我的书签
添加书签
移除书签三、华住哲学
华住精神是“狼性”和“龙马精神”的结合，我们不能没有了狼的进取和凶猛，同时也要具备马的坚韧和龙的大气。
注：此部分为作者2014年总结集团管理经验的文章合集，2018年2—4月作者对它们做了修订和补充。
企业哲学
胡适阐述、后来为国民党部分接受的实用主义及逐步进化方法，与中国共产党采用的马克思主义的革命方法——从1921年以降的中国近代史，主要是这两个党派及其不同途径斗争的历史。
——徐中约《中国近代史》
这些问题（具体国际事务）不是在我这里谈的问题。这些问题应该同周总理去谈。我谈哲学问题。
——1972年毛泽东会见尼克松
不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫。
——邓小平
求知若饥，虚心若愚。
——史蒂夫·乔布斯
“知行合一”“致良知”。
——王阳明
一个王国、一个企业，一个政治家、一个企业家、艺术家，他们的成功和他们在历史中的位置，是由他们的哲学决定的，不是枪炮、不是强权、不是金钱，也不是人格魅力。
马云开始做阿里巴巴的时候，也许没有想到这个企业会做到今天这个地步。但是他的立意很高，是个很有思想的企业家，也是个很有人文精神的人。他说要“做一百零一年企业”，做一个跨世纪的公司。
上海滩曾经有过很多首富、大王，这些企业家给人们留下深刻印象的并不多，更不用说留下思想理念了。没有很高的理念、很深邃的思想去支撑，企业是走不远的。
企业要走得远、做得大、长得高，必须要有一些人文的东西在里面。不能光是商业，光有商业这个企业会比较脆弱。单纯为了利而来，为了利而去，没有信念，没有理念，企业会很脆弱。
一个企业能够走多远，能够有多强大，是由这个企业的思想，和这个企业的哲学决定的。思想和哲学的高度与深度，决定了这个企业的力量和潜质。
关于企业宗旨，时髦的词是“文化”。许多企业家和媒体都用“企业文化”来泛指企业的最高宗旨。这不够准确。“文化”这个词太大，被使用得太滥了，不够精确，还有些矫饰和肤浅。文化是哲学的表象，不是机理。
一个企业的哲学，和创始人的人文思考分不开。创始人如何看待人生，如何度过自己的一生，如何看待世界？他的哲学观、人生观、世界观、宇宙观，决定了一个初创企业的哲学。
- 我的生命哲学
我自己的生命哲学，从真、善、美开始。
这是我生命哲学的汇总，也是我做这个企业最根本的出发点。
人首先必须求真。不知道什么是真理，就不能辨别善恶，也就没法在有限的生命里创造美好。
人到底是什么东西？在宇宙中我们是什么地位？
从空间上看，人太渺小：地球直径近一万三千千米；太阳是地球的一百倍；银河系中，有一千多亿个太阳；宇宙至今所知，有十亿多个银河系。人在宇宙里就是个尘埃，甚至在宇宙的尘埃里，也只是一个非常微小的尘埃。我们常常觉得自己就是宇宙的中心、世界的主宰，但从宇宙的维度来看，人类是非常非常渺小的。
从时间上看：地球已活了四十六亿年；太阳寿命大致为一百亿年，目前太阳大约五十亿岁；根据宇宙大爆炸模型推算，宇宙年龄大约一百三十八亿年。假如一个人活到一百岁，一百除以一百三十八亿，亿分之一还不到。
在这么短暂的时间里，人类的终极命运还不可知。霍金预言一千年内人类将灭亡，除非能殖民外太空。
按照广义和狭义相对论，连时间和空间也是相对的。我们活一百岁，在另外一个时空看，可能只过了一年，甚至一秒。我们所说的几千公里，在光速级的空间里，只是几米，甚至更短。
在时间里看，我们很微不足道；在空间里看，我们很渺小；甚至我们这么确定的时空也是不确定的。
对宇宙的这些最根本问题，无数伟大人物也都思考过，纠结过。不管是谁，都回避不了对这三个问题的思考：“我是谁？我从哪里来？到哪里去？”
我是谁？我是地球上人类的六十亿分之一。如果算上地球上有人类开始到现在的人口——大约一千亿，那我是一千亿分之一。我们没有什么特别的。不管多么伟大的人物，都只是历史长河里一千亿分之一而已。
我从哪里来？到哪里去？我们都是来自宇宙的物质、能量和灵魂。虽然对于有没有“灵魂”的答案不是很肯定，但随着年龄的增长、知识的积累，我反而对这种可能性抱着更加开放的态度。我们的肉体消亡以后，回归于宇宙的物质、能量和灵魂。不管灵魂有还是没有，我们都是宇宙的过客，从哪里来，到哪里去。
生命的意义在哪里？如何度过自己的一生？听上去如此悲观的生命，有什么意义吗？我认为，生命没有本体的意义，“意义”是由客体定义的。客体不同，意义不一样。生命只是“过程”，不是“意义”。
既然是过程，就要考虑如何度过。
许多人没有认真想过怎么度过自己的一生，只是希望能够活得长点，吃得好点，住得好点，钱多一点，官大一点，基本上是浑浑噩噩地过。但既然生命是个过程，那就该活精彩了，活畅快了，活淋漓了。我为什么创业多次，不停折腾？也是基于这样的人生思考。既然在世上走一趟，为什么不去探索各种的可能性？为什么不让自己的生命之花尽情绽放？
也正是基于这样的理解，我得出自己的事业理想：“一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业。”
人在茫茫宇宙里微不足道，生命如此短促，“譬如朝露”。既然上帝给了我们生命，为什么不善用这些“物质、能量和灵魂”？为什么不在有限的生命里做点事呢？我们每个个体是如此孤单。我们渴望爱和被爱。我们需要别人，也希望自己被需要。如果一帮人怀着相同的价值观和理想，手拉手做自己热爱的事情，成就一番事业，是不是可以赋予“过程”一些意义呢？是不是可以在孤单生命里感觉到一些温暖，感觉到一些爱呢？
因此，我的生命哲学可以概括为六个字：求真，至善，尽美。追求真理，到达善的境界，追求生命中极致的美。
这些对生命意义的终极思考，大多数是年轻时在大学草地上的思考和领悟。虽然经过若干年的磨砺，有更多的提炼和升华，但我的生命哲学没有本质的改变。我以后的人生基本是按照这样的哲学体系在实践。华住哲学就是我的生命哲学在企业中的应用，是我的生命哲学的延伸。
- 华住的使命、愿景与价值观
华住哲学的根本点是愿景、使命和价值观。
我们在给出答案之前，必须首先思考，为什么做企业？企业的目的是什么？企业的意义是什么？
大多数人认为，做企业是为了赚钱。这是做企业的表层目的。赚钱以后呢？还是赚钱？许多人成了钱的奴隶。实际上，财富只是社会给你的一个数字标签，是社会奖惩体系的一部分，是物品交换的媒介。它是企业的目的之一，但不是根本目的。
管理大师德鲁克认为企业的目的在自身之外（这和我“生命没有本体的意义”类似），认为企业的目的是“创造顾客”。这个道理比较高深，普通人不容易理解。为了探究企业更深层次的意义，有必要回顾历史，有必要跟西方做些对比。
中国传统上一直看不起商人和商业。阶层排序“士农工商”，生意人从来都排在最后，被人看不起，被认为“无商不奸”，开餐馆、客栈的都被叫“店小二”。
从明朝的心学开始，士大夫们对商人的看法才有所改善。这要归功于王阳明。他提出商人和其他人一样，都可以成贤，都可以成佛，人不分什么三六九等。但后来的社会对阳明心学这一部分的理解和重视并不够，没有能够逆转轻商的社会习气。最近一次对商业的鄙视来自“文革”。
历史上主宰中国发展最重要的规律是“王朝周期律”：每隔若干年，一个朝代会崩溃，被另一姓氏的王朝替代。
