只是偶尔才发生。

正如心理学家罗伊·鲍麦斯特（Roy Baumeister）告诉我们的，我们无法意识到人类的本性就是，会记住最令我们心烦的事，伤我们最深的事以及我们做错的事。他把这种情况形容为“坏事情比好事情更具影响力”（Bad is stronger than good）效应。它解释了当我们花大力气去改变时，如果有时我们因为压力过大而做了一些不妥的行为后，为什么所有努力就会前功尽弃。人们对我们的看法会因为看到问题而产生偏见。没有人会有计划地记住好的或不好的行为，或是取中间的平均数——因为我们只会记住别人的不好，从而给那个人贴上相应的标签。

当我们认为自己的“自然风格”（Natural Styles）有问题的一面和我们最强的优势紧紧联系在一起时，积极幻想也会成为一个很大的问题。即使我们意识到了缺点在哪儿，还是认为它是促使我们取得成功的重要的一方面。这种反应是非常常见的，尤其是在360度评估中（在这个评估中，我们会从身边的人那里得到大量不好的反馈）。就像雅各布一样，很多人理性地分析这些评价后会说：“是这样的，但是我必须要这样做，而他们也能从中学到很多。”（或者会说“这就是作为一个领导者的难处”。）

就像我们对他人的评价会有偏见一样，我们也会对自己持有偏见。对于雅各布以及我们大多数人来说，坏事常常伴随好事发生。是的，他随时都有可能大发雷霆。但是在他看来，这是他每年都能获得好的业绩的一部分原因。业绩结果让他再一次觉得他的致命缺点是很有必要的和可以接受的，因为经验（到目前为止）证明了这是一种成功的方法，他不会害怕去承认它。但是他并没有意识到他的成功和这种行为是没有关系的。

解释这种现象的一个最好的例子就是玛格丽特·撒切尔，之前我们讨论过她有远见的领导方式。和她一起工作过的人知道如果有人像她一样忘了准备案例，她会非常不留情面，当众羞辱他。她是一个很差劲的听众，并且她认为妥协是一种懦弱的行为。当她成为众所周知的“铁娘子”时，她更加确信她想法的正确性以及通过强制的方式来完成工作的必要性。她可以让每个人都臣服在她坚定的信仰之下，她只有做得越来越好。最终，她的想法被证明是错的。

我常常试着去想象撒切尔是如何看待自己的以及她会拿到什么样的360度反馈报告。她在BBC访谈节目中随口说的一句话给了我一个好的想象空间：“在我退出政坛后，”她说，“我会去经商，我会叫它‘租一根刺’（Rent-a-spine）。”她那强硬和固执的做事方法给她带来了名誉，因此她相信这是做好事的唯一方法。就像雅各布一样，她告诉自己：“没有我的固执，那我们现在的情况是什么样呢？”即使在众叛亲离后她还是坚持这样的想法。

有建设性的批评能帮助我们重塑自我观念，但是不幸的是，大多数的负面评价都会被一些自卫性的回答而挡在门外（如见附加材料“自我评估：你的‘真实性’陷阱是什么？”）。正如麻省理工学院教授埃德·斯恩（Ed Schein）所说的，我们会忽略那些信息，认为它们是没有关系的，归咎于是别人或是这份工作所带来的负面影响，或者最常见的是，直接否认它们的正确性——除非我们是从让我们获得最大利益的人那里获得的反馈。这就是为什么维持一个能给我们一些自己不愿意听到的反馈的人际关系网络是非常重要的——这样的人际关系网络正是撒切尔非常欠缺的。

锋芒太露

巴黎化妆品公司欧莱雅的工作场所非常国际化，员工来自各个国家，在他们各自的国家遵循着不同的行为准则，因此它花很多努力来提升员工们对不同行为准则的敏感度。同时，欧莱雅还有着非常独特的企业文化。它认为激烈的讨论是创造性想法的来源。但是这对于来自中国的员工来说是一件难以完成的任务，因为他们从小就被教导“锋芒太露，必遭人妒”。当有这样文化背景的人和那些认为“无声无息，亦无所得”的人一起工作时，是很难成为领导者的。

在一个多元化的国际环境中工作时，找到一个真正有效的方法会变得更难。一个人怎样展现他的领导力，怎样推销自己的观点，怎样传达反馈信息，都将成为他自身特色性的东西。例如，我在INSEAD的同事艾琳·梅耶发现用来劝说别人的方法以及你认为很有劝服力的论点都会非常的独特，它们和你的文化、宗教和教育背景都有着密不可分的联系。作为一个领导者，展示真实的自己时，美国人最典型的做法是：讲一段你自己困难时期的故事以及你是如何克服困难的。但对于其他国家的领导者来说，这不仅仅是一个不自然的做法，还是美国人太过公开自己的隐私的表现，在商业关系中没有保持好最适距离的一个例子。附加材料“欧莱雅公司的文化与讨论中的对峙”给我们展示了不同文化背景的人们参与激烈讨论时的反应情况。

