第9章

商业竞争，丛林法则

仿生学设计领域最好的商业模式是什么？

对于源于动植物的仿生学发明，我们是应该授予发明专利，保护知识产权，还是应该采用开源模式，方便知识共享？

我们是应该通过与现有制造企业合作的方法，实践自己极具创意的想法，还是应该通过自行制造并销售实现自己的创新？

企业家、生物学家和工程师们应该如何打破旧有传统的桎梏，克服重重障碍并最终走向成功？

那是悉尼最大的展览中心闭馆的时间，我和其他近千名参会者已经在此花了两天时间布置展位，为第二天早上开幕的国际轮船展做前期准备。我在对自己的展位完成最后一遍检查后，感到自己的胸口怦怦直跳，有一种非常强烈的反胃的感觉。我的全部预算只有2万美元，所以展位的面积也只有区区250平方英尺，是整个展会上面积最小的展位之一——不到雅马哈展厅面积的1/20。作为本次活动的主赞助商，雅马哈这家来自日本的轮船和发动机制造商，通常都会对展品巨额投入。人人都能猜到雅马哈必将在此次展览上拔得头筹。

有人对我说，我能获得一个展位就已经很幸运了，因为在这个行业里我纯粹是个新人，而且我的新型仿生船设计得也颇为古怪。我不得不承认，至少与展会上的其他轮船比起来是显得有些古怪。常年的潜泳以及海洋探索生活让我对海洋动物展现出的高效和优雅感情深厚，但在船舶制造业，海洋动物的外形还未被应用于船舶设计和制造。野性系列（WildThing）船只，船如其名，设计灵感源于逆戟鲸和海豚的外形曲线。在制造过程中没有厚重的船架和外框，根据设计，它像飞鱼一样，能迅速腾空掠过水面。这艘船集这些优异特质于一身，外形浑然天成，性能卓越非凡。

如果说当晚离开展览中心时我稍有不安的话，那么第二天早上驱车赶往会场时就更沮丧了。我带上了所有三名员工（当中没有一人拥有该行业从业经历）和一款在理念、外形、性能和材料使用等方面均打破传统的设计来到这里，试图闯入造船行业这个极度保守的世界。鉴于之前的创业经历，我已小有名气，因此媒体也打算仔细审查一下“杰伊·哈尔曼最新的点子”。我非常担心自己的仿生学设计会在大会上沦为笑柄。

我的思绪一到会场就立即被打断，随即投入展会当中。令人吃惊的是，我的展位异常热闹，来展位参观的人数远远超过了我们原先的期望。随着参观者络绎不绝地前来咨询问题、合影留念、亲身体验我们展示的模型船，两天的展会转瞬即逝，期间很多大人和小孩都试图爬进我们的展示船里一探究竟。闭幕的当天下午，由于前来展位参观的人实在太多，我累得有点儿心不在焉，正在这时，颁奖委员会的主席走到我的展位前，希望和我私下说几句话。

“我们遇到了点儿难题。”他平静地向我解释道，按照原计划，雅马哈将获得一等奖，因为他们为准备此次活动投入了大量人力和物力，可谓煞费苦心、不计成本。但是一项人流量统计和对参观人的调查显示，我们公司展位吸引的人数比其他任何一家都多，到目前为止，是最具独创性并且最引人注目的展位。为了解决这个两难的问题，他解释说，展会主办方决定当年颁发两个并列一等奖。这真是让人既欣慰又紧张——野性系列船只摆脱了困境，可以投入运营了。

管理运营仿生学企业的三项原则

经过长年的积累，我逐渐摸索出了仿生学公司不同于其他创业公司的三大特点。第一，仿生学的本质就是个跨学科的过程。理由很明显，生物学家通常并不会制造机器，工程师通常并不会研究分析心肌或搜捕响尾蛇。仿生学都是通过跨学科的方式寻求解决问题之道，从海洋生物学到机械和航空航天工程学，从动物学到材料科学，从生态学到农业工程学。并且，上述每个研究领域都拥有各自的标准、学术用语、学术刊物以及一批备受尊敬的研究人员。我们的商业世界也一样，拥有一套自己的运营管理、市场营销和财务制度。

伴随着一批来自工程企业和拥有军方背景的创新型工程师脱颖而出，电子软硬件最近迎来了一个繁荣期。这批工程技术人员已经对上游生产厂商和下游客户群体的语言和行事方式了如指掌，他们在旧有平台的基础上开发出了一个全新的行业。相对而言，源于大自然的创新往往是从传统工程学或企业模式的外围着手。一个富有激情的科学家，他可能对于甲壳虫的生物力学或是光合作用的化学过程有突破性理解，但他可能既没有产品开发与生产制造的相关经验，又缺乏治理公司和运营企业的必要经历——工作中会产生不同的文化。显然，为了能够成功实现彼此之间的跨界沟通，还有诸多转换问题等待仿生学相关企业的领导处理。

第二，仿生学企业经常会遇到极强的惯性。一般情况下，仿生学家都极具热情，对他们而言，这不仅是一份工作，也不仅是致富手段——仿生是一场全球性的紧急事件。他们的目标不是销售另一块宠物石^[1]或一款智能手机的应用程序，他们是在努力减少或扭转现行工业活动方式对地球生态造成的破坏，努力解决威胁人类健康的棘手问题。而在天平的另一端，那些已经根深蒂固的传统行业犹如正沿着自己既定航线急速前行的巨轮，而仿生学就是要登上这艘船。包括巨大的市场份额、工程师职业上的既得利益等盘根错节的利益纠葛，都会成为难以逾越的障碍和阻力。不论是受到严密监管的制药企业，还是渴望长盛不衰的汽车生产商，传统的企业管理规范都是趋利避害。但仿生学企业领导者要做的则是改变这艘大船的航向。

第三，开发仿生产品更像是对一个果园进行投资，而不是简单地种植大量西红柿。很多仿生产品虽说长期来看肯定会盈利，但相对于网络服务和高科技领域的创新而言，需要更长的时间来布局。仿生学不同于计算机软件，无法通过编写字节蓬勃发展，反而更加需要重新处理像螺帽和螺栓这样的细致结构。我们要做的很多事情都不是简单的一蹴而就，把仿生学的太阳能电池安装到成千上万个屋顶上、为了获得美国食品药品监督管理局的批准进行临床试验、按照建立网站的时间表来建造高能效的摩天大楼，这些都不是简单的事。此外，即便是把仿生的加工过程扩展到全面的规模化生产，相对于当前的大规模生产而言，有时也需要使用不同的技术。不论是在现有的大公司中开展一个项目，还是在一个创业公司中进行，仿生的做法都必须是现实地看待资源、设定合适的预期，并且耐心地制订计划。

上述这些与其他传统领域不同的特点对于准备迎接全新开始的人而言，乍一看好像还增加了一些额外的挑战。你可能会想，我们花费精力投身于仿生学企业是否值得。我可以很有把握地说，非常值得。多年来，我们已经涉足很多不同的领域，分析自己的经验教训，让你少走弯路、轻装前行。

从小型创业公司到上市公司巨头，无论哪种类型的企业，技术、团队和市场都是三个不可分割的组成部分。一项仿生学技术要想得到推广实践，首先必须根据现行标准，展示其技术上的优势和经济上的生存能力。除此之外，事实证明，伟大的团队和正确的市场定位这两点绝不亚于公司的技术，都会左右企业的成败。你必须找到正确的人为项目提供支持，内部和外部两者兼顾，与此同时，还要脚踏实地、极为精准地把握目标市场的系统情况。具备了这些之后，你又该如何实现增长速度最大化、延误时间最小化呢？让我们来看一看仿生学公司的三大核心特点是如何影响公司的技术、团队和市场的。

技术跨界——求同存异

每项创新进入现有的工业体系，从如何验证概念到原型设计，到申请证书，再到量产都需要一个漫长的过程。任何项目忽视标准的技术条件，或者试图绕过这些环节，都有可能让项目搁浅，仿生技术尤其会发生这种情况，因为在大多数情况下，仿生技术都需要工程团队采用创新性的思考方式。仿生学解决方案通常不仅意味着对现有技术的增量提升，还意味着对如何解决问题进行全面的再思考，而这会给改善、提高产品性能提供巨大的潜在空间，但也会出现性能的改善、提高无法得到人们理解的情况，甚至会让人们误以为出现了“新兴科学”。这种情况有时会让经验丰富的工程师备感紧张，因为他们接受的专业训练就是要充分了解设计的所有方面——无论好坏，以便最大限度地消除风险。

对于传统的创业公司和仿生学公司的第一大区别——跨学科的转换问题，通过提前预测技术问题，研究解决方案，就能克服难题，加快自身发展。还要在自己的团队中建立通用的语言和共同的目标，不要想当然地认为坐在同一张桌子前的那些工商管理硕士、工程师和生物学家真正了解彼此，他们可能彼此之间一无所知。一旦出现疑问，甚至在出现疑问之前，就应该对跨部门间使用的关键术语给出明确的定义。使用目标市场的常规用语和评价指标，这样团队内彼此之间就能使用共同的语言。