为什么西方没有经历这么剧烈的动荡和不断的重启？西方的商业规则比我们早得多，商业是最好的避免暴力革命的手段。如果中国的市场经济能够很好地发展，革命的概率就会减少，改朝换代的周期就会延长，直至消失。
熊彼得说过，资本主义的典型成就并非在于为女王们提供更多的丝袜，而在于能使丝袜的价格低到工厂女工都能买得起的程度。这句话说得非常好，用直白的语言点出了生意的意义。
我认为商业是通过对创业、创新者的利润激励，造福于绝大多数人。商业是推动整个社会进步、改变社会不公的手段之一，是效率最高、破坏最少的手段。
我们做生意是为了社会的进步，为了让这个社会公平，为了更多的人能够过上好的生活，这才是生意（企业）的根本目的。
基于以上对企业目的和意义的思考，我们认为华住的使命是：成就美好生活。
当人们在旅途中、在路上，我们的酒店就是他们休息、工作、吃饭、睡觉的居所。我们从事的是贴近百姓日常生活的“衣食住行”行业，和生活质量密切相关。有多少旅途中的人们，因为我们的现代连锁酒店，花费不多的钱，就可以在旅途中安心地睡觉，舒舒服服地洗澡，享受着高速wifi。因为我们的努力，人们提高了他们的旅途生活质量。
华住，为旅途上的人们成就美好生活。
我们的员工因为华住这个平台，可以有施展才能的地方，可以参与到一番伟大的事业里，可以靠自己的奖金、股票和期权，买上别墅，换上好车，给出国留学的孩子筹措学费；更多的基层员工，可以在一个相互尊重、友爱的氛围里工作、生活，可以用薪水供养父母、抚育子女、改善生活。
华住，为我们的员工成就美好生活。
加盟商通过加盟华住的品牌，获得稳定可靠的投资回报，省却了繁琐的酒店日常管理工作。
华住，为加盟商成就美好生活。
华住的供应商、合作伙伴，通过与华住的合作，达到共赢的结果，双方相互信任，相互支持，共同成长。在成就华住伟大事业的同时，也成就了他们自己。
华住，为合作伙伴成就美好生活。
华住健康发展，投资人购买股票，投资华住，回报也是丰厚可靠的，他们的生活一样美好。
华住，为股东成就美好生活。
华住的发展壮大，提供几万人的就业，数十亿的税收，环保绿色，对于社区和国家也是非常大的贡献，是社会健康向上的细胞。
华住，为社区和国家成就美好生活。
华住要在自己身边形成一个良性循环的生态链，这个链条上的每一个单元，都快乐、健康、幸福、美好，充满正能量。我们都怀着同一个理想——让生活更美好。我们对企业的理解，不是简单将之看成“赚钱”或者“创造客户”，而是从更高的层面看待它。企业跟宗教、艺术一样，服务于人，让人们快乐，让生活美好。
如果企业和生命一样，都没有本我的意义，只是个过程，那么除了让这个过程美好快乐以外，如果有机会，就应该达到应有的高度，追求那种极致的美。
现在，华住只能说是一个优秀的国家队，离“世界级”和“伟大”还有距离。华住人永远追求卓越，取法乎上。在新形势下，我又提出了一个更高的目标：华住要成为酒店业的世界第一，要成为千亿级的公司。因此，我将华住的愿景描述成：成为世界级的伟大企业。
我将自己的生命哲学，同样应用到华住的价值观上。华住的价值观就是对真、善、美的追求。
华住的真，是基于对生命意义和企业目的的理解得来的，也就是我们对于华住使命的理解——成就美好生活。
华住的善，是平等、共生、大义、大爱。
华住的美，是简洁而不繁复，朴素而不做作，圆润而不突兀，合适而不铺张，随性自在而不妖娆。
对应于华住的真、善、美，我总结出华住的“四德”：
朴（真）——简朴、执中
恭（善）——尊重、友爱
勤（善）——敬业、卓越
乐（美）——快乐、自在
华住的真、善、美，和对应的“四德”，就构成了华住基本的价值观，不管对人、对事、对客户、对产品，还是对整个华住生态链都适用。
华住的审美
我曾经信奉一句话：只有偏执狂才能成功。我念书的时候，成绩是蛮好的。后来考上交大，看哲学书的时候，也看了一些很偏的哲学。像尼采、叔本华、斯宾诺莎，他们的思想都是很极端的。尼采认为自己是太阳，有人说他是神经病，我不这样看，他只是不能为常人所理解，而常人喜欢把他们不能理解的人定义成神经病。看《查拉图斯特拉如是说》，我发现他是天才而抑郁的。那样的文章不是写出来的，是从脑子里流出来的。他描述的那个场景特别美。这些很偏颇的观点——包括悲观主义，觉得这个世界很虚无——在一段时间对我影响很大。后来我看王阳明，发现中庸的东方智慧特别好。所有的事情实际上是个平衡的艺术。如果全是精神，全是灵，那是清教徒。如果全是肉，就变成掉进卡拉OK里面整天找乐子的那群人。做人，做酒店，我都讲求平衡。平衡能令事物的结构稳定，令它更持久。
我曾经写过一篇文章，叫“酒店十宗罪”，列举了我心目中欠缺节制的酒店设施和服务。当中，我批判了浴缸，认为它是典型的累赘。浴缸的边是斜的，客人容易摔跤，有安全隐患；它为多人所用又会与身体接触，消毒、水电需要很大的维护成本；它的使用率非常低——商务酒店只有10%不到的客人会使用它，度假酒店也只有20—30%；它的造价很高——如果买一个科勒，要好几万。我还批判了那些特别大的酒店大堂和公共区域。事实上，纽约和伦敦的很多酒店，还有法国的大部分酒店的大堂都小而精致。大堂的目的是迎宾，欢迎客人，为客人办手续，后来蜕变成一种排场的显示。这个风气是从凯悦开始的，他们把大堂做得特别高、特别气派，就像教堂一样。这其实是一种浪费：空间的浪费，建设的浪费，装修的浪费。
后来我做全季。全季的审美是中产阶级的审美。对中档酒店来说，多余的东西应该都去掉，核心的东西应该做得尽可能到位。曾经有个朋友给了全季这样一个评价：一分也不多，一分也不少；我要的都有，我不要的都没有；价格也不高。我觉得讲得非常好。但去掉哪些，保留哪些，其实要经历非常复杂的思考。我们看到的最后的简单和平常，背后实际上有非常复杂的权衡过程。
全季和汉庭原来用地板。我们不用地毯，地毯太贵，还不容易打扫。我们也用不起实木地板，而用复合地板。复合地板的噪音太大，如果有水在上面容易变形。后来我们选了一种波绒地毯，不怕水，不怕烫（地毯很容易被烟头烫坏），地暖很容易透上来，没有噪音，没有味道（木地板会使用到胶水，有刺激性气味，对环境也不好），价格也可以接受。这是我们在选材上的一个重点，没有奢华感，但绝对得体。
我们有很多这样独特的方法。过去的酒店都是用房间的大小来界定档次，档次越高房间越大。但在上海、北京这样的城市，房间太大我们支撑不起这个卖价。我们就用小空间，但是把里面的设施做得很棒。例如为马桶加上电热的垫圈和自动清洗的设备，在洗脸台加化妆镜，用屏幕更大的电视，把各种各样能提升客人幸福感的设施加进去，使这个小空间特别温馨、舒适。所有的这些，包括对空间大小的把握、对材料的选择，都是平衡的艺术。
在定价方面，如果一个房间卖一百块钱，那我们亏死了。如果卖一千块钱，那没人来。那我们可能卖三百五十块钱左右，我们有利润，客人也满意，这也是追求这种平衡。投资也是这个道理。我们做全季的时候，一间房的预计改造成本可能是十二万，我们一定会按这个预算来做，不会做成十四万。只有这样精算和控制才能保证有很多的投资者投资全季，否则就没人投了。
审美也是一样的。我院子里的草很美，但不好种，就不合适放在酒店里。我可能会弄棵迎客松，它不挑地方。我要做的就是迎客松这样的东西，它不受环境的影响，能够顽强生长，同时能够符合中国中产阶级的审美。这种审美会随着时代发展不断变化，而我会跟着这个变化走。
