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移除书签二、做好一个企业
做企业要有扎实的内功，要紧紧契合市场，更要柔韧和富有弹性。如此，我们才可以在风浪里起舞，才可以乘风而长。
企业的理想和初心
把自己的企业做大做强，是创业者共同的理想。但是怎样才能实现这个理想呢？
我觉得，做大首先是要想得大，think big。如果你想得不大，是不可能做大的。
有人会说，我想得大就能做大了吗？有几个有趣的例子。大家都听过这句话：“人有多大胆，地有多大产。”现在大家更多地认为这句话代表那个时期理想主义的膨胀，违反了自然规律。我倒觉得这句话里面蕴含了蛮多的真理。这句话的意思是说，你的理想够高，你才能飞得够远。只想着在屋子里飞，怎么可能去天空中翱翔？
另一句话叫：“理想总是要有的，万一实现了呢？”我认为这句话真的很有道理，倘若没有理想、志向，没有可能做得很大，更没有可能成功。
中国有一位很有名的儒家学者，叫王阳明，他说过一句话：“心外无物。”这句话的意思是，你能想到、能感觉到的就是客观存在的这个世界，心没有感觉到的事情就不存在。这套思想对应的是西方的唯心主义学说。
很多人，尤其年轻的时候，会认为这些东西不科学，认为这些思想、想法虚无缥缈，跟现实没什么关系。但我这几年的实践都跟这个想法有关。在做华住的过程中，我有过不少“心想事成”的经验。
成立之初，我们提了个口号，要成为未来中国酒店业的领导品牌，成为中国人出行的首选。当时我这么讲的时候，市场上已经有如家、锦江、7天，还有若干个品牌在我们前面。我的很多员工都不相信，觉得实现这个目标的可能性不大，只想着未来能赚点钱就不错了。
当我们到了一定的规模和体量时，我又提出华住要成为世界第一，好多人也不相信。世界第一的规模是我们的十倍，市值是几十倍。有这个可能性吗？目前我们的规模在全世界酒店集团中排第九，但市值已经排到第四。如果未来没有结构性的、大的变化，华住未来在全球酒店业做到前三，是没有什么悬念的。但它有没有可能成为第一呢？说不准，我现在心里没底，但是我有一种强烈的愿望和坚定的信心，我要带领我的团队通过各种方法成为世界第一。我的心力，加上华住几万名员工的心力，也许就是我们勇争第一的决胜力量。
还有一个例子。在上海，华住的办公室和我家之间有一条马路叫吴中路。可能全中国、全上海没有一条路，像它一样有这么密集的华住的酒店。有时候走在路上，我看到一家酒店，心里想这家酒店不错，什么时候把它拿下来作为我们的酒店。结果，鬼使神差，那些酒店最后真的挂上了我们的牌子。我不知道具体过程，因为我自己没有去公关，没有去找人。
当你足够虔诚、意愿足够强的时候，想法实现的概率会增加很多。想不大，根本没有机会做大。想得大，理想高远，才有可能实现它。只有大想法、大格局、大思路，才有可能构建你的大架构。有了大的架构，企业才有可能做大。
如果说你的目标是开个馄饨摊子，每天晚上赚个万把块钱，那它最后变成像麦当劳、肯德基这样规模的可能性微乎其微。如果想变成那样的规模，你要多次调整你的想法，且即使调整也不一定能做得那么大。很多大的企业是从小的生意做起来的，但如果一开始你在中国这个市场上没有一个大的构思、大的想法，你很难把这个企业迅速地做大。
在做大做强之前，我们需要思考一个更为根本的问题：为什么我们要做大做强？
很多人做大做强是为了挣钱，成为富翁；或者为了出名；或者为了面子，为了美女，为了权力。
在经历了一次创业后，我深刻地认识到：把企业做大和做强，比怎么做大做强更重要。一穷二白的时候，刚开始创业的时候，许多创业者是为了挣钱，成为富翁；为了出名、面子，满足虚荣心；甚至是对权力感的追逐。这很正常，是人性。但对今天的我来说，做企业，应该给这个世界带来美好，如果不带来美好，做大做强没有任何意义。当我们百年之后，没有人会因为你腰缠万贯而记得你。但是，如果你创造了某种东西——比如写了本小说叫“红楼梦”；比如创立了某个学派，如孔子老子；比如统一了中国，如秦始皇——那你会被人记住。当你创造了某种价值，而这种价值给他人、给国家、给这个世界乃至这个宇宙带来美好，那你会被人记住。这才是我们做大做强唯一的原因。
有些人去开矿，粗暴地挖掘；或者开印染厂、洗衣店，把污水直排到大河里去——他是挣钱了，也创造了某种价值，但对环境、对老百姓、对子孙后代造成的伤害远远大于他创造的那点小小价值。