当你需要解释你的图表时就会发现，很难与潜在的合作伙伴或客户建立密切的关系。在帕克斯公司创立早期，我们就掌握了我们的概念原型机的测试结果，能充分证明我们的设备具备了“较高能效”，但我们的每个目标市场对能效的定义都不同。要轻松自如地与你的客户打交道，还要确保你制作的性能图表和报告中涉及的数据让他们感觉很熟悉，那些客户公司中的工程师和商务人士都很忙，他们对你的技术原本就陌生，所以需要让他们有信心，让他们相信你不仅了解他们的指标，还是一个很容易沟通的人。

英语中有句谚语：不要“迁就蠢人”。这句话在这里并不适用。有时候一旦我们感觉到没能说服别人，就很容易立即显得不耐烦，这对你没有任何帮助。无论哪种新型技术，都需要遇到买主才能实现价值，不管买主是企业的老板，还是未来的投资人、项目基金，或者个人客户。无论是企业家还是科学家（包括满腔热情想要立即改变世界的仿生学人士）都会对自己所提出理念的优点深信不疑。过于自信会让他们撇开那些难题，并给怀疑他们技术的人贴上标签，简单地认为别人习惯于唱反调。对于持怀疑态度，需要你满足他们要求的人，一定要做到脚踏实地，面对现实。如果你想在游戏中取胜，就必须懂得游戏规则。听不进与你意见向左的专家的意见，或是宣扬无法得到外部测评认可的结论，这些都是愚蠢的做法。在帕克斯公司时我们发现，与现有的机构合作共事（委托几所大学进行研究或者说在学术会议上和科技期刊上发表论文）是一种相当有效的做法，不但能将我们的技术推介给这个领域内的专家，还能增强可信度。如果你的想法有价值，它就会经得起同行的审阅和检验。

在帕克斯公司创立早期，我们委托斯坦福大学湍流研发中心的一些高级研究员检测我们的理论。我在描述大自然是如何使液体或气体流动时，他们听得津津有味，但在看过我展示的原型机之后，他们就委婉地说服我们不要把钱花在他们的技术分析报告上。没过多久，白板上就写满了数字和希腊符号，“证明”了我们创造的螺旋桨与传统拥有相同表面积的装置在外形上没有任何差异。他们一定比我更了解传统的流体力学方法，但我无法按他们的逻辑争论。然而我知道大自然的形状，它们的效率非常高——具有一定的周期性。我让那些科学家给我一次机会，无论他们的结论是什么，我都会接受。他们的团队就开始测试。当第一项结果测试出来的时候，已经是三个月之后，结果明确无误地显示，我们的螺旋桨与流体相互作用之后的确有很大的不同，一位教授吃惊地笑着说：“谁能想到会这样！”

平心而论，大多数传统技术过去主要应用坚硬刻板、不可弯折的金属材质，几乎很少用上感应器和发动机，现在依然如此。大自然则完全不同，大自然常常通过小巧灵便、适应性强、能够曲折且具有弧度的应用展现自己的技术——同时还带有许多“感应设备”，随时随地优化其性能及表现。虽说近年来生产领域已经出现了诸多创新手段，但当代工程学仍主要建立在直线和90度的角度上，一些制造工程师对于按照大自然垂青的形状开展设计还是心存抵触。即便是我们提供原型机，提供第三方的评估报告或认可，报告上也明确指出我们设计的原型机形状不仅可行，而且有利可图，估计他们也会反对。即便我们证实了自己的观点，还是会有一些质疑声，这都不足为奇。

20世纪90年代初，我曾将自己手绘的野性系列船只设计草图拿给一位世界顶级军舰设计师。我需要他帮忙将此设计录入计算机，生成计算机辅助设计文件，为造船准备生产模具。他丝毫不掩饰对该产品的不信任，直白地说：“你这是在浪费自己的金钱和我的时间，如果你的设计管用，我就把帽子吃掉。”后来，在轮船展会上，我还邀请他带上刀叉过来。随后，我们这艘船赢得了多项国际大奖，通过电视节目在全球60个国家循环展示，销量达到几千只，最后我们将这项技术出售给了一家更大的企业。

在当今世界，产品开发已经成为一种成熟有序的活动。将一个想法从简单的概念发展到原型机阶段，再到可批量生产（工艺流程或化学程序），再到样品试制，最后到成品批量生产，需要经过一系列程序和发展阶段。与其重复劳动、白费工夫或一味追求创新成果（仿生学大都源于科研），不如着眼当下，现有的诸多产品开发工艺流程已经成熟有效，仿生学若能对此加以利用，必能取得更大成功。

帕克斯公司拥有的一项独特技术能够影响诸多相关领域，这项技术在某种程度上可以被视为发明了一种新药。正是如此，我们才发现，有时生物科技部门的产品开发工艺对我们来说比机械工程更有帮助。只要做一些准备工作，就能打造出最好的模具，能服务于你们的技术和市场。但需要注意，顾客依然需要产品开发报告和测试结果，还得是使用他们的语言。

技术——调转船头

在既有市场中引入一项新型技术，有时候就像是在蜜糖中逆流游泳。综合军工企业的巨大规模和复杂结构会将这种惯性推上顶峰，但帕克斯公司最初认定要进军的一个领域就是螺旋桨推进器，而最合适的切入点非海军莫属。我们先与美国海军研发所的海军少将理查德·瑞德尔见了面，会谈进展得还算顺利，之后他把我们介绍给海军部门的一名高级科学家斯皮罗·雷克蒂斯博士，由他负责跟进此事。虽说我对涉及武器的项目都没什么兴趣，但我还是非常敬重我们的军队。我的父亲是澳大利亚的一名退伍军人，在“二战”中参加了很多次会战，他经常对我讲，如果“二战”中没有美军参战，当今世界将是另一番景象。我自己也非常愿意为世界上最大的化石能源使用者——美国军方提供高能效的设计。

我曾通过美国参谋长联席会议的一个委员会看到过一份能源简报，简报中说，当代战场上燃料以及对燃料的保护和运输占据了所有装备重量的70%。比如说在伊拉克，前线基地距离主要的燃料供给站的距离只有100多英里，但由于担心反对派的攻击，每辆往返于燃料供给站和前线基地之间的油罐车都需要由战斗机和直升机护送。一年内，为了向前线输送100万加仑汽油，护送和运输环节消耗了200万加仑汽油。对于高度依赖汽油的机械化部队，能效是关乎国家安全的一个重要方面。

美国军方也是世界上最大的科研经费投入主体。

雷克蒂斯博士听完我的想法，并看了我制作的同比例原型机模型之后，劝我说，海军已不再研究这类高级的螺旋桨。为了便于海军部门的评估测试，我需要为他们提供一个直径为12英尺长的螺旋桨，这个4米长的螺旋桨还必须用纯铜铸造，重达上千公斤，从设计、计算机建模、制造到运输各个环节，加起来的费用高达上百万美元。他还劝告我，即便我们真的提供了一个性能出众的螺旋桨，由于军方的采购时间安排、测试以及其他烦琐的程序，至少还需要10年才能装备到军舰上。不管怎样，他最终还是把我引荐给了美国电动船公司——该公司是一家私人承包商，也是美国海军军舰的主要制造商和供应商。

我随后与美国电动船公司的相关人士进行了洽谈，虽说他们为人和善、彬彬有礼，同时也表现出了对产品的兴趣，但他们认为我的想法仍处于概念阶段，无法与他们的商业模式契合。他们又把我引荐给了美国通用动力公司——这家公司是核潜艇制造商，也生产其他产品。我与我的合伙人弗兰切斯卡到达该公司的办公地点后，发现他们的安保程度高度严密，我们几乎身处一个迷宫之中，处处还得被搜身。虽说这个会议在几周之前就安排好了，但进门安检就花了我们两个多小时。最终我们见到了接待我们的人，他非常友好地把我们引入一个会议室。

“大约会有十几个人来听你们做介绍。”他说，“但是，由于部门间的安全规定，再加上你们还是公司外部的人，所以他们不会向你们做介绍，也不会有人提问，同时你们也不能向他们提问。”

“他们在工程学方面专注于哪些领域？”我问道，主要是想弄清楚是否应该介绍一下机械工程、流体动力概念或是结构工程学方面的有关知识。

“这个也得保密。”他回答道。

我们做了45分钟的介绍，共有10人参会，他们都面无表情，沉默不语，结束之后我们被带回到大门口，通过层层检查来到由武装保安站岗的铁丝网入口处，然后发现我们就站在大街上了。之后也没有任何反馈。

几个星期之后，海军研究所打来一个电话，让我们去华盛顿特区参加一个特殊的研究会议。电话中还说，参会名单中有海军人士，还有宾夕法尼亚大学的一些签约研究员。他还跟我们讲，路费需要我们自己承担。在打电话的过程中，另一端的海军士兵问道：“帕克斯公司主要生产什么产品？帕克斯（pax）的意思是和平，而我们可是战士啊。”

“我们就是想帮助你们维护和平。”我回答道。

最后，我觉得我们碰到了正确的人，即将进入这个复杂的生态体系中。我们到达会议指定的酒店后就直奔会议室，推开门后，我看到有十几个人围坐在一张大会议桌前。这时，一个人从椅子上跳起来，赶紧把我们引出门，回到大厅中。