华住的差异化定位
华住有两类产品。一类求新、求异、求丰富、求饱满，富含情感、色彩、感官刺激，有点儿“性感”——漫心、桔子就是这样。一类节制、合适、自然，一分也不多，但是客人需要的都有——这是全季。中产阶级对这两种审美都有需求。
高端品牌禧玥，我们是用东方的审美符号和价值观去演绎现代的生活方式。过去的高端酒店是用西方的那一套，璞丽是一种东方的尝试，老外和国人都很喜欢，禧玥也是这个方向。东方的审美是什么样的呢？我觉得是平衡、优雅、安静的，同时又让人感到方便和舒服。我们会用东方的元素来布置酒店，譬如客房里有一个小盆景——西方酒店里是没有盆景的，放的是雕塑。
我还有个梦想，在江南做一个中国最顶级的酒店。它被森林和湖泊围绕，弯弯的小桥把湖泊相连，在森林的边缘有几座拥有亮丽色彩的房子。房子是非常简洁的东方建筑和装修，远远飘来花香的味道，有淡淡的音乐缭绕。音乐可以是莫扎特，也可以是古琴。
酒店的地面是苏州当地烧的金砖，金砖下面是地暖，冬天不潮也不湿。黄梅季节也可以开地暖，把湿气直接蒸发掉，做到恒湿。但恒温没必要，这样才能感到四季的变化。酒店外面是湖面，想出去的时候，小船一划，笛子一吹——也可以吹法国号，或者法国长笛——笛声悠悠，天地悠悠，人心悠悠。它会是华住最高等级的酒店，是皇冠上最闪耀的钻石。
华住的生意之道
- 中国服务
在今天的中国做酒店服务业，我常有生逢其时的幸运感。因为世界上没有一个地方，像今天的中国一样，有那么多机会。
因为城市化进程仍在进行，今天我们还有很多机会在国际化大都市上海、北京开新的酒店，更别提在大量的其他城市拓展大量的酒店了。
到目前为止，传统的强势品牌和企业依然很少，我们可以横空出击，创立新模式、新企业。而不像欧美发达国家，新兴企业必须面对林立的群雄，不依靠新技术和新发明，传统行业很难冒出新芽。
除了城市化带来的机会，还有制度红利带来的机会、人口红利带来的大市场机会。中国具备购买能力的价值客户大约是六个亿！这个规模，美国没有，欧盟没有，印度也没有。世界上除了中国，没有其他地方有。
发达国家酒店业发展减缓，割据局面形成；新兴国家以中国发展最快、市场潜力最大。因此，国际酒店业主战场已经转移到中国。但，国际品牌在中国的经济型酒店市场基本没能有所作为。
中档品牌大家都在摩拳擦掌，一些国际品牌表现不俗，比如洲际的智选假日、希尔顿的花园酒店、万豪的万怡等。等他们逐渐透支完了爹妈的信用后，我相信中档酒店依然是本土品牌的天下。
在高端酒店，目前国际品牌稳稳占据优势地位。投资拉动减弱和打击奢华之风的导向，盲目投资、不求投资回报的业主在减少，我们的轻奢华、东方人文价值、适度投资的理念将会有机会逐渐占据一席市场。
中国是一个人口众多的欠发达国家，酒店市场的主体是中低档，占据了这一块市场，就占据了中国酒店业的市场主体。因此，我们的重点是中低端市场，做好经济型、中档、中高档品牌，是华住未来成功的关键。
中国现在和未来的消费主流，是经济型和中档酒店。整个集团的战略资源：人力、物力、管理能力、资金，都应该向这两个细分市场倾斜。甚至未来的十年之内，这个结论都不会变。
高端酒店可以采取自建、合资、收购等方式逐步渗透和介入，那是另一个十年计划的事情。我们要么不发力，若发力一定在行业内是颠覆性的做法，不苟且，不机会主义。
- 全球化视野
在全球化的问题上，不仅仅是因为我们想成为世界级的伟大企业，更重要的是当今的商业、客户、人才、资本都已经是全球化的了。我们要站在太空里看地球。
首先，要运用全球化的智慧。我们当然要继承中国五千年的文明和智慧，但我们不是民粹主义者，西方的智慧是全人类的宝贵财富，应该毫无偏见地汲取和学习，并加以运用。
其次，要具备全球化的视野。不要一下子就钻到具体事务里去，在战略上要具备足够的广度和足够的纵深。中国的市场化进程，西方发达国家已经经历过了。他们今天的成果和格局，可能是我们的未来；他们的优点值得我们借鉴，他们的教训更是值得我们汲取。
再次，是全球化的市场。随着中国的发展，越来越多的人出国旅游，包括欧盟在内的许多国家签证变得越来越方便；越来越多的企业走出国门，到中东、欧洲、南美、非洲开拓市场；而外国人到中国来观光、工作、会议也是每年递增。今天，外国的酒店品牌到中国来；未来，我们走出去也是必然。
最后，是全球化的人才。一是我们要引进来，二是我们要走出去。我们当中有些人在欧美读过书，有些人在全球化企业里工作过，有些甚至还是外国国籍。给我们做服务的企业，许多是全球化人才的班子在提供服务。我们要有这样的胸襟和思想准备，将来会有更多的国际化人才加入我们。同样，我们的主要干部不能将自己限定在一个城市、一个省份，要有胸怀天下的大志，未来我们可能会去其他国家开酒店，做管理。
我们的国际化路线图是这么设计的：通过经济型、中档酒店积累现金流、规模、融资能力、客户群。利用我们的高成长、高PE，以及大现金流，并购（参股）国际集团，完成全球化。
所以说，现在不着急去美国、欧洲开店，甚至不着急在东南亚开店，而是先把中国的仗打好。在中国这片最肥沃的土地，辛勤耕耘，结出硕果，充分渗透。能做中国市场的老大，才有机会在全球领先。
- 勇争第一
做单店的三部曲：吃饱、吃好、吃健康。
做城区的三个阶段：完成预算、做高RevPAR、市场占有率第一。
我们做单店、做区域都有三个阶段，这三个阶段都是往上递进的。最基本的就是完成预算，不完成预算就没话语权。第二步，就是超越对手的RevPAR。第三步，我用的是市场占有率这个指标，在市场占有率上也必须超越对手。如果对手市场占有率高，即使我们的RevPAR高于他们也没有用，这个区域还是没做好。这个三部曲做好了，做实了，我们就无惧任何竞争了。
如家是伴随着华住成长的竞争伙伴。如家是我创立的，我离开后做了汉庭（现在的华住），我们两家都是中国酒店业具有代表性的集团。我有时候开玩笑说，它们就像周伯通的左右手互搏。
目前两家国企上市公司——首旅和锦江，分别购并了如家和七天，这样就形成了中国市场上最主要的三家酒店集团：锦江、首如、华住。
未来中国市场的竞争，大格局上主要会在华住、锦江、首如三家之间进行。
由于品牌细分，在经济型、中档、中高档等各个细分区间，都有不同的竞争伙伴。在许多方面，华住已经是名列前茅，但是中档新兴创业公司、外资品牌在中高档区位还是极具竞争力，我们有许多要跟他们学习的，不能掉以轻心。
五年、十年后的竞争伙伴，最大可能是国际集团，比如洲际、万豪、雅高、希尔顿、凯悦等。我们会在高端、豪华的细分市场上，遭遇他们；也会在国际化的过程中遭遇他们。
随着以爱彼迎为代表的分享经济潮起，随着OTA在酒店分销中的份额越来越大，酒店业的长远、战略性竞争对手将会一直是以上两个业态。
竞争策略是由市场环境和竞争对手两个因素决定的。竞争不激烈，可以不着急，慢慢做，做扎实。雅高在竞争相对薄弱的欧洲，用四十年的时间，做了四千多家酒店。而我们在百舸争流的中国，八年就做到了两千家。
在高速发展的中国，竞争充分而激烈，我们采取的第一个战术就是闪电战。比如就全季而言，我们的中档酒店要迅速占领制高点，让对手来不及反应，往往外国品牌运用不了这个战术。