我一直说我做酒店的理想，是让大家出行的时候能够安心。过去人们出行，很多旅馆大家都不太放心，觉得脏，担心房间没消过毒，枕头没晒过，被单没洗过，还怕被宰——本来两百块钱的房间要卖一千块钱。我要做的，就是让大家出行的时候不用去担心这一切。
华住酒店，还解决了好多人的就业问题。华住大概有五六万名员工，在我们这儿工作，他们能够养家糊口，给孩子上学，过年过节能给公公婆婆、爸爸妈妈买点东西。我用这样的发心在做这些，觉得自己是在创造价值，这也让我觉得从事的事业超越了我本人的局限。
这是我对一个企业做大做强的理解。一定要让你的周围，因为你这个企业的存在，因为你这个人的存在，变得更加美好。反之，做大做强没有意义，反而还会祸害这个世界。一个恶魔做大做强，只会变本加厉地作恶。以自我为中心的大和强没有价值。
2018年6月5日
市场要大，发展要快
对一个创业者来说，如果想要把自己的企业做大，首先要做的，是选一个大市场。
你做铅笔，如果做得很大，做到中国第一，那肯定是不错的。你做游轮或者私人飞机，你做得再好，这个市场就这么大，你的体量也有限。当你选择做米、油、牙膏、牙刷这些民众每天都需要用到的商品的时候，你就是选了一个大市场——这个市场大得足够让你获得足够大的规模和利润。如果这个市场很小，你很难把它做得很大。
我们的运气特别好，因为中国是全球最大的单一市场，或者说单一的最大市场。“单一”是指这里应用同样的法律、语言和货币，且有相同的历史渊源。欧盟的人口大概是五个亿，美国三个亿，印度十三个亿，中国也是十三个亿，但比印度稍微多一点。但欧盟不是一个单一的市场，民众使用的语言不一样，所属的国家不一样，货币曾经一样，最近也开始在分裂了。美国虽然是很大的单一市场，但人口只有三个亿。中国有十三亿人口，我估计很多生意大概能够覆盖中国一半的人口，六个亿左右。这六个亿的市场远远大于美国，美国的同类市场大概只有两个亿左右。而印度人口虽多，却没有这么大的消费人群，这么多的中产，而且因为道路、电力、宗教信仰等问题，它不足以成为一个单一的市场。
在中国，只要跟民生、人口相关的生意，都是一个全球单一大市场。要做大，首先选择大市场。作为一个中国人，我们有很多便利之处，在一个领域创业，很快就能形成一个大的规模。就拿酒店行业来说，美国大概有五百万间客房，中国有一千七百万间，是美国的三倍多一点。而美国酒店的连锁化率是65%左右，中国只有12%到15%。
在这个大市场里，过去排全球前十名的酒店集团几乎全是美国的，只有一个是法国的，中国的品牌完全没有资格排上去。然而在短短的十几年里面，中国有三大集团排到了全球前十。这才刚开始。很有可能有一天，在世界前五的名单里，有三个或者两个是中国的品牌。美国这个单一大市场酝酿、哺育了许多大的国际酒店集团，比如我们耳熟能详的希尔顿、万豪、洲际。在未来，中国的单一大市场会哺育出更大的巨无霸来。这是一道很简单的算术题，也是很直观的观点，对我们把企业做大特别有好处。有人问我，应该选在美国创业、欧洲创业，还是中国创业？我的答案永远是选中国。中国是一个大市场，倘若你有大的理想，选择一个最大的市场来创业，最有可能把企业做大。
想要在中国这样一个高速增长的市场中做大，意味着你要长得快。长得慢，在当今这个社会里没有机会，做大就更不可能了。森林里的一棵小树苗，它可能是很优秀的种子，但如果长得很慢，很快会被森林里长得快的其他树覆盖。接受不到阳光雨露，它很快就会枯萎死亡。
当今社会的竞争法则和丛林法则没什么两样。一个企业倘若做得很小，发展速度不够快，想要冲天而起，基本是没有机会的。当然，如果你没有远大理想，就想当小草、苔藓，那可以慢悠悠成长，但如果想要做大，就必须快。
企业要快速做大，需要在一个快速增长的市场上才能实现，而中国恰恰是这样一个市场。为什么中国是全球增长最快的市场？首先是市场化不充分，也可以说是制度红利。中国的酒店，过去是为领导人准备的招待所、宾馆。真正做大连锁酒店的，像我们和锦江、首旅如家，是从十年到十五年前开始起家。在市场化不充分的时候，相对比较容易取胜。不论是经济型酒店，现在的中档酒店，还是未来我们要进入的高端市场，因为市场化不充分、竞争不充分，我们只要有好的产品、技术、商业模型、团队，很快就可以发展起来。