“不需要你们做介绍了。”他说道。

“你什么意思？”我问道。

“我们不需要你们参加这个会议了。”他回答道。

“你在开玩笑吧？”我难以相信，“你们邀请我们来到这里，路费还自己承担，现在你们没给我们任何通知就让我们离开？这也太说不过去了吧？”

“你等一会儿。”那个人有点儿命令的意思。他返回会议室。几分钟之后，那扇门再次被推开，他又出来了，然后给了我们15分钟做介绍。

我的介绍刚进行5分钟，一个看起来职务挺高的家伙打断了我，问道：“你们是怎么到这里来的？”

“我们是被邀请来做这个介绍的。”我回复。

“好的，现在你们可以离开了，我们回头再联系。”这便是他最后的几句话。我们再也没从他们那里得到任何反馈。

从那时起，很多经历丰富的人就劝我说，塞翁失马焉知非福。他们告诉我，如果军方感觉我们的技术具有战略价值，那就会把这种技术列为机密，这样一来，很长一段时间我们就无法把这种技术应用到商业中去。我记住了这个教训。如果你认为你拥有的东西可能对军事有重要的意义，那么在你召集投资者之前，一定要先查看一下该技术被军方列为机密的可能性，因为投资者非常看重投资的即时回报。但也不要气馁，如果军方对你的技术感兴趣，你就能得到政府项目的拨款。

当一些外部工程师向成熟的大型公司介绍新想法时，就会出现文化壁垒——通常指的就是“非此制造”综合征（NIH）^[2]。一项新技术的威胁力可能很大，不仅是对竞争对手，有时潜在的合作伙伴也会深受惯性和守旧思想所害，他们甚至会故意为你制造障碍。

在帕克斯公司早期，我制造并测试了多款概念原型机，这些原型机显示出螺旋几何体对风扇、泵、螺旋桨和机身摩擦力的影响，比如船体。我的设计能提高冰箱和空调的能效，这让我兴奋不已。这两类产品消耗了全球30%的电力。我由此萌生出一种想法，研制一款新型仿生制冷循环系统，之后寻求产业合作伙伴共同开发生产。美国落基山研究所的艾默利·洛文斯是可持续发展方面的专家，也是我的良师益友，他把我介绍给开利公司工程部的一位副总。正是开利公司最初的创始人于1902年发明了空调，该公司在生产方面现已成为世界翘楚。我们先各自做介绍，进展得很顺利，之后他邀请我参观开利公司，并为他们公司的工程师介绍了情况，其中包括一名来自开利公司的母公司联合科技公司的高级科学家。

我的一众企业家朋友深信，能有机会向这样一个高级别的公司介绍自己的业务，总归是一件让人感到既兴奋又满怀期待的事情。我在行李箱里装了几件衣服，带上原型机和一些用于论证可行性的研发数据，就飞到了开利公司位于纽约的商业园区。我到得有点儿早，先被引导到一间会议室中。一个接一个，开利公司的工程师们陆续进入会议室——共8个人。联合科技公司的高级科学家来晚了，我们没有继续等就按照惯例开始做情况介绍，我满怀激情地开始高谈阔论，介绍了我的工作背景，也列举了几个大自然在效率设计方面具有优势的例子。我难以抑制自己的兴奋之情，先是展示了我按照大自然最具流线型形状制作的涡流铸件，然后开始描述我理想中的冰箱。工程师们始终在聆听，有几个人还问了些有趣的问题。我认为所有事情都进展得很顺利。最后联合科技公司的代表终于来了，晚了一个多小时，他到来后先让我用5分钟大概总结一下都介绍了哪些内容。我心中感到一丝不悦，但还是照做了，其他的工程师都陷入沉默。我在总结时，他随手拿起两个我制造的风扇原型机，在手中快速旋转了一下。帕克斯公司的原型机跟大自然的所有形状一样，组织结构浑然天成——有人说它们的形状有点儿像贝壳，有人说像花园中的花朵。

我正要准备陈述我发明的冰箱，联合科技公司的科学家打断我，大声说道：“这完全是浪费时间，你总不能用一根棍子（这根棍子就是我的风扇原型机的中轴）串着个贝壳就期望我能认真对待你。绝对不会有哪种鸟能像波音747那样飞，科技不屑于什么大自然。”

我本想尝试做出回应，但瞬间所有的动力都丧失殆尽。会议结束后，我被带出大楼。接待我的那位总监一直表示他很感兴趣，只是他不久之后就要退休了，所以能起到的作用不大，也无法克服“非此制造”综合征的影响。从这个经历中我了解到，你可以为他人提供学习或做事的机会，却不能强迫他们做。开利公司不感兴趣，所以我们只能继续往前走。开利公司作为行业翘楚，没有动力像小型竞争对手那样极其渴望尝试新技术。那根棍子上串着个贝壳的帕克斯风扇后来被证实能节约近23%的能耗，在降噪方面，比开利公司的空调扇性能高了40%。我们的仿生风扇和空调理念组合经过全面优化之后，极有可能大幅降低全球的总耗电量。

不幸的是，即便一家公司跟你签了合同，“非此制造”综合征还是会持续出现，甚至会发展到彻底拒绝你的想法。德尔福公司是世界上最大的汽车零部件生产商，随着市场竞争程度的加深和利润的缩减，德尔福公司也在寻求产品多样化的方式，尤其是在他们擅长的热处理领域。他们公司的副总裁雷·约翰逊具有高度前瞻性的眼光，他预见到帕克斯公司的风扇在电脑硬件冷却和空调方面都能为德尔福公司带来很大的效益，所以雷就变成了我们的支持者。我们原型机的性能与我们的研发能力给他留下了深刻的印象，他支持德尔福公司与帕克斯风扇公司签下一份几百万美元的许可协议。我们都很兴奋且颇具热情，准备好联手开发伟大的产品，然而我们的热情并没有顺利地转化到工程设计当中。雷让他们公司的工程师为我们提供一些新产品的技术说明，我们能猜到，他团队中有些人把这种事情视作一种强加的任务。按照我们首次收到的风扇技术说明，其要求的性能完全不现实——完全有悖于物理法则，简直不可能实现。他们告诉雷，德尔福公司有一款同等性能的风扇，需要我们在此基础上做些改进。我们在改进过程中浪费了大把时间来弄清楚情况，随后我们到德尔福公司拜访时才发现，根本就没有这样的产品。

过去几年中还发生过多起类似的事件。我们设计出风扇，然后详细按照我们的工程技术说明书进行检测。原型机在我们的实验室中表现得非常好，然后装船运输到德尔福的一家供应商处进行检测——这家供应商在多个领域都与我们存在直接竞争关系。不幸的是，在很多情况下他们在检测中得到的性能指标都低于我们提供的技术说明书上的参数。当然，检测结果与我们提供的数据大不相同。这耗费了德尔福公司和帕克斯公司很多时间、金钱，也打击了我们的士气。

当德尔福公司申请破产保护之后，我们的合作关系就宣告终结了，帕克斯风扇公司的许可模式也面临更严峻的考验。先锋公司的肯尼·阿苏贝尔以讽刺的口吻问道：“你们的商业计划书是如何处理这种情况的？”我们依然一起工作，但德尔福公司的管理层已经心不在焉，对新市场也不再那么关注。这也能够理解。德尔福公司派出两名工程师开拓帕克斯公司的电脑硬件冷却扇市场，不知为何，他们不允许帕克斯公司的工程师直接与他们在台湾的工程师对接，而他们在台湾的工程师却要负责生产我们设计的产品。这就造成了一些时间上的延误和沟通不畅，除非他们对工作太过沮丧，否则那也实在是太滑稽了。雷·约翰逊尽力为德尔福公司创造出新的机会，最后却无法破除“非此制造”综合征的壁垒和德尔福公司的沟通方式。最终，帕克斯风扇公司取消了德尔福公司的风扇许可执照。

如果你想降低“非此制造”综合征的影响，首先必须消除专业的性能检测结果之间的分歧，还需要消除各类商业资料之间的分歧。此外，当你遇到阻力时，一定要尽早行动。有怀疑意见不足为奇，但是如果你的团队中有人感觉到有障碍，即便是一个初级工程师都感觉到阻力，那就应该立即引起高管的重视。我们本应与德尔福公司一起做得更好。与伙伴公司合作时应该清晰地定义角色——坚持最便捷的沟通并阐明责任。如果你们即将签署一份商业协议，那就把各种情况都写进去，要提前考虑到如果你的伙伴公司不向你们提供适当的信息，也没能帮助你们完成你们分配到的任务，可能会产生什么样的后果。

还有一个硬性障碍，简单而言就是对变革的阻力——帕克斯风扇公司的创始人兼可持续性研究领域专家保罗·霍肯将其称为传染性复制。很多行业年复一年地重复某种做法，所以也没出现过什么问题。避险是头等大事，对资本设备的投资耗费了大笔资金，所以创新不再被视为物有所值或者风险转移。

从世界范围内看，挪威国家石油公司被认为是极端条件下（石油的2/3用于生产，只有1/3能销售）石油钻井的顶级企业。挪威也是第二大石油净出口国，不论是在其国内还是为其他国家工作，挪威国家石油公司在石油技术和油液浮选法方面都是当之无愧的专家。