第二个战术是“穿插包围”。汉庭的发展、如家的发展，最开始是怎么做的？是从边缘物业、巷子里的物业发展起来的。都是找城市里别人看不上的物业。这就是穿插包围。在还没有能力正面进攻的时候，我们从来都不采用正面进攻的方法。中档酒店也是一样，要用穿插包围的方式做。有了样板店，就迅速完成节点城市布局，不徘徊在某个区域、某个城市，先拉出全国性的脉络，率先形成网络和品牌知名度，占领制高点。
第三个战术叫“十倍速增长”。摩尔定律是：每十八个月，芯片速度翻一番。这个IT定律同样适用中国的酒店业。今天，中国许多产业的发展，不能简单地用传统思维来看。断层式的发展和报复性补偿式增长，使得许多传统行业的发展速度类似于“十倍数增长”的IT业。我们当然希望既快又好，但是，资源往往是不充分的，在保持100分速度的时候，品质不能再要求100分，能够在80分就很不错了——这是我总结的“80/100原则”。求全责备，纠缠于局部的完美，会错失获取全盘胜利的机会。速度和质量都重要，但在产业形成期、积聚期，速度比质量更重要些。
但在大局初定后，要尽快回来补足质量这一课，完成从野蛮生长到精益管理的过渡。
华住发展阶段和中国的酒店市场，目前已经在精益管理的阶段。也就是从创业时候的“good enough”（够用就好）到“enough good”（足够好用）；从100分的速度、80分的质量，到100分的速度、100分的质量。如果质量跟不上速度，宁可将速度降到95、90。
华住最关键的成功因素是什么？
第一个是位置。因此，我们要占领一、二线城市最核心的位置；三、四线城市更加要在核心位置，因为这些城市客基薄，重置成本低，摊薄效应显著。
第二个是品牌。在位置相当的情况下，品牌作用会显现出来。品牌拆开来就是产品（质量）和牌子（数量），酒店产品包含两点：硬的实体产品和软的人性服务。
也就是，要做好酒店生意，位置要选好，产品要做好，规模要大。
- 生意上的阴阳之道
在生意上，我们遵循哪些法则？
一，统一战线。如果遇到矛盾，不去激化它，而是努力寻找双赢的方案，和气才能生财。一定要让所有的合作都向多赢的方向走，要团结一切可以团结的力量做好企业，为广大客户谋最大福祉。
二，顺水推舟。逆水行舟勇气可嘉，但是费力不讨好。做事应该顺着水流走，顺着大势走，不要一意孤行，意气用事。做企业、做生意要顺大势、顺市场、顺政府、顺民心。
三，随波逐流。在海里冲浪，永远要顺着水流走，顺着浪头走。我们现在遇到的是什么波什么流？“80”后、“90”后就是客户的主流，移动互联网就是技术的波浪，减少人力就是成本上的潮流。
四，破坏性创新。华住、如家、7天就是在传统酒店业做了破坏性创新，把整个产品结构、成本结构、发展模式、员工的收入模型改变了，然后把整个产业都改变了。做中档酒店也是一样的，要不断地从内部破坏旧结构，创造新结构，包括新的消费方式、新的生长方式、新的市场、新的沟通方式、新的呈现方式。我们每进入一个新领域，不管是海友、怡莱、全季、星程、漫心、禧玥，都要在相应领域进行破坏性创新。不在这个行业里创新，我们是不会有生存机会的。
五，丛林法则。人们对丛林法则的理解大多停留在第一层，就是“物竞天择，强者生存”，其实丛林法则有三层含义。
第二层含义是“同类竞争，异类共赢”。森林里大树旁边很难生存其他的小树，但是苔藓、小草都活得很好，因为异类之间需要的资源是不一样的。比如华住的施工队，供应商，我们必须给予他们足够的利润，让他们可以招揽到优秀的人才，让老板有足够的动力为我们提供品质服务，这样公司才会持续经营。必须让所有的异类伙伴共赢，这样我们才有足够多的肥料和营养来成长。没有这个生态体系，我们是长不大、走不远的，生长成本也会很高。异类共赢，跟强者生存一样，是丛林生态链里非常重要的原则。
第三层含义是“树大招风”。木秀于林，风必摧之。我有一次在野外穿越的时候，见到过一棵两千五百年的大树，被风吹倒，枯死在荒野，而旁边的小树、中树平安无事。企业大到最后，和大树是一样的，除了自身衰老、腐朽和脆弱以外，还容易招人嫉妒，容易成为攻击的对象。这个法则告诉我们：一，强者、伟岸者要善于守拙；二，支撑小树的力量没法支撑大树，高大的理想需要与之相适应的力量来支撑。
华住的生意哲学，看上去是两个矛盾的对立面：一面是和、顺，另一面是破坏和竞争。这两个对立面的统一，就是我们做生意的阴阳之道。
华住的组织之道
人类的组织，有四种代表性的力量，可以在企业管理中运用和借鉴。
第一种是宗教的信念。维系宗教的主要力量是信仰。这种力量直接指向内心，人们自觉自愿地做许多事情，没有人强迫。但是，这种信仰的力量之大，任何一个商业机构都望尘莫及。
第二种是军队的号令。军人的天职就是执行命令，指哪儿打哪儿，不能有怀疑，更不能违背。在战场上，不听从命令，就会被枪毙。这种力量是强迫性的，虽然违约成本很高，但执行力很强。
第三种是企业的利益。商业最根本的是利益，这是整个商业的基础。甚至可以讲，现代社会运转的最主要力量是商业。财富的分配、创新的奖励、奖勤罚懒等等，都是通过商业的利益分配来进行的。
第四种是家庭的关爱。这是人类最小组织的凝聚力，也是最自然、最生物性的力量。
虽然企业是一个商业组织，但这四种力量都应该在企业里加以应用。纯粹讲商业利益不够平衡丰满。所以，我希望这四种力量：信仰、纪律、利益、爱，华住能够在不同的时间、不同的地方来使用，借此打造出一个像宗教般有信仰、像军队般执行力强、像家庭一样充满爱的商业组织。
- 华住组织的特点
我们目前的上千家门店分布在中国的数百个城市，员工数万，每年接待的客人近亿人次。这样的企业，管理复杂度已经很高了。可是我们还做直营店，从找项目到营建，到开业，最后到日常经营，业务链条很长。酒店的日常工作很具体，很繁琐，而且员工们的教育程度相对不高，许多是初高中的教育水平。不仅如此，我们的发展速度非常快—“十倍速增长”，我们的速度在世界上也是史无前例的。这些因素，决定了华住是一个管理复杂度很高的企业，必须有一整套完整的管理体系来支撑。
- 组织上的阴阳之道
第一，理念统一和充分授权。
这么分散的城市，这么多数量的基层员工，光有流程和标准是不够的，必须要有统一的价值观和理念。华住哲学就是这些价值观和理念的系统化阐述。在门店层面我们要做出简明扼要、通俗易懂的版本出来。让大家喜闻乐见，让它深入人心，将人们内心美好的东西激发出来，跟我们的华住哲学吻合。
在理念统一的基础上，必须充分授权，才不会呆板，才有韧性。
企业规模增大，容易人为地将事情复杂化。太多的审批，太多的会议，太多的制衡，容易导致管理层级过多，容易滋生官僚。所谓“大道至简”，在沟通交流上，我们提倡简洁明了、简单直接的风气。在管理的设计上，尽量扁平化；充分授权，决策尽量靠近一线。总部处理的主要是复杂性、抽象性、平台性的事情；一线解决服务、营收、成本控制等大部分日常经营事务。
第二，精准执行和适应变化。
在理念和价值观上的一致，以及在管理上、组织上的“至简”，并不意味着无政府主义和散漫拖沓，相反，它们恰恰需要军队般的纪律和强大的执行力作为后盾。在几万人的企业里，也要做到像士兵操练一样，整齐、划一，无条件地服从指令，严格地执行标准，聚焦企业战略，坚守企业的理念，整个连锁要像一个人一样，是一个和谐统一的整体，指哪儿打哪儿。而不是山头林立，各有各的变通和理解。