欧莱雅公司的文化与讨论中的对峙

以下几段引用展示了不同文化背景的人在公司里参与、领导并讨论事情的不同反应。

●“大家都知道，欧莱雅的文化是推崇讨论，通过讨论得出一个最佳观点，因为如果一个观点在讨论中没办法得到肯定，那它就不是一个好想法，在市场中也就没办法存活。但是和别人对峙在中国文化中被视为一种很不好的行为。如果一个人在那十分激动地说这个观点不可行，那其他人就会觉得他的行为很不妥，因此我们常常避免对峙。”（中国经理）

●“在日本，对峙被视为一种粗鲁的行为，侵略性太强，这非常不礼貌和不尊重别人。在销售会议上，有很多的日本销售经理，大家都不会说英语，还有一个法国经理和营销团队，法国经理会让翻译问每一位日本经理‘那么你认为这个怎么样？’‘你这样想的理由是什么呢？’……最开始的时候，大家都很惊讶竟然让自己在那么多人面前难堪，这简直是一个侮辱。”（日本经理）

●“在意大利，我们会尽量避免对峙。我们也会表达自己不同的观点，但都是以一种委婉的方式来表达——比起其他国家，会用一种更有策略性的方法来表达。在一场对峙后，当人们告诉我‘我这并不是针对个人’，我觉得我被侵犯了，我没有办法不把他的想法看成是针对个人的。”（意大利经理）

企业文化是一把双刃剑。当它很强的时候，它可以把人们凝聚在一起，达成一个“我们”的共识。但是一个太强的企业文化往往会隐含着一些准则：一个领导者看起来和听起来应该是什么样的，这些准则并不像领导人才库里那样多样化。对于欧莱雅的一些员工来说，他们本国文化告诉他们与别人直接对峙是一种不好的行为，虽然他们理解自己需要对别人的观点发出有力的挑战以及明白这样做的价值在哪儿，但还是觉得这样做违背了真实的自己。

尽管我们大多数人在接手国际任务或与国际团队一起工作后，对不同文化的敏感度会增强，但我们还是希望领导者们会带头这样做：对自己的想法有独断力，证明他们的想法是有价值的，提出一个清晰的论点，并带头去做。在英荷集团这样一家全球化公司里，一些具有高潜质的人并没有来自一个告诉他们成功需要你讲一口流利的英语，并且有着很强的表达能力（他们缺乏这些能力，这些能力是他们的劣势）的国家。这些表现可以提升自己在高层管理者面前的关注度（我们在第二章的时候提到过），但是对于他们来说是一个巨大的压力。

你甚至不需要一个国际多元化的环境来告诉你应该怎么做。全世界的男人和女人们都有着不同的行为准则，而男人们的标准都会靠近如何成为一个领导者。因此，在工作中，女性面临着两难的处境：如果她们表现得像一个领导者，就会带有更多的男性化气质并且被认为进取心太强；而如果她们表现得太过于女人，她们的领导能力就不会得到承认，尤其当她们想要坐上更高的职位时。亚洲女性更是深受这个问题的困扰，她们要不就是被看成进取心太强，要不就是被认为不够格。一名亚洲女性告诉我说：“在亚洲，别人告诉我说我太过盛气凌人了；而在欧洲，他们告诉我说我表现得不够像个领导，我需要提升我的领导能力，要有自己的立场，学会表达自己的观点，态度要坚决……我觉得这样的要求太高，要这样的话，我都快要成为一个男人了，如此一来，做女人的意义又何在？我所认识的高层的女性领导和男人没什么两样。这对于我来说是一个挑战，我不适合那个样子，我没法按照那样的要求来改变自己。我的领导风格权威性不是很强。我该如何让自己看起来更有权威一些，看起来更像一个高级领导者？”

研究表明，你的成长与组织中地位高的人对你的认可有关，还与你的价值观和认知有关。当你在一个文化背景下所形成的认知与公司或是其他背景的认知不一样时，你的领导能力也许就不会得到认可——这是你领导身份成长的重要因素之一。如果得不到认可和支持，你就会变得越来越消沉，你的领导欲望也会随之减少。

这个普遍存在的真实性问题的解决方法并不明朗，因为适应环境并不是一个合适的解决方法。接下来我们会看到，找到正确的平衡点常常取决于你的榜样——一个既成功又与你有相似之处的人（可以是文化背景相似，也可以是领导风格相似）。