该公司的高管在加利福尼亚大学伯克利分校的一个高管教育项目中听到了帕克斯公司的仿生技术，认识到这种技术能为石油行业带来潜在的收益，他们尤其对装备效率更高的泵、搅拌器或其他装置后能极大地降低能耗感兴趣。2007年1月上旬，他们邀请我们到挪威国家石油公司参观，对我来说，这趟旅行充满了乐趣和惊奇，因为我从小生活在澳大利亚，一直认为1月是夏季中旬。当时是冬至之后没多久，太阳在每天早上10点半才升起，在南边地平线很低的地方轻轻掠过，大约只有三个小时，然后缓慢进入漫长的暮色，下午4点天就全黑了。

主办方亲切地接待了我们，对我们也关怀备至。他们带我们参观并介绍了他们的公司，我们也在一间会议室里向他们的高层做了介绍，列席会议的还有他们的外部供应商与合作方。挪威国家石油公司优秀的工程师们表现出的对仿生学的兴趣让我感到十分欣慰。该公司对仿生学十分感兴趣，并且拥有大量的研发设施，他们在仿生学领域的专家们早已指出帕克斯公司的产品在汽油行业的潜在用处，包括搅拌、泵油和分离方法。我们两个公司之间的合作看起来非常理想。

不幸的是，我们最终意识到，挪威国家石油公司和其他石油公司非常乐意冒险勘探新的储量，但是当谈到在萃取和炼油过程中引入新设备时又变得极端厌恶风险，任何潜在的疏忽所带来的停工都意味着巨大的财务损失，这对他们的工人来说也存在潜在的危险。挪威国家石油公司有一种不受“非此制造”综合征影响的文化，也愿意为我们的产品打开大门，但是需要我们开发、生产、全面检测并确保我们产品的安全性，需要我们通过一个认证机构的认可，比如挪威船级社、必维国际检验集团或伦敦劳埃德保险公司。把一项新技术带到这样一个市场类似于把一个螺旋桨装备到海军的军舰上——在赚取利润之前需要上百万美元的投入，以及多年的检测和认证。在技术开发早期，你无法避免走进一些死胡同。尽管如此，我们的挪威之旅依然有价值，它让我们彼此之间建立了联系，而这种联系对未来有很大帮助，我们也从中了解到了行业内的关键信息。

技术——耐心计划

一般来说，发明家和企业家对于实现自己的愿景都特别自信。在预期企业获取利润的时间和成本时，他们都会变得盲目乐观。我们经常听到这样一句话，不论何时，只有听到企业家做预测，都要在时间和成本上乘三倍，还得留出一些富余。

在制订商业计划的过程中，大家都期待别人能够迅速理解并使用自己的技术，毕竟，优秀的方案难道不该迅速采纳吗？然而，作为多个技术型企业的创始人，我可以确定在此过程中会出现意外，从大型路演之前测试设备突然失灵，到主要供应商突然破产倒闭，一切皆有可能。全新工业技术的采纳和应用通常也会是一个长期、缓慢的曲折过程，这与高科技产品或软件产品的异军突起截然不同。在最近日本的一个国际性流体力学会议上，我与一位同为演讲嘉宾的朋友交流，作为三菱公司的资深教授兼科研人员，他一直致力于研究工程创新，尤其是研究从早期实验到全方位应用的周期。他的结论是，即便我们的时代日新月异，但要想从根本上改变工程学的思维方法至少需要大约20年。仿生学作为一门单独的学科大约只有15年的时间，这门学科似乎正沿着这位教授指明的道路发展。

另外一点需要注意的是，一定要有几套应变方案，不论是在时间上还是在金钱上，这都非常关键。谨慎承诺，才能超额完成任务。一个积极的方面是，在这个新兴的领域，前人已经做了大量辛苦的工作，赢得了美誉和信任，新手会发现通向成功之路上的障碍越来越少。对坚持到底的仿生学公司来说，前景一片光明。

团队——求同存异

仿生学3.8研究所的戴娜·鲍迈斯特、Calera公司创始人布伦特·康斯坦茨和我们的其他同事都在不断呼吁，为了取得成功，仿生学必须以一种全新的方式展开合作。如果公司被看作一个法人，那就没有什么企业可言。其实我们谈到公司时说的只是公司里的人，是人们一起努力来创造、发展并共同维持的愿景。任何公司优秀与否都取决于它的员工。

我们可以采用很多方法进行团队建设、团队管理和小组奖励。很多创新公司都会聘用志同道合的朋友一起工作，他们与创始人一样充满激情，但可能缺乏正确的技能组合或在目标市场中的从业经历。这种方式虽然有助于消除创始人与员工之间对问题的不同理解，但实际上对实现公司总体目标没有太大帮助。另一方面，大型企业的仿生学项目经理面对的可能是一个成员背景千差万别的技术团队，同时还缺乏共同的目标愿景。在更大的范围内，一些公司会在目标行业中广泛撒网，不惜成本地招募顶级人才，但是大型集团里的官僚作风和小型创新企业里的文化差异巨大，新聘员工很可能患上所谓的“高原反应”。

我的仿生学企业非常简单、非常基础，我和员工共同前进，目标是企业的发展。不论员工处于什么职位，都充分尊重每个员工，将其视作整个团队的重要组成部分，认可他们的独特性和各自的贡献——而非将其视为商品。在我看来，很多企业好像都没能把握这关键的一点。如果仅仅将员工视为机器上的齿轮，不把他们看作对整个生态系统具有价值的成员，而该生态系统又恰恰依赖每个零部件良好地运转，那么不论参照哪个指标，公司的表现都绝不可能达到最优。

在帕克斯公司时，每当谈起我们的用人标准，总会说我们只聘用那些即使困在电梯里几个小时，也能冷静的人，我们不是开玩笑。因为我们与同事共同度过的时间并不比与家人一起度过的时间短，或许还会更长，创新公司面临的巨大压力迟早会让人情绪崩溃，所以在开始阶段，寻找那些性格隐忍的人加入团队是非常重要的。在招聘新人之前，我们不需要部门之间达成共识，但我们确实会认真听取每个成员的意见，从行政助理到公司副总，当然求职者是不可以申请公司副总这个职位的。应聘者与帮忙预定面试机票的公司行政秘书交流的方式也能反映出很多信息。

一只野生动物的身体系统运作良好，它就能生存下去。如果不能，它就会被吃掉。这是一个严峻的有效反馈环。一家进入传统市场的仿生公司必须也具有这种卓越的反馈环。我们在公司内部组织了一个研讨会，每年至少一次，所有公司都会参与，用于提高我们的沟通技巧。我们还使用了组织发展的工具，比如DISC行为模型，这个模型是针对每个人沟通风格的测试。综合来看，这些做法都非常值得我们投入精力，在性格相对保守、学识渊博的科学家和性格张扬外向、善于侃侃而谈的销售团队之间，有助于消除因信息不对称产生的误会与矛盾。

团队——调转船头

现有公司的经营者都想进一步扩张公司的规模，扩大公司在成功领域内的优势。就像我们经历过的一样，他们通常也乐于听到有关新发展机遇的信息。仿生学为未来的盈利奠定了基础，所提供的解决方案不会产生新的问题，而短视、省钱的做法则达不到这一点。这能为潜在客户与合作伙伴带来切实的利益，尤其是在经济不景气的时候。然而，在银根收紧时，大多数企业都会统一回到更为熟悉的生意模式上。相反，当经济繁荣发展，订单都排满的时候，有些经理人就对新想法不那么感兴趣了。对创新型技术而言，在这样的时期想取得进展尤其具有挑战性。出于各种各样的原因，行业惯性就像岩石一样成为很大的障碍。

古罗马人发现，即便是最大的花岗石或大理石厚板，仅仅用水和几片木头就能把它们劈开。如果你发现一个裂缝，然后用撞锤将木头紧紧地嵌入，加水之后木头就会膨胀，最终撑开石头。克服阻力并不是要推翻现有做生意的方式，技巧就在于找到墙上的裂缝，而你的团队就是做这件事的关键。

除了自己的员工，每家公司的团队还要有顾问和商业伙伴。每个领域都有真正具有创新精神和好奇心的人。运用你的人脉来甄别他们，并为你的项目组织一个技术咨询委员会。无论是大型机构还是创业公司，内部都可以做到这一点，增加可信度的同时还不会耗费过量的资源。你的顾问团队以及他们之间的联系能让你在目标市场的墙壁上找到更多的裂缝。

专家们在我们这个领域内提出的发展策略为帕克斯公司提供了很多应对潜在市场的真知灼见。我们请教行业内那些享有盛誉的专家，在各种指标和市场的价值链上我们都不断教导自己，一定要减小惯性。这已经在很多方面得到了落实。行业内有很多专家已经向我们介绍了他们的人脉，通过他们的声誉和知名度帮助我们成功建立商业关系。

对潜在的合作伙伴而言，有很多种敞开大门的方式，其中一种就是让你的法律顾问与他们的法律部门取得非正式的联系。大多数公司的律师都是为他们的公司解决问题，他们的监督并不会带来新的收益，但能防止损失。如果你能让一家大型公司的法律部门知道，你的知识产权是安全的，在他们的团队开会之前你非常乐意执行非披露性条款，你就能够节省大量的时间。此后，那些律师通过把你介绍给他们的管理层也能为他们自己加分。这并不是唯一一种为了与大公司建立合作关系在他们的墙壁上寻找裂缝的方法，但这种方法在很多场合都适用。