在精准执行的基础上，适应变化。
在这个多变的环境里，我们要随时接受变化，接受改变。开放自己，学习新东西，接受新思想。在这个多变的时代，永远不变的就是变化。华住就像一辆载重的大卡车，除了高速行驶，还常常要弯道超车。而远方的道路并不是一目了然的，前面的道路曲折迤逦，天气也变化多端，我们随时要做好迎接变化的准备。
第三，东道西术。
在管理工具的使用上，我主张“东道西术”，就是结合东方的道和西方的技术手段来帮助我们管理。东方的道，可以从法、儒、释、道四个方面领会。术呢？比如平衡记分卡、ERP、IT技术等等现代的理论和管理工具。
第四，三结合。
我期望，通过以下的“三结合”，能够打造出一个具备企业家精神的规范管理公司。
第一个结合是管理和领导相结合。领导往往是鼓舞人心、前瞻战略的，它强调个人魅力，着重激情和理念。而管理往往细致缜密，有条不紊，强调理性和效率。所以我们说，鼓舞人心的领导要和卓有成效的管理相结合。
第二个结合是规范和创新结合。是95%的规范，5%的创新。创新成本很高，一直创新没有沉淀和收获，企业难以为续。施乐研究中心和贝尔实验室都是大企业创办的创新机构，虽然带给我们许多伟大的发明，但对这两个大企业来说，并没有带来本质性的变化，它们渐渐走向了衰败和没落。但是，这5%的创新就像原子弹的铀棒和烟花的引信一样，至关重要！没有持续不断的创新，将会跟不上时代，将会被创新者颠覆，更不会成为一个卓越的企业。这5%的创新决定了企业的高度和未来。
第三个是现实主义和理想主义相结合。在思想上是理想主义，在行动上是现实主义。没有理想主义就没有高度，没有现实主义就不能落地。尤其在中国当前这么一个复杂多变的商业环境里，没有一点理想主义，常常会在残酷的现实面前变得平庸和市侩；而不用现实主义来践行，企业将会成为温室的花朵和象牙塔里的古董。
“关键少数”的管理之道
酒店行业的从业者，经验比聪明重要。招聘一个人，他很聪明很能干，但未必能够做好。这个行业的事情太具体了，需要做个两年、五年，才能形成积累，才有基本的把握。
像我自己看店，我看了很多年，我的经验也是慢慢累积的。看了那么多城市、那么多物业之后，我心中慢慢形成一种结论性的东西，这种东西不可能通过你的思考得来，只能通过实践。
除了经验，稳定、勤奋也比聪明重要。认真做和不认真做，做出来的东西截然不同。你再聪明，不认真做也是不行的。我们这个行业特别鼓励长期、稳定的投入。我们的激励是给期权，这个刺激是非常大的。
针对酒店行业从业人员的这些特征，我对华住高管的管理模式是“关键少数”。管理一个几万名员工的企业和这么多的连锁店，要抓住两个根本点：
一个根本点在门店。支部建在连队上，店长要管理好，他要有主观能动性、主人翁意识。我们对此做了很多考核、培训，在价值观方面还要加强。一线的管理者，很多事情由他们指挥、配置，是非常重要的角色。
第二个根本点就是“关键少数”。这些“关键少数”，就是总部的高管。连锁酒店的管理，差之毫厘，谬以千里。举一个最简单的例子，我们一年要采购一亿瓶矿泉水，一瓶差一毛钱的话，一亿瓶要差多少钱？假如总部的人不认真负责，在敬业度、专业度上差一点，结果会很严重。他们是非常关键的“少数”。
我们给“关键少数”很好的待遇。华住的高管，一般做了之后赶也赶不走。他们能得到比较好的关注。我不可能关注六万个人，只能关注二十个人，这二十个人可以享受到充分的阳光雨露。我给他们充分的信任：每个人都是各自负责业务的老大，有很大的决策权，也有很好的激励。
但这不意味着没有压力，对这二十个人要做末位淘汰。每年或每两年，他们中做得最差的那些是要被淘汰的。对于做到这个位置的人来说，这很残酷，但这可以刺激他们努力。他们自身感受到压力的话，也会将压力层层传递下去，这样企业才能保持一种进步的状态。
狼性和龙马精神
在公司刚刚创立的时候，我们经常讲“狼性”。发展到现在，我又提出一个“龙马精神”。
我们都是龙的传人，龙是中华民族的图腾，是我们民族的精神象征。龙也是王者的代表和象征，志在高远，君临天下。我们要像龙一样，放眼全球，志在四海，力争第一。
汉庭刚刚创立的时候，我用过“潜龙勿用”来作为公司的基调。在那个群雄并起的时代，保持低调，练好扎实内功。现在，我又用“群龙无首”来比喻培养一批领导人的做法。
马的特点也是我们这个阶段需要的。第一个是速度。万马奔腾的气势是何等壮观。第二个是敬业认真。马的敬业可以从骑兵看出来，整齐划一，任劳任怨，不计得失，勇猛向前。这对企业来说都非常重要。
当企业发展到一定阶段，要适时引入“龙马精神”来平衡“狼性”精神，使之成为华住主流精神之一。而对于新品牌、创业企业，“狼性”精神依然适用。从某种意义上来说，今天的华住也依然还在创业。
所以，华住精神是“狼性”和“龙马精神”的结合，我们不能没有了狼的进取和凶猛，同时也要具备马的坚韧和龙的大气。
看似矛盾对立的两个方面，完美和谐地结合在一起。不仅生意上如此，管理上也是如此。华住之道，乃是阴阳之道，也是法自然之道。
我们如何看待客户
对于住宿客户而言，最重要的是要有符合他们需求的产品（含服务）。我们的产品（包括预订等全过程体验）要方便客户、价格合理，对于新生代客户，还要注意到他们的情感诉求。
我们怎么才能做到好产品、好服务？我认为大概有四点：创新、培训、主人翁、位置。
我们通过创新，在行业内首推0秒退房、自助登记入住；通过创新，全季不断地在修正、在迭代。汉庭会在最近推出第二代全新产品，其中包括整体淋浴房、工厂化装配等。未来利用新兴技术，会推出NFC门锁等更加方便客户的解决方案。
培训同样重要，我们除了有华住学院，还有一线针对各个岗位的传帮带现场培训。进入中档酒店和高档酒店，软服务的比重提高，培训益显重要。
没有主人翁精神，光靠制度和流程，这么大的连锁集团不可能提供发自内心的好服务。我们要给每一个岗位考虑好情景和远景，要让每一个岗位的员工自在、自发。
好产品、好服务还包括了位置。我们不仅要在一、二线城市的中心位置布置酒店，在三、四线城市更要在城市中心布局。我们的酒店布局还要深入到县镇，让客人们到任何一个地方，都可以找到华住的酒店，放心入住。
在产品设计上，特别要注意的是方便客户。在传统酒店，我感觉最不爽的是入住登记费时长，退房的时候排队等候，wifi要收费，预订服务要输入一堆信息，等等。我们的诸多创新就是针对用户的这些痛点出发的。要预防的是三流设计师自恋式的显摆风格，花钱多，自我陶醉，抄袭和拼凑。
对于价格合理这个诉求，即使非常有钱的客户也是在意的。没有一个成功的企业靠“斩客”维系，实价销售是我们从经济型酒店发展出来的策略，在中档甚至高端酒店也要坚持。跟顾客交流的第一时间就给予他们真实确定的信息，而不是拐弯抹角。在信息高度对称的时代，这样做尤其必要。
给予客户有竞争力的价格，还意味着我们内部的高效率，不能让客户为我们的低效和臃肿买单。不管是平台还是区域管理，都是为了一线的客户，任何浪费和多余都是要防止的。比如，在差旅上，可以乘火车，不乘飞机；在管理层级上，可以三层，绝不四层；甚至打印纸都是要用双面，办公室都是利用边角料的空间。另外一个就是坚持直销，不依赖包括OTA在内的代理商，更不依靠传统的包团、团队等。直销不仅仅可以保证净房价，还可以降低客户保持和沟通成本。
“60”、“70”后的消费传统是注重高性价比，而新生代“80”、“90”后，加入了情感诉求，他们会更注重生活品质和体验，可以仅仅因为喜欢而去住这个酒店，可以因为充满人文气息去体验。虽然大部分人还是预算有限，但他们为了感觉，会牺牲金钱，至少是提高一点点预算。
另外一类客户是我们一直没有意识到，或者是没有重视，没有提到跟住宿客户一样的水平上的，那就是加盟业主。未来在经济型酒店领域，大部分会是特许管理（特管）。在高端，基本是委托管理，中档要混合一些，但也是以特管为主。我们的大部分利润，会来自于加盟和管理收入；我们开疆扩土，我们深入四、五线城市，都是要依靠广大加盟商。他们的重要性不言而喻。
加盟商的诉求点主要是两个：盈利和尊重。对于盈利我们很容易理解，大部分加盟业主从事加盟业务，是为了获得稳定可靠的回报。所以，我们品牌的聚客能力、管理团队的专业和敬业显得非常重要。
另一个比较容易被大家忽视的是平等和尊重。加盟市场的火热和某些人的“官本位”情结，造成对加盟商的漠视和偏颇，生出“皇帝老子朝南坐”的架势。甚至有些人，以权谋私，收受（索要）回扣，极大地影响了华住的声誉，破坏了加盟市场的公平和公正。我们已经在组织和机制上做了许多补救和改进，但还不够，还要进一步在华住内部宣讲“加盟商是合作伙伴，是客户”的理念，要平等对待，要珍惜和尊重每一个华住的客人。
对待客户，不管是住宿客户，还是加盟客户，我总结了三个比喻：像被子一样贴身；像淋浴一样知冷暖；像wifi一样便利。以此为标准，打造华住特色的中国服务。
我们如何看待员工
酒店业人才有什么特点？通过十多年的观察和总结，我认为最重要的是敬业。
我们目前的大部分干部，尤其是区域的主要干部，都是早期加入公司，跟着公司一起成长起来的。他们从基层做起，认真、踏实、兢兢业业；善于学习和思考，总结成功经验，汲取失败教训；面对挫折和困难，坚韧不拔。我们总体的氛围是高速紧张，压力极大的。有些人因为跟不上，被淘汰；有些人因为受不了，放弃；但是那些坚持下来的人都成功了！不仅在职业上有了大大的长进，更重要的是超越了自我，成就了自我。
普通人经过努力，不断学习，经过大浪淘沙，许多人可以成为店长，可以成为城市总经理，可以成为分区总经理，甚至大区CEO。
因此，我们要招募敬业的人，要挖掘善于学习的人。
基层员工有三个基本诉求：
一，希望报酬有竞争力。付出同样的劳动，希望能赚得多一点。
二，希望工作稳定。大部分人都是指望华住的这份工资来养家糊口的，而不是投机暴发一下，工作是维持生存的基本手段，因此希望工作稳定，不要折腾。
三，希望在一个轻松愉快的环境里工作。
我们有数万名员工，每年接待上亿的客户，每一次跟客户的接触、每一顿早餐、每一间客房的打扫都是我们的基层员工在完成，他们的专业水平和敬业程度决定了我们的服务水平。
基于对连锁的特点和员工诉求的分析，对于基层员工，我建议采用法家的哲学来管理。法家讲规则，强调精准执行。我说1，他们就要按照1.000来做，而不能是1.001。法家有句话讲得好：“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”（《韩非子·用人》）这句话非常好地概括了标准化、流程化的重要性，强调了执行力的重要性。
同时，基层员工的薪酬也必须和经营业绩挂钩。多劳多得，不好少得。不能搞大锅饭，不能搞平均主义，否则企业就难以维续，也就没有能力持续经营，员工工作的稳定性也就没法保证。
我们发自内心地将员工看作是我们的家人。一个门店、一个部门就像一个个小家庭，团结友爱，互相帮助。因为利益不是大家抢来争来的，而是大家齐心合力做出来的。业绩好的门店总是那些团队心齐的门店。
除了要创造一个轻松愉快的工作氛围，我们还有一个华住互助基金，帮助那些遇到特别困难的家庭。比如汶川地震帮助那些无家可归的员工，比如当他们的直系亲属丧失劳动能力时，资助他们的子女上学，等等，让员工更安心。
华住是一个大家庭，我们是一群勤劳、敬业、努力工作的人。我们创造出杰出的业绩，我们得到丰厚的回报，我们更会在困难的时候互相帮助，渡过难关。
干部跟基层员工一样，也要养家糊口，因此，基本的需求也是希望有丰厚的薪酬。但是他们对于发展空间和学习成长有更多的期待。高层干部，还要有归属感和事业感，希望在企业里能够当家做主，能够被信任、被重视。
包括店长在内的中基层干部，儒家是合适的管理哲学。儒家代表人物有诸葛亮、王阳明等，可以说，中国大部分朝臣都是儒家子弟。诸葛亮有句名言，叫“鞠躬尽瘁，死而后已”。儒家的敬业、忠诚跃然纸上。
中基层干部的关键词有：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信。王阳明更是将儒家思想推上了更高的台阶，他提倡“知行合一”，理论和实践相结合，不能光说不练，纸上谈兵。中基层重视和考虑的是战术，比如怎么做这个店？怎么管好团队？怎么打败我的对手？对于战略问题要深刻领会，将之细化为战术目标和行为，所谓“尊德性而道问学，至广大而尽精微”。我们需要大量“知行合一”的中层干部。
总部平台负责人、C字头高管、大区负责人、品牌事业部负责人，我们定义为高层干部。高层的管理哲学可以借鉴道家，必须从战略层面看问题，不能仅仅停留在战术层面。我们要培养出一批优秀的领导者，而不是简单的执行者，更不能是所谓的“职业经理人”——那些只知道盯着绩效指标，盯着职务、奖金的高级打工者。
这个企业在我的带领下，走过了十年的道路，下一个十年，我们的规模不是简单的叠加，我们的速度不会是循规蹈矩的增长，我们面临问题的艰巨和复杂性绝不是我一个人可以单独担当的。这就需要一批领袖级的人物来共同完成——这就是我所谓的“群龙无首”。我们需要的是具有主人翁精神的创新者、领导者、管理者。
对于领导者，第一条是“执中”。道家提倡的“治大国如烹小鲜”，说的是治理国家就跟烧菜一样，不能太咸，也不能太淡，不能太老，也不能太嫩，要恰到好处，这是执中。再如“庖丁解牛”的故事，讲的是找到问题的关键点，顺势而为，游刃有余。
领导者第二个要注意的是朴真，淳朴而真实。“原天地之美而达万物之理”，“圣人法天贵真，不拘于俗”。那些矫情、做作，那些形式主义的东西，只会浪费和干扰我们的心智。只有“返璞归真”，才能在杂乱的信息里抓住本质。
领导者治心而不是治事。“黄帝之治天下，使民心一”。我们高层要想方设法让大家心往一块儿使。“至治之世，不尚贤，不使能。上如标枝，民如野鹿”。治理国家，不是靠几个贤臣、能臣就能够治理得好的。历史上出贤臣和能臣的朝代，大多贪腐横行，朝廷软弱无力，国家千孔百疮。
作为领导者，大公更是必不可少。“忘乎物，忘乎天，其名为忘己。忘己之人，是之谓入于天”“至人无己，神人无功，圣人无名”。大公，才能归真；大公，才能执中；大公，才能治心。
领导者面对错综复杂的问题，面对纷繁杂乱的形势，面对堆积如山的事务，必须要超脱。所谓“举重若轻”，拿得起，放得下。“傍日月，挟宇宙”“游乎尘垢之外”“日出而作，日落而息，逍遥于天地之间”。庄子提倡的这种境界，我们可以多体会。那种自在，那种逍遥，那种超脱，不仅仅是做事的时候需要，更是一种人生态度和生活哲学。