大公司里爬到管理层的大多数高管，不论男女，他们都会有真正的愿景，也会支持新的想法。在客户的公司中识别出这样一位领导，对你来说会很有帮助，但你需要记住，这些创新性商人也工作在一个自身十分复杂的生态系统中，这一点很重要。他们面对来自内部的各种压力，像以往那样关注业绩，关注下一个季度的利润，同时还需要破除他们自己部门内的惯性。他们为了争宠都会选择各自认为的优先级事情来处理。尊重这一点，就能让他们的工作变得更容易。他们正在为你的事情招惹麻烦，所以一旦他们需要，你要迅速为他们提供专业的信息，不要羞于表达你对他们提供帮助的谢意。

团队——耐心计划

你是否有很多次在人际关系闹僵之后，心想早知道不应该相信那家伙呢？大自然赋予我们一种直觉，精致又强大——前提是我们听从直觉。我的职业生涯中有多次惨痛的经历，由此得出了一个结论：我们不准备聘用那些自己没感觉的人，也不想与他们共事或者一起做生意。一条臭鱼永远不会长进。这是一种非常微妙的感觉，并不见得有什么逻辑。我发现，如果在开始时就有疑虑，那结果总是不理想的，始终如此。相对于可预见的收益，摆脱这种局面总是需要花费更多的时间和精力。同样，如果一个企业家平常非常谨慎，尽职地做详细的调查，并认真核查每一个潜在雇员的从业经历，那么一旦他放弃自己一贯秉持的谨慎态度，冒着很大的风险接受外部投资者的资金，就会让人感到很吃惊。确切地讲，耐心地做计划就是把偶然性因素考虑到预算中，但是对于投资方（确切地讲是主要投资方）则需要我们像对待潜在配偶一样慎重对待他们。

我也是下了一番苦功才懂得这些道理，对于那些会导致整个团队泄气的行为，坚决不能容忍。如果有人做出不尊重他人的行为，并且持续出现这种情况，或者说有人既没有一套公司急缺的技能，学习能力也不强，那我就会让这个人尽早离开。我们很容易就会放任自流，如果你是与朋友合作，就尤其可能会如此，但是仿生学公司会遇到无以计数的挑战——你根本无法想象一个差劲的员工不仅能在很短的时间内拉低整个团队的士气，还会影响工作进度。

在当今的企业界，员工离职或者岗位调换的频率较之以往更频繁。考虑到一个仿生项目并不是什么短时的权宜之计，所以需要与客户和伙伴公司建立起良好的业务关系，这样一来，任何一个关键联系人的离开都不会影响到工作的进程，这一点很重要。从内部来看，不论你的团队规模多小，都绝不应该让某个人控制一个项目或一项工艺的所有细节。这关乎的并不是某个人的能力问题，恰恰相反，是整体。一家仿生学公司需要、也应该做好打持久战的准备，如果有一只鸟离开了飞行队伍，这群鸟必须继续飞行。

市场——求同存异

教育你的市场

你能否打着省钱的幌子把一种节能技术销售给生产商，或是销售给总是考虑“一次性成本”的消费者呢？比如说你购买了一台便宜的风扇，或是一个装在游泳池里的泵，抑或是一台空调，这些设备能使用10年。如果你计算一下该设备在使用寿命内总共要耗费多少电，你就会发现你的购买价格可能只占总支出的10%。而如果你购买一个稍微贵一些的高能效设备，按照10年的使用寿命计算，你的整体费用会降低很大一部分。相对好一些的设备，其使用寿命通常更长，后期的维护费用也会更少。不管从哪个角度说，只要按照这种逻辑来做销售，总是会获得成功的，当然，这也得看你针对哪个国家。比如说韩国与日本的消费者，他们倾向于购买价格贵一些，但长期来看价值更高的产品。另一方面，据说对于澳大利亚的消费者而言，他们通常就是根据零售价格来消费，总是购买价格最低的产品。

当前，很多国家都在做介绍性项目，用于教育和引导消费者做选择。就像能源之星项目，它是美国环境保护署和美国能源部共同搭建的联合项目，该项目在网站上明确指出，其宗旨是通过推广使用高能效产品、采用节能环保的做法为老百姓省钱，从而保护自然环境。有了能源之星之后，美国“仅2010年就节约了大量能源，避免了大量温室气体的排放，减量相当于3 300万辆汽车释放出的温室气体，总共为公用事业节约了近180亿美元”。当前，公用事业委员会正在宣传推广他们的这项成就，期望吸引所有节能仿生技术进入这个市场。

从安全角度能卖得掉产品吗？根据兰德公司2005年的一项研究，单就美国而言，由石棉等因素导致的疾病，造成的死亡人数预计在2030年会超过43万。石棉的危害众所周知，自罗马帝国时代开始就有记录。几十年前，人们就运用科学手段弄清了石棉的本质。我们都知道，大型烟草公司都认为尼古丁不会对人体有害，也不会让人上瘾，并且还私下从官方文件中删除那些确凿的科学证据。20世纪50年代，石棉公司也曾这么做过，他们在所赞助学者的“科研”成果发表前尝试删除或隐藏涉及雇员和用户的癌症信息，然后继续销售并躲避赔偿条款，之后他们再去赞助学者进行科学的“研究”并出版。“二战”后，不论是独立研究机构还是政府研究机构，他们都在石棉导致的公共健康问题方面发表了多篇论文，不论如何，直到20世纪80年代中，石棉仍被视为一种神奇的材料广泛使用，在制作电镀、绝缘材料、水管、刹车片、婴幼儿奶粉的填充料、化妆品用的香粉、油漆、油布、咖啡壶、烤箱以及5 000多种其他家用产品和工业产品上都随处可见。

到1990年，在澳大利亚和其他一些国家，房屋屋顶的挡板约有一半都是用易发散的石棉瓦或石棉水泥建造的。“易发散”这里指的是能够把危险的石棉纤维向大气中排放出去。很多建筑物的屋顶都是石棉材质，包括很多学校、医院、家庭和工厂。在学校的操场经常能看到堆成一堆的石棉纤维。最糟糕的情况是，澳大利亚往常用的石棉是所有石棉中危险性最大的一种——青石棉。而更换屋顶的成本可能高达几十亿美元。

石棉纤维比较粗糙，它的天然状态优于石矿，主要包裹在岩石中，所以几乎没有危害性。1990年，我所在的团队从大自然中获得灵感，开发了一项后来获奖的仿生技术和工艺，并将其推向市场，产品的价格也不贵。这项技术和工艺永久性地把石棉或水泥屋顶重新包裹起来，使其能够安全使用。我们获得了澳大利亚石棉疾病协会的认可，后来又与他们密切合作。我们的资金充足，所建立的市场团队也非常优秀且充满活力，我们对建筑物的业主提供了一套解决方案，尤其是对联邦政府和地方政府部门在全澳大利亚范围内负责的大多数学校。

我们的商业模式很简单：在澳大利亚指定一些承包商，由它们使用这种能包裹住石棉的材料进行作业，并确保质量合格。一所普通学校的楼顶只需不到10%的更换成本就能保证其安全性。毕竟石棉水泥屋顶也是一种优良的材料，只要能确保石棉纤维是安全的就行。政府有什么惊人反应呢？我们遇到了强烈的负面压力。政府试图减轻自己的负担，所以发表声明，指出屋顶的石棉绝不会对人体有害——不论是学校还是其他任何地方。不幸的是，对我们而言，这就相当于向建筑物的业主释放了很多强有力的信息：石棉屋顶是安全的，绝不需要做任何修补。由此我们这项技术的销售也就终结了，公司无路可走，只能停止运营。石棉疾病协会积极反驳政府的说法，使用了很多科学报告的研究结果，指出石棉造成的伤害、导致的病痛以及患者遭受到的各种折磨。接着开始了一段冗长的公开辩论，最终真理战胜了诡辩。建筑物使用的石棉的确很危险，石棉纤维也极易发散，学校里的孩子们处在最危险的环境中。

当今，澳大利亚大多数学校和公共建筑物都更换了屋顶。对整个社区而言，整体更换成本远大于使用我们仿生技术的花费。这里的教训就在于，如果你的企业想走得更远，一定要完全清楚、绝不能低估你会遇到的障碍。只有你的客户相信它们自身有问题，你才能把你的方案推销出去。