干部的收入跟企业效率和规模挂钩，基层要通过精益经营门店来获得稳定的收入；中层靠管理的规模来增长收入；高层靠整体的规模扩大和效率提高来增长收入。股票和现金差别不大，越高层的干部，期权比例会越高，只有企业增长了，个人才能增长；企业做得好了，他们也分享得更多。
目前干部的主要问题，我整理了十条。当然，这些问题会随着时间的变化而不断变化。
第一个就是团队协作。大区和平台、平台部门之间，相互抱怨，相互指责；不买账，不配合，不合作。
第二个问题是成熟度不够。我们的干部跟不上企业的发展，跟不上所驾驭的东西，思想境界、能力、领导力都跟不上。有的时候还闹点小情绪，搞点小障碍，这个就是成熟度不够。
第三个是山头主义。我的团长，我的团。我的部门，我的区域，谁也不能碰，不能惹。内部包庇，一致对外。
第四个是本位主义。做事情、看问题主要考虑自己，不考虑大局，不考虑其他部门、兄弟单位。
第五个是官僚主义。官不大，官气不小。拿腔作调，循规蹈矩。不是找解决问题的方法，而是找搪塞问题的理由；不是反省自身的问题，而是巧妙地推卸责任。
第六个是拒绝变化。换个店不行，涨价不行，新创品牌不行……反正对于每一个变化，都是条件反射式地反对。
第七个是领导力不足。管不住人，管不住下属，管不住团队。大事小事自己干，带领不了一班人一起干。没有感召力，没有领导魅力。
第八个是学习能力不足。不善于从失败中学习，不善于总结成功的经验；不善于跟他人学习，更不善于从对手那里学习。只能做某一类事情，换个领域，就一头雾水。
第九个是敬业度不够。把华住的工作看成是一份职业，而不是一份事业。看到的是职务、工钱，而不是企业利益和发展。即便是一份职业，敬业也是必修课。
第十个是忠诚度不够。前几年时髦的所谓“职业经理人”中就有不少这样的人。哪里待遇好往哪儿跳，哪里官给得大往哪儿跑。这样的人，遇到问题碰到事，是绝对指望不上的。
我们对干部的要求很简单，就两个字，“红”和“专”，就是“又红又专”。
“红”包括四个方面：忠于企业，责任心，事业心，热爱企业。
“专”也是四条：高绩效，带团队，学习能力，创新能力。
在人才的选拔上，按照“又红又专”的标准，概括起来就是“德才兼备”。或者更加全面一点，就是“德智体”三项全能。“德”说的是价值观，是“红”；“智”说的是能力，是“专”；“体”就是体能，健康、精力旺盛。
我有一个有意思的比喻，用来说明人才甄选的过程。
农村里淘米用淘箩，一种用竹皮编的篮子，有细细的缝，一般在河里淘洗。第一波，将淘箩沉到水里，就有很多空心的糠粕浮上来，空心米、麸皮就会飘掉。这些空心米、麸皮就是那些无能无用的人，我们肯定不能用。因为淘箩有很细的缝，第二波淘的时候那些很细的小米粒就会漏下去，这就是那些能力不足的人。最后一波，也是最难最费时的，是要剔出那些石子、碎砖、泥巴。有些时候不容易看清，比如白色的小石子，混在米里看不见，这些就是价值观不符的人。
我们选人的时候，没有能力的人、能力不足的人、价值观不符的人，都要剔除。难的是剔除那些价值观不符的人，不容易看清楚。
人类的动力来自两个主要方面：一个是奖赏，一个是恐惧。
你做了好事，做了正确的事情，社会、父母、老师、企业就给你某种好处，比如表扬、肯定、奖状、晋升、金钱等。这就是奖赏，鼓励你继续按照社会或组织的意志，做更多的好事、正确的事，也鼓励其他人做好事、做正确的事。
人类最根本的恐惧来自死亡。其他还有对安全的恐惧、对批评的恐惧、对压力的恐惧、对失败的恐惧等等。各种各样的恐惧同样使得人想把事情做好。
我是主张企业里要奖惩并用的。我们企业里奖赏的事情不少，包括现金、股票、期权、升职、培训、荣誉等等。
哪些事情要惩罚？首先是不作为，在那里混日子，撞钟，滥竽充数。有些干部知道问题不去解决，因为解决问题就会有麻烦，有冲突。其次就是那些不努力、无能、无德的人，这些人肯定是要惩罚的。
如果这样的人混迹在组织里，这个企业就会拖沓疲软，正气不彰，毫无生机。
但是，对于失误和创新中的失败，要宽容，否则就没人敢做事了。想做事没做好的叫失误。对于普通工作中的失误，要宽容，要帮助，要从失误中汲取教训。所谓创新就意味着是种尝试，是种实验，有可能会失误或失败。创新中的失败，是组织为了突破，必须付出的成本。
我们面临的最大挑战
华住的组织架构设计原则是：下盘实，上盘活。一线和门店扎实稳固，总部响应迅速，适应变化。
整个华住集团可以概括为四个功能模块：平台，投资，新品牌，门店管理。按照这四个模块确定不同的组织架构、薪酬架构和考核奖励机制。
组织原则：三个服从，三个优先。三个服从，是指个人服从组织、小局服从大局、下级服从上级。三个优先，是指团队利益优先个人利益、整体利益优先局部利益、长期利益优先短期利益。
“所谓一个国家外部的崛起，实际上是他内部力量的一个外延。”（郑永年《大国崛起》）不仅国家如此，一个企业、一个家庭，也是如此。
所以，华住最大的挑战在于我们自身，在于我们是否有能力建立一个世界级的伟大组织，在于我们是否能够平衡好管理和领导、质量和速度、规范和创新。竞争对手是我们超越的标杆和激发者，我们自身的强大和力量的积蓄才是我们成功的关键所在，也是我们面临的最大挑战。
华住未来的管理：常识管理
我曾经提出，华住的挑战，在于要建立一个伟大的组织。我们每年大概开六七百家店，在国际上相当于一个小连锁。这么多店要怎么管理？过去我担心人才不够，重视人才培养。现在我觉得可以不靠人。机制设计得好的话，可以用常识来管理。
我们现在的组织架构是总部、大区、城市、门店，如果把中间两层拿掉，然后给门店更大的自主权、更大的激励呢？现在沟通很方便。我们也知道，信息经过每一层传递都会有损耗，会失真，所以有没有可能让组织更扁平？这个事如果干成的话，人才培养也不会是一个问题。门店用常识管理，系统就是傻瓜系统，打开就能用。比如说你去买米、买菜，什么价格，系统里都有数据和渠道。
这有点类似美国现在打仗的士兵一样，通过信息系统、通讯、大数据跟他们后面整个的资源直接对接，不需要中间人了。总部跟下面的人靠常识沟通。比如对客人怎么笑，露两颗牙齿还是四颗牙齿，这是没关系的，你只要笑就行了。哪怕不笑，你对客人友好就行了，友好不友好客人是能感觉得到的。是不是握手，是不是拿行李，都不重要，重要的是让客人感觉到受欢迎，这个就是“常识”。我只用那些友好的人，只用那些对客人好、做事认真的人，偷偷摸摸的、鬼鬼祟祟的、偷懒的，我不用。在一个店里，十几个人，怎么可能看不出来？这就是常识。
当然，推行这个模式挑战非常大。但如果成功了，将开创一个新的时代。过去中央文件一层层读，现在哪里需要呢？大数据加常识管理，这种方法如果能够做下来，连锁就更加稳固了。
酒店的未来
在物质缺乏的年代，人们追求的是纸迷金醉式的物质体验，名牌、黄金珠宝、富丽堂皇；而今天，人们更多地是向内追求。
过去的酒店，在最基本的点上，提供了标准可靠的住宿产品；在高阶位上，提供了一种奢华的生活方式。未来的酒店依然如此，所有类型的酒店都要满足“旅人途中的可靠休憩站”这个最基本条件，在高阶位上，要体现最先进的生活方式。
在我看来，未来酒店应该是：既像家一样可靠、踏实，又有家里无法体验的生活和生活方式。
- 建筑和立面
过去独属于高档和豪华酒店的炫目外在不再是它们独有的标签，这些外在的华丽会被越来越多酒店应用，包括中档酒店、经济型酒店。就像在发达国家，我们从一个人的衣着很难判断出他的身份、地位一样。
其实，不管是建筑外立面还是室内设计，都是艺术的范畴，都属于应用艺术。一个好的酒店设计，本身就是一件艺术作品。艺术是一个时代、一个地区思潮的综合和抽象，是比较高级的意识形态。跟酒店结合，可以很好地演绎、体现酒店的审美情调和价值取向。艺术不能做成简单的堆砌——也就是所谓的艺术酒店，那是本末倒置了。酒店的主体功能还是住宿，它不是美术馆。艺术作品应该非常和谐、自然地融合在酒店里，不张扬、不抢风头。客人在前，艺术在后。
- 公共区域
过去大部分酒店在空间上都流于浮夸。当首创者这么做时，是创新，但是，当所有的酒店照搬和抄袭的时候，就是俗套，而这个俗套是以建造成本和空间上的极大浪费为代价的。所以，通常酒店都有一个非常空旷气派的大堂，配以豪华的水晶吊灯。在配套上也是不遗余力。一个标准高星级酒店，往往有三四个餐厅（早餐厅、全日餐厅、中餐厅、西餐厅等）、会议室若干、大宴会厅、健身房、桑拿房、SPA、游泳池、美发室、小卖部、酒吧、商务中心等。在材料上也极尽铺张之能事，大理石、水晶灯具、实木家具等，怎么贵怎么来，什么高档买什么，能用进口就不用当地的材料。总之，可以用两个字概括：浮夸。
未来的酒店公共区域同样也是“高大上”，但不同于原先的范式。首先，公共区域要充分，还是要用高的层高、奢侈的空间来演绎？比如东京的安缦，在地价如金的地段，生生挖出一个面积为1000平方米×9米深的长方体出来，很震撼！大堂的接待功能退化，前台尽量小，因为大部分工作都可以在移动端完成，比如选房、缴费等，前台最多是身份验证和服务那些不习惯用移动端的客户。当前台退化成“盲肠”的时候，社交、审美、休闲等功能就会走上前台。用酒吧、茶室、户外休闲座椅等空间来构成社交功能，和一起住店的朋友、不认识的住客邻居聊天，甚至自己一个人发呆，都可以在这样的空间里完成。雕塑、绿化、设计家具、创意软装将会在这些空间里扮演重要角色，使得整个公共区域漂亮、气派、有格调，但不是昂贵材料的堆砌。将社交功能做到极致的是玛玛谢尔特酒店（Mama Shelter）；阿姆斯特丹的美憬阁酒店（MGallery）通过设计家具将整个一楼的空间装点得像豪宅的客厅；新加坡Oasia Downtown酒店则引入了大量的绿化和草坪，给人感觉就是在空中的绿洲；Ace酒店的大堂就像一个网吧，客人们密密麻麻地挤在一起上网、喝咖啡，认识不认识的都会打个招呼，像个大家庭的客厅。全季的大堂虽然空间不大，但是用雕塑、书柜、迎客松营造出一点禅意、一点书香，还有一些艺术的氛围，温馨但不夸张。
- 小客房
精致方便但是空间不大的客房是最理想的。公共区域可以大，外立面可以气派，但是客房不需要也没必要太大。按照中国的传统，卧室不能太大。我们在故宫看清朝皇帝的卧室也只是方寸之地，据说这样聚气，太大的卧室显得空旷、冷清，尤其是一个人出差在外，回到一个空落落的房间，体验感未必好。
把这个做到极致的是Citizen M酒店，房间只有十五平方米左右，床是两米乘两米的。如果要显得豪华，反而要将淋浴间和卫生间做大，要将衣柜、吧台（茶桌）做舒服了。小客房也可以充分利用空间，在寸土寸金的大都市里，将空间切小，这样能提升性价比。而整个酒店空间的审美提升弥补了不足，这样的酒店并不会显得寒碜、憋屈。
传统星级标准里的客房标准要求已经过时、落伍。创新的时代对审美和功能提出了新要求。
- 艺术和人文
人文的事项比较抽象，最重要的是整个布局设计里的人文关怀，而不仅仅是冰冷规范的流程和条规。比如有些酒店前台改成像咖啡店、茶室一样的布局和氛围，就充分体现了设计者对客人的人文关怀。
在酒店中，人们除了良好的睡眠之外，还会需求短暂的安宁体验。接触当地传统细节的入口、适度的社交场景、有分寸的艺术呈现，都是加分项。
未来的酒店，昂贵的材料、铺张的空间已经不能彰显先进的审美和生活方式，反而是精神层面的文化和艺术更能够体现一个酒店的审美和格调。
- 高科技
IT技术，尤其是移动互联网技术，使得酒店在高科技上的投入不仅容易，而且必须。每个人到了酒店，必须连上wifi，才感觉跟这个世界还连接着，感觉亲人、朋友、同事近在咫尺。半岛的自动化系统确实令一些人赞誉有加，这个系统将灯光、窗帘、空调、呼叫服务、网络、音响、视频等整合在一个控制面板里。但是做得比较好的还是Citizen M，用一个触摸板控制所有的系统，下次入住连锁内的其他酒店，你的偏好就都预存在系统里，很方便、体贴。
技术能够改变很多事情。酒店原来最繁琐的部分，就是前台登记入住。查身份证、签字等等，大部分其实不需要人介入。直接在手机上选房间不行吗？如果是金卡会员，你可以选最好的房间。支付方式可以通过手机进行，可以用人脸识别的机器来检测身份，这可能比人工确认还要更准确。这些技术我们都在研发，有些已经投入使用。我们马上要做一个无人前台的酒店。目前我们的技术已经走在行业的前列了。有人把华住称为“技术公司”，我觉得是准确的。
所有的自动化，将使得我们有可能实现扁平化的组织。五年以前这是不可想象的，五年后等互联网技术和机器人技术发展到了一定程度，这些都是有可能的。下一个五年，技术和人的重新组合搭配，会给大连锁企业带来一个翻天覆地的变化。
丽思·卡尔顿的服务理念，是让绅士和淑女服务绅士和淑女。但这套传统的服务逻辑对任何人都适用吗？每个人期待的酒店服务是不一样的，有的特别在意是不是便宜；有的特别在意被人尊重，有人递个毛巾、送杯茶、带他到房间会让他感觉良好；有的希望不被打扰。我算是一个顶级酒店的客户，我很在意隐私，不习惯社交。我不愿意来到酒店，跟一个不相识的小伙子或者小姑娘寒暄，让他帮我提行李，我再付他小费。我可能刚刚经历过一个喜悦，我想再体会一下；我可能正在经历一个悲伤，想自己一个人悲伤一会儿；我可能坐完飞机很累了，想打盹儿或者回到房间睡觉了。我没有必要为了他们改变我的情绪。
那么，未来的自动化服务，甚至机器人酒店，可以满足像我这样的客户的需求。
- 大数据
酒店行业一方面面临消费者的需求变化，另一方面面临着人工成本的上升。机器人将来可以比我们做得更好，因为它有大数据支撑。它还可以识别语音和人脸，比人脑记忆靠谱，因此可以改变整个酒店业的服务品质和方式。
技术不仅可以不冰冷，还可以增加人情味。比如微信，我和朋友的见面频次可能因此减少，但是交流的深度变高。酒店的未来方向与此类似。
未来我们想把“睡”这件事做得更精致。比如通过研究床、音乐、熏香、枕头、灯光、空气的含氧量／湿度／温度、虚拟现实等各种工具，让你睡好。我们的想法还是把这种最本质的事情做好。
过去销售需要销售员登门拜访，现在不需要。当我开了一家新酒店，只要有足够多的数据，我就可以向酒店附近的人发送信息，告诉你我新开了一家全季，有空过来住住，如果你是老会员，我们还有优惠。我们还可以通过数据交换——比如和写字楼的数据交换，进行更加精准的投放，完全不需要人去销售，这样可以省掉非常多的人工成本。
这个时候人做什么呢？做机器和数据做不了的、更加体现人的特质的事，例如手艺。当我的酒店前台不需要人帮你办理登记，我可以安排一个帅小伙为你冲咖啡。客人入住后会记得，我们酒店的前台有个小伙子，长得特别帅，冲的咖啡特别好喝。这种体验将令人印象深刻。