寻找主要矛盾

有句老话用来形容科学家和工程师的区别：科学家是先有解决方案再找问题，工程师则是先确定问题再找解决方案。虽说讲得过于简单，但其中蕴含着一定的道理，仿生方法就能兼顾这两种范畴。然而通常来说，仿生技术即便不能应用到整个行业中，也能应用到很多产品上，所以选择解决哪个问题就成为一个至关重要的环节。例如，对幼鲨科技公司和生物信号公司而言，它们都开发了一种表面处理材料，这种材料的确能大量抑制细菌的生长。它们能进入的市场也很广，从防垢涂料到导尿管均可。而我们帕克斯公司的团队懂得如何设计更高效的转子，这意味着所有设备的旋转叶片，比如螺旋桨、泵、风扇、搅拌器或者涡轮机，这些设备分类中每个都有上百种。这些平台技术需要花时间来设定和开发，然后才能慢慢成熟起来。确定哪个市场比较开放，哪个市场能接受并鼓励一个新产品，这非常关键。在帕克斯公司早期，我们提出了一个产品市场矩阵，根据我们的技术可能对各个不同市场产生影响的程度，排列出先后顺序，然后逐一考虑渗透到这些市场中需要耗费的资源（资金和时间）。分析之后，我们选出了风扇、搅拌器和螺旋桨这三个领域，所以我们不断在这些领域开拓业务，学到更多。

市场——调转船头

产业界与自然界类似，也存在一个食物链，只不过大多数消费者从未意识到而已。大自然与商业社会一样，前进的每一步都希望尽可能获取更多的价值。在大自然中，这种做法就是使用最少的材料，包括资源的循环利用。然而在商业社会，这一点就体现在价值链的每个环节都要提高价格。塑料小球供应商会向制造风扇的注塑企业收取一定费用，还会向汽车制造商收取更高的费用，而汽车制造商又在生产过程中向车用散热器、空调和笔记本电脑制造商收取差价。经济舞台上的这些玩家普遍强烈抵制变革的产生。引入仿生学这种能够实现工业跨越式发展的技术，现有这些玩家不仅会感到困惑不解，还会觉得自己的既得利益受到威胁。举例来说，帕克斯公司有一款产品由于极易安装，能为客户节省下一大笔用于支付工程顾问的费用。然而这批工程顾问还拥有一个特殊的角色，为客户购买技术产品提供专业支持。这样一来就形成了一个极不正常的利益链条，工程公司为了一己私利，会向客户推荐费用更高的技术。

市场的惯性不仅像价值链一样与内部的流程有关，也涉及顾客的感知。举例来说，一般情况下对汽车产业而言，汽车公司都不愿冒险采用真正具有颠覆性的技术来销售和盈利。它们的顾客喜欢最新的小配件和小改进，却不想要全新的产品。汽车业的发展高速路上横七竖八地分布了很多项伟大的技术，这些技术都被尝试过，但销售结果并不像预期那么理想：旋转式发动机、德劳瑞汽车、雪佛兰电动车，等等。

在宏观经济层面，政府的贸易保护主义政策也会减缓过时工业的创新速度，就像那些为了保护国内市场不允许外来产品上架销售的政策。

帕克斯公司通过分析自己的产品市场矩阵，把空调产品确定为一个理想的目标产业，制造的风扇原型机非常便宜，也通过了国际测试标准，而我们竞争对手的风扇也能被相对容易地检测出针对我们的置换型号。风扇的制造成本已经高度透明，每台风扇的每一分毛利都非常不容易赚。但是风扇有成千上万种，全世界每年要卖出几十亿台风扇，巨大的市场容量加上该市场最近缺乏创新，该市场板块非常具有吸引力。

我们的同事和顾问们强烈建议，不应从解决空调或其他大型风扇面临的挑战入手，而应从最基本的做起，开发制造全新的“放屁风扇”（我们一个股东最先使用了这个极具创意的名称），他们的想法让我感到非常困惑。这种想法的出发点就在于，人们并不喜欢刺耳的噪声，也不喜欢低效率的浴室排风扇和厨房抽油烟机，而帕克斯公司能够设计出很多方便使用的高效率型号。对于一些价格较低的浴室排风扇，输入排风系统所需电力中，只有6%能转换成人们需要的风从风扇中吹出来，当我得知这一点时，我看到了机会，并觉得异常兴奋。这意味着风扇运行所使用的全部电量几乎都浪费掉了。法律规定，所有的新建住宅都必须配备排风扇，每年仅美国就能卖出约12亿美元的家用风扇，再谦虚的描述也不能形容它是微型市场。好吧，我屈从于善意的压力，在我们年轻有为的工程师的帮助下，我开发出了一系列厨卫风扇的原型机，性能卓越，比市场上的其他产品更降噪、更便宜，并且效率更高。在我们的工作过程中，我发现美国国内的风扇市场被一家企业主宰着，这家企业通过它的子公司向建筑承包商提供了超过90%的厨卫风扇。我们决定把我们的技术直接推销给这家公司，我们要告诉他们，如何在不对消费者提价的情况下提供更高效、更安静的风扇。我们猜，他们应该张开双臂欢迎我们才对。

然而我们错了。我们花了一番时间才接触到这家公司。尽管他们的工程师也表达了与我们合作的兴趣，但管理层似乎有不同的看法。尤其是这家公司有很多子公司，供应着各式各样的风扇品牌和型号，从浴室使用的价格为12美元的低端高噪声风扇，到价格高达几百美元的超静音风扇。在帕克斯公司时，我们就创造出了一种仿生风扇，生产成本比其他风扇中最便宜的那款售价都低，在降噪和能效方面却能与他们最好的型号比肩，也就是说，我们通过一种设计就能取代他们几乎所有的存货。这对他们的消费者和国家的电力消耗来说都是件好事，但是该公司和它的子公司已经做了一笔历史性的大额投资，用于供应一系列不同价位的产品，让顾客有一种自己做选择的感觉。一款可以满足多个价位所需规格的风扇对他们的财务团队来说没什么吸引力。有人向我指出，这家企业每年的销售额达20亿美元，几乎还控制着澳大利亚所有的分销渠道。所以说，没人能真正挑战他们的市场地位，即便是性能出众的产品也做不到。公司的一个高管对我们授权某台风扇的设计给他们用感兴趣，他们可以用我们的设计替代最贵的那款高端型号。我认为，我们完全能够以最低的成本（价格绝对低于他们最便宜的那款）制造出风扇，然后以高价卖出，从而获取非常可观的回报。但不幸的是，这些风扇的年销售量很低，我们赚取的授权费也非常少，甚至还抵不上我们的专利费和开发费。结果，高性能的帕克斯风扇虽然能为国家节约很大一部分能源，减少二氧化碳的排放，同时还能为消费者提供更安静的通风设备，但它们都只是摆在货架上，市场状况没有得到任何改观。

说到空气流动和全球变暖，当今人们把畜牧场内牛和猪放屁打嗝中的甲烷收集起来，作为燃料再利用。甲烷作为一种导致全球变暖的气体，比二氧化碳严重21倍，所以把甲烷用作能源不管怎么说都是件好事。然而散养的家畜会将这些气体排放到大气中，依然是个问题。

袋鼠就能解决这个问题。澳大利亚大陆整体是一个岛屿，大小与美国差不多，也是地球上最古老的一片土地。在历史的长河中，澳大利亚大部分土地都曾数次位于海平面下方，所以山脉都遭到侵蚀，地面也变得越来越平。虽然那里的土壤经过大量营养物质的过滤，但还保留着高度多样化的生态系统，只不过很容易遭到破坏。

正是由于土地的这种脆弱性，在过去的200年间，从欧洲引进的林业和农业技术对澳大利亚的影响一直都是毁灭性的。澳大利亚有90%的天然植被受到了冲击，根据联合国的报告，澳大利亚75%的雨林和90%的温带桉树林地已被夷平。仅有6%的土地无须灌溉就可以耕种，过度放牧从外国引进的绵羊、牲畜甚至兔子，导致大片土地沙漠化。

袋鼠是世界上辨识度最高的动物之一，大约有50种已经进化得能够适应澳大利亚独特的自然环境，它们是野生（并能繁殖生长）在澳大利亚天然荒原上的最后一种动物，对环境没有任何负面影响。这种偶蹄类动物跟其他被引进的草食动物一样，不会破坏自然环境。然而随着人造井和大坝的出现，全年都有牧场和水源供应，袋鼠的数量也开始慢慢增长。

袋鼠数量的增加不会为生态环境带来压力，袋鼠肉是所有可食用肉类中最精瘦的一种——脂肪含量只有2%左右。袋鼠是自由放养长成的，既不需要接种疫苗，也不用抗生素，所以袋鼠肉是一种健康的蛋白质来源，肉中含有非常高的共轭亚油酸，人们正在研究这种物质中的抗癌与抗糖尿病成分。共轭亚油酸还能起到减少肥胖症和关节硬化的作用。

袋鼠身上最不可思议、最明显的特征之一就在于，他们是所有草食动物中唯一一种肠道细菌不会产生甲烷的动物，但是会产生醋酸盐（一种盐）。另一方面，澳大利亚有1.2亿只绵羊，每天每只又会产生2.4加仑的甲烷，2 700万头牲畜平均每天会产生113加仑甲烷。2006年，美国一份报告指出，牲畜比全球整个交通行业排放的温室气体都多——约等于与人有关的排放量的18%。放屁、打嗝形成的巨大排放量最后会升到高层大气中，是导致臭氧层出现漏洞的一个主要原因——更多的紫外线光会从这个漏洞中照射进来，对自然环境带来极大的威胁，把澳大利亚和其他国家的更多地方变成沙漠。

从饲养牛羊到饲养袋鼠的变化可能是鼎盛时期的仿生学使然：用自然治愈自然，同时帮助人类降低罹患高胆固醇和心血管疾病的可能性。此外还有一种方法认清袋鼠产生醋酸盐而不产生甲烷的原因，那就是我们可以在牲畜、猪和羊中进行模拟。澳大利亚联邦科学与工业研究组织机构的安得丹尼斯·怀特团队已经开发出一种疫苗，试图中和农场牲畜肠道中产生甲烷的细菌。

一旦进入大市场，从高处起步就会变得很自然，人们想去解决复杂的高价值问题，也有人喜欢市场需求量大的低价值产品，因为这些都颇具诱惑力。相反，我们也发现，越是受众狭窄的行业，如果对市场准确定位，越容易接纳早期技术。这与自然界完全类似，因为每个物种都占据着一个特定的领域。如果你证明了在这个领域中的价值，就能吸引商业伙伴和分销商扩大市场占有率，同时也能维持现金流的稳定。

大袋鼠的跳跃能力非常惊人，一次能跳40英尺远。雄心勃勃的企业家可能会禁不住诱惑，在企业尚未成熟之前就急于取得重大飞越，但结果必然会让他们感到沮丧。正如我们的一位企业顾问喜欢讲的那样：“先会爬，然后走，最后再跑。”

制造，销售，还是利用原有模式？

一旦你确立了你的市场，接下来选择采用哪种商业模式就成为关键的一步。尽管要相信自己的直觉，但在这个领域中，每次做决定时，都有必要按照现有的商业惯例，再通过仔细分析市场来帮助你确定自己的想法。这里有一条基础性的建议：尽最大可能选择能够让你接触到终端用户的商业模式，他们是你的技术的最终受益者，为了接触到他们，你要舍得投入。例如，要销售一款效率更高但价格也稍贵的风扇，销售对象就应该是那些关注每月电费账单的人，让他们切实看到这款风扇能省钱。因此将风扇销售给计算机数据中心的老板，就比将风扇卖给竭尽全力压低新楼盘成本的建筑商要容易得多。

让人有些吃惊的是，在帕克斯公司我们发现，整体产品或高价值的组件，相对于独立的零部件和像风扇叶片这样的基本元器件而言，竟然更容易融入产业食物链当中。制造整体产品明显要比制造元器件的成本高，而且需要额外的工程设计、材料投入、制造、认证、市场开发，在获得收益前还需要更多的投入。但是，这条通向终端消费者的实际路径相对更短，而且大多在你的掌控之下。在帕克斯风扇公司，我们现在主要与高效的发动机制造商合作，通过建立伙伴关系来制造风扇–发动机整体组合产品，而不是单授权风扇叶片的设计。此外我们还设计整体产品，比如效率超高且异常安静的太阳能风扇。

如果你的仿生学方法已经应用到了很多产品上，你就会感觉到，要想进入所有的潜在市场，企业的规模就得变得像通用电气公司那么大。而采用授权的方式就不需要在更多的市场领域中生产产品，这是布局平台技术的一种常规策略。但是技术许可意味着放弃对一个或多个中间商的控制，这些企业的内部政策和决议会左右你的成功。我们在与德尔福公司合作时接受了教训，它们申请破产并失去了发展的动力。

经过多次实践，我们发现，销售（直接销售，或是通过一个积极性很高的分销商销售）通常比把设计授权给生产商更为有效——除非你能找到一个理想的许可伙伴，或是你永远也不指望进入终端市场。为什么这样说？大多数公司都专注于它们自己的核心技术，它们的工程师和销售人员已经非常熟悉他们自己的产品，也知道如何销售，他们的收入通常与他们自己产品的性能相关联，而与你的技术没什么关系。当你按照你的方法制造某一款产品时，你就拥有一个机会强化你的可信度，可信度的增加会增加你的曝光度，让未来想获取你的授权的那些人注意到你——他们随后很可能按照你的条件与你合作。

我们与澳大利亚本土的电扇公司合作失败后，开始与A·O·史密斯公司接洽，该公司是一家顶级电动机生产商，生产了美国大约一半的热水器。我们早已知道，A·O·史密斯公司是美国威纳集团所有子公司的主要电动机供应商。我们的律师没有与他们的采购部门接洽，而是先与A·O·史密斯公司法律部的同事接触，把我们自己作为一家拥有很多可靠专利和保密协议的创新型公司介绍给了他们。事后证明，展示我们的可信度，接触正确的经理人，这才是一种行之有效的方法。

电动机是一个商业高度透明化和高度竞争化的领域，毛利非常低。当产量接近每天100万台时，每台设备的成本只要缩减1/10美分，就会对全年的财务盈余带来可观的贡献。A·O·史密斯公司是一家渐进型公司，他们有机会在电动机上装配高效率的风扇来增加收益，不仅能降低用材，还能维持同样的性能，而性能的提高和涨价都能让他们从中获益。A·O·史密斯公司的管理层非常乐意与我们合作，他们公司与我们之前在其他公司经历过的情况不同，没有“非此制造”综合征。他们公司内设有研发部门，该部门横跨公司旗下的两个生产车间，致力于提高产品的性能，所以他们的流程能构架在内部员工之间。A·O·史密斯公司在几项冷却扇方面按照帕克斯风扇公司的授权进行生产。按照他们的要求，我们设计了两款新的冰箱冷却扇，用于替代美国每年几百万台电冰箱上装配的低效型号。现有的风扇是1961年设计出来的，成功上市之后就再也没有做过任何改进。如果我们设计的风扇效率更高，冰箱生产商就有可能达到能源之星的要求——一项越来越重要的营销点。当我们把A·O·史密斯公司电动机上的旧式风扇叶片替换成帕克斯公司的一款风扇之后，能耗降低显著。为了匹配我们风扇的转子速度，A·O·史密斯公司需要定制一款电动机，但制造成本绝对不高，当他们完成这项工作后，能耗又进一步大幅降低，并具备了能源之星的资格。作为额外的收获，噪声也降低了40%。很明显，我们拥有了一个成功的例子。

A·O·史密斯公司也非常兴奋。他们制造了一些移动橱窗，里面摆放着风扇和一些工具，比较不同产品的性能，此外他们还投资制作了一个促销用的视频。然而几年之后，风扇一个都没有卖掉，为什么会这样？A·O·史密斯公司并没有专人来负责销售帕克斯公司的风扇，他们只是把一个个原型机寄到潜在消费者手中，然而没有任何人花时间去客户那里做性能测试。在巴西，A·O·史密斯公司某个客户的工程师对风扇进行了测试，发现风扇的性能与广告中讲的有所不同，其原因在于巴西的电压不稳定。然而他的问题并没有反馈回帕克斯公司那里，这就让那个工程师感觉到，风扇无法克服当地电力供应的难题（并非如此），这样一来肯定没有什么销售量。最终对A·O·史密斯公司的授权生产业务由于没有销售量而宣告失败了。

我们回到绘图板前。经过三年的努力，数百万美元的投资，再加上一支才华横溢的人才团队，我们开发出了无数仿生学设计，性能在全世界无人能出其右，同时获得了数百万美元的许可费收入，但帕克斯公司的风扇还是未能进入市场。我们发现这种商业模式不起作用。从文件翻译、冗长的价值链和惯性所造成的障碍，再到市场渗透，都耽误了不少时间，所以帕克斯风扇公司首席执行官保罗·霍肯决定将精力都投入我们所能掌控的领域：帕克斯风扇的设计时间。风扇的设计几十年来已经基本固定成型，很少出现创新。一旦客户确认了所需要的风扇设计，生产商就会竭尽全力地研究该款风扇应具备的所有性能，小至吹风机，大到波音747，然后从自己的货架上或批量生产目录中选出一款性能满足需求的型号，而这个型号可能在几十年之前就以已经设计好了。若想具备竞争力，帕克斯风扇公司首先需要拥有更为优异的设计，同时还必须在生产商允许的时间框架内完成。保罗暂停了许可业务的营销，集中精力提高帕克斯风扇公司的内部设计。现在，帕克斯风扇公司已经开发出了专利软件，能基于客户的需求快速地将我们的几何模块应用于风扇设计、生产和检测。在此期间，即便没有大力投入商业拓展，帕克斯风扇公司近期还是成功地向生产商销售了众多风扇设计，目前正准备扩展业务。

专利

在帕克斯公司成立之初，曾有两家世界顶级公司主动与我们接触，一家是科学仪器领域的领头羊，另一家是水泵设计和生产的龙头，他们想要直接购买我们的专利。但我们很快发现，这两家公司并非想利用帕克斯公司的技术开发新产品，他们只是将我们视为潜在竞争对手，想提早将我们逐出市场。而我们的发展目标是通过提供清洁、环保和可持续发展的技术重塑产业界，他们并不符合我们的发展要求，因此我们拒绝了他们的收购邀约。

有的学派认为，仿生学发明归根结底都是源自大自然的恩赐，因此任何人都有权免费获得这些发明，而不应由某些人将其申请为专利。这种开源模式听起来似乎有些道理，然而现实中存在的诸多问题导致这种方式无法在短时间内创造真正的效益，也无法提供可持续发展的未来。简单来说，创新的有效发展通常需要大笔资金的支持。在资本主义社会，甚至是在社会主义社会，如果投资者无法获得某种形式的专属所有权（或短期专属所有权），那么融资通常无法实现，收益回报自然也就无从谈起。例如，如果一家公司需要花费5 000万美元开发、论证一款具有仿生性的新型风力发电机，并投入市场，但是所有人都可以随意模仿，免费试用，这样一来该公司就失去了继续投资研发的动力，如同在开发新的想法或点子，需要冒失败的风险。专利通常意味着两种极端的结果：一种是这项新发明成功落地，进入市场，另一种则是该发明永无出头之日。几乎可以肯定地说，如果创业公司无法拥有专利或者商业秘密，无法保护自己免受竞争对手的冲击，那所有的风险投资资金迟早都会枯竭。

主权国家为了鼓励创新，会在一段时间内向制造商授权某项垄断技术，这种现象并不少见。早在15世纪的威尼斯，专利就被授权。任何发明人只要向国家注册一项实用性新型发明，就是在规定时间内取得了排他性的专属生产和销售权利，其他人再使用同样的发明就属于侵权。对国家而言，这非常正确，因为这种做法不但能够鼓励创新，还能留住这些极具商业价值的技术，保护发明人的利益。现在，全球大约有175个国家会授予专利，一个国家授予的专利数与整体经济实力密切相关。

对那些认为大自然的知识产权应该可以随意使用、不受任何限制的人来说，下面的消息可能会带来些许慰藉。现行法律规定，所有专利保护从最初申请之日开始算起，有效期为21年。到了这个年限，发明应该已经得到了资金，开发出了产品，同时也为出资人带来了相应的投资回报，因此可以向前一步，充分开发，允许公众无限使用，满足公共用途。为创意理念提供专利保护的做法虽然尚有不足之处，并且系统本身也并不完美，但是的确行之有效，同时还对你付出的努力和承担的风险提供了补偿。此外，人们对专利法的某些条款也颇有微词，尤其是“经营手段”等抽象概念，以及植物和其他生命形态等。这些批评的声音也不是毫无道理，但是如果没有专利，技术的发展、企业的盈利、业务的增长以及全球的就业机会都会大幅缩水，而且可能出现灾难性后果。

市场——耐心计划

在企业的三个核心构件技术、团队和市场当中，市场最难掌控。虽然当前出现了种类繁多的市场分析工具，但是想要真正预测市场依然非常困难。此外，其他竞争对手可能也在幕后展开技术研发的竞争，一个部门面临的财务压力（或叫灾难）可能会对其他诸多部门造成影响，产生连锁反应。而且消费者的消费习惯通常是（也有人认为总是）感情冲动的，而不是所谓理性的消费。有点儿像天气预报或是水手出海，你可以尽可能地将各种因素考虑进去，提前规划你的航程，但你永远不要沾沾自喜。在这里，古语讲的“时间就是金钱”就有很多可取之处。风险投资家把在合适的时间向市场推出合适的技术比喻为“穿针引线”，他们使出浑身解数力争在市场条件变化之前将他们的各类投资标的引导到目标市场当中。

在市场渗透的背景下，耐心计划意味着，无论是在财务还是在战略环节出现问题，还有紧急预案应对，而并非意味着你可以坐在那里耐心等待市场主动送上门来。你需要做的工作就是尽可能快地让自有技术创造价值，无论在哪个领域，你都需要培育自己的消费者。要深入研究目标市场，不能仅靠翻阅别人预先准备好的市场研究报告，或者浏览业内知名企业的网站，这些途径只能让你获得信息碎片，你根本无法了解整个行业的完整情况。一定要请教该领域内的专家，从他们那里获取信息，阅读行业期刊，参加贸易展会以及业内的论坛和会议。

有些工程师总想在产品即将投放市场销售之前，再增加一个极具特色的卖点，虽然这种想法颇具诱惑力，但一定要坚决抵制。团队中一些营销人员也会提出，只要产品再增加一个卖点，他们就能增加销量，这种想法也一定要坚决抵制。在产品尚未获得认证，无法保证可靠性和安全性之前，一定不要急于将其投放市场，而是要在技术允许的范围内，充分发挥你和团队的创新能力和技术，尽快与消费者的需要联系起来。即便如此，如果有必要，也要时刻做好企业重心转移的准备，如果在沿着最初设定的目标发展过程中出现了无法逾越的障碍，就要立即将企业重心转移到相邻市场中去。

对仿生学公司来说，好消息是，我们的目标市场并不像计算机行业或者电信行业那样变化无常，充满波动。由于整个工业界处于因循守旧、不思革新的状态，所以人们更关注已被证明行之有效且成熟牢靠的技术手段，而不是致力于高技术创新。仿生学带来的是无可比拟的终极技术手段——这一点也逐渐得到了各方的认可。只有我们保持信心和毅力，仿生学技术及产品必将在市场上占有一席之地。

先后顺序

你最想从你的公司得到什么？在帕克斯公司成立几年之后，我们开始与加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院的安德鲁·艾萨克斯合作，他成为我们公司研究商业模式领域的专家。安德鲁曾经研究过成百上千个商业案例，对技术创新有非常全面的理解，在他的鼎力协助下，我们逐渐搞清了企业发展的先后顺序，并确定了公司的发展战略。

在安德鲁向我们传授的诸多经验中，最根本的一条就体现在下面这个例子中：画一个三角形，在三个顶点分别标注“影响”、“控制”和“投资回报率”。在这个商业三角中，你若在两个点对应的内角上做到最大化，第三个点对应的内角就只能随之减小。例如，一家小型私营公司可能在决策方面拥有很强的控制力，公司的所有决策都由老板做出，小到谁拿奖金，大到公司未来产品的发展方向。这样的公司可能运营得非常顺畅，利润（投资回报率）逐年攀升。但是三角形的第三个顶点，即公司的影响力，可能在公司选择扩张的时候显得相对较弱，他们或许会与外部投资者接洽，提升销售能力并增加生产线。在这种情况下，老板或所有者可能就会放弃对股权的部分控制，在董事会中增加投资人的席位，甚至会通过公开招聘，启用一位经验丰富的职业经理人，以取代所有者自己本来的位置。控制力下降，影响力上升，初期利润随着支出的增加可能会有所下降，但随着销量的增长最终还会强力反弹。这就需要权衡利弊，维持平衡。

对大多数公司而言，投资回报率从一开始就是重中之重，董事会和管理层对此都非常清楚，也都在围绕这一点制订清晰的行动方案。控制是为了实现利润的最大化，而影响力的作用则位列其后。而在另外一些企业或非营利机构当中，影响力就是要优先考虑的问题，投资回报率的计算也与该机构的受关注度和受众数量息息相关。

在这三个要素中，你能确定哪两个为优先选择吗？你明白你的选择最终会产生怎样的结果吗？不论是大型企业下属的业务部门，还是即将开始将仿生学专利转换为产品的创业公司，都要明确并时刻牢记各项业务的轻重缓急，只有这样才能够制订出合理可行的发展计划，决策制定也更加科学，帮助你和团队实现发展。这个流程的关键就在于，一定要明确你所有的辛勤付出可能得到什么样的成果。很多人从未实现他们的终极目标的原因就在于，他们从未确切地描述出那个目标，也从未辨别出通往成功的道路上出现的每个标记。要定期回顾你的技术、团队以及市场发展的终极目标（比如在季度战略会议上），这种做法虽然简单，但是能够让你保持航向。一旦你和同事们形成一个共同的愿景，朝着同一个方向努力，你成功实现目标的可能性就变得非常大了。

正如这一章里所有例子所讲，通向成功的道路永远不会是一帆风顺的。基于多年的海上经验，我也喜欢将企业比作越洋航行的帆船。你的帆船就是你的技术，如果技术不够扎实，企业这艘船就会沉没。不见得每个零件都要完美无瑕，但必须功能完好，能够应对航行中遇到的各种挑战。但如果没有船长和船员之间的团队合作，合力操控，完成导航、运行以及维护等任务，同时相互信任，各司其职，充分发挥各自的技术优势和工作热情，面临生命危险也毫不动摇，那么即使这艘船的技术再先进，恐怕也无法远航。一旦确定了目标港口和航行线路，下一步最重要的问题就是如何应对天气和海洋状况。就像在市场当中，如果你设定了正确的路线，市场就会将你的“销售额”填满，但是如果你在前进的时候打盹，市场就会将你打得一败涂地。只要能够充分利用仿生学公司相对于其他创业公司的比较优势，你就能够扫除前进道路上的不少障碍，并体会到更多乐趣，我对此充满信心。

[1] 宠物石，即把石头当作宠物来养，该创意来自加里·达尔。最初这只是句玩笑话，达尔随后决定将此创意付诸实施，“宠物石”由此诞生。犹如真正的宠物一般，“宠物石”装在一个纸质宠物盒内，附一份宠物训练指南。为保证“宠物石”舒适，纸盒内还放置稻草，带通风口。每个“宠物石”售价3.95美元，净利润3美元。仅投入市场第一年的上半年，“宠物石”便为达尔带来1 500万美元的收益。——译者注。

[2] “非此制造”综合征指的是人们不愿意接受、购买或使用某种产品或科技成果，不是出于技术或法律因素，而是因为它来自其他地方。——编者注