其次，中国是跳跃性发展的市场。什么叫跳跃性发展的市场？比如说中国的互联网。过去我们的计算机技术落后于美国，但是现在，在应用技术上，中国不管是手机还是通信协议，还是我们使用的计算机工具，基本上都跟美国同步。美国今天有什么，我们基本就能买到什么，在民用领域基本上没有太大限制。而我们现在做的生意，多数正是消费、应用类的，这使得我们有可能跟世界同步、接轨。有人说，中国的酒店业会跟美国一样经历四十年的整合，我说这是不可能的，可能过个五年、十年，几个巨无霸就形成了。事实也正是如此。这种跳跃式的节奏要求我们企业的发展速度非常快——你要想做大，必须跟得上这个跳跃的市场，而不能只是线性地、按部就班地发展。这种跳跃式发展在其他很多国家是没有的，因为他们经历了很长时间的市场化，需要长期的酝酿和磨合。
中国是一个很有意思的地方。从地理的角度看，它东面低、西面高，北面旱、南面涝。如果从商业的角度看，中国是一个大开阔地。想象一下蒙古草原，想象一下沙漠，在这大开阔地上，任何事都可以非常快速地展开，都可以有非常深的纵深——只要做得够快，就能迅速地圈地。
在做大这个问题上，中国的市场条件得天独厚。这跟中国的历史也有关系。像秦始皇统一中国，历史上就没有这样一个统一欧洲的人。秦始皇统一后做的第一件事情是什么？统一度量衡。从大上海的经贸大厦，到生产队的老爹老妈，中国长期的大一统思想使得中国的文化思想、消费观念容易一统，这种一统性根植在每个中国人的脑海里。当一个商业活动成为一种扩散的方式、一种模型、一种运动，它跟意识形态一样，很快会渗透到大江南北。有的可能从基层上来，像脑白金；有的以城市为据点进行扩张，像一些酒店集团、服装品牌。
中国的这种大开阔地的地形，使得我们中国的创业企业和已经创立的企业非常容易攻城略地，迅速做大。在做大这个问题上，我们今天确实是占据了天时和地利。
2018年6月8日
专业化才是企业成功的法宝
一直以来我都信奉，唯有专业化才是企业成功的法宝。
越来越多的中国企业家朋友多元化成功的故事，在不断地冲击我的这个信念。是我的固执和保守让我看不到真相，还是多元化的成功只是昙花一现呢？如果得出错误的结论，要么是失去许多本该属于你的机会，要么会因自己的动摇，影响了专一。
专业化的理念来自西方，充分的竞争使得社会分工非常细化。每一家企业为了生存，必须有自己的绝活，将自己这点事做精、做细，才能在市场上占有一席之地。
在西方发达国家，通过多元化做大、做好的确实不多，像通用电器这样的公司属于凤毛麟角。但在当今中国，多元化做大、做强的不在少数，比如李嘉诚等。中国的大多数民营企业家都会涉足房地产，不管他们原来是做服装的、做建材市场的，还是做国际贸易的。
我有一个朋友涉足房地产、百货、酒店、电子商务、矿产、私募投资等领域，而且做得都非常成功。仔细观察他的这些生意，也并不是投机之举，都有一套比较长久和完整的思路和想法。
我在上海还认识另一个神奇的企业家，他本来是做房地产的，将物业交给国际酒店集团经营，觉得他们做得也不怎么样，自己就接手管理了；将物业租给别人做卖场，见生意火爆，他也准备自己做百货业了；觉得自己物业群里的电影院生意也不错，据说也准备涉足影院……看到这里，大家可能对这样的老板不屑一顾，认为其见异思迁，什么也做不好。但结果并非如大家所想，至少目前如此，那家他自己经营的酒店，生意也不错。
看到中国这么多企业家成功地经营多元化的业务，我觉得确实不能有先入为主的偏见，而应该仔细地想明白他们成功后面的原因。
首先是（也是最主要的原因）机会多多。许多企业家是因为各种机会来到眼前才去做的，而不是研究、调研、计划的结果。
二是中国目前国企、外资、民企这三种不同性质的企业并存，民企的灵活和机制使得他们在某些领域特别有优势。比如跟外企相比可以更快地决策，跟国企相比可以承担更高的风险。因此，民企是最容易倾向于多元化的。
三是竞争的环境不是特别残酷和激烈，在各个领域真正有实力的对手不多。过去几十年，不管是在品牌上，还是在人才上，各领域都没有培养出特别强的玩家。
四是民营企业家的素质在提高。尤其是中国最优秀的那批企业家，早已经不是过去那些“农民企业家”了。他们懂得网罗人才，懂得运用资本市场，懂得运用各种管理工具和技术手段，也学会了如何和政府打交道。这些企业家本人的精力都极其旺盛，工作亦非常勤勉。就像我认识的那位上海企业家，许多事情都亲力亲为，周六、周日都不休息，依然精神头很好。晚餐二两白酒过后，依然神采奕奕。
我相信这些企业家将不断地多元化。他们目前还属于不断扩大疆土的阶段，还不知道自己的边界在哪里。但下一个阶段应该是整顿、发展，将每一块业务都做好、做强。在这一阶段，他们可能会面临许多风险，因为很少有人能在涉足的每一个领域都独领风骚。强中自有强中手，通过充分竞争，大部分人会自愿或不自愿地集中到自己最擅长的领域，这就是“专业化”的开始了。当然，也会有少部分发展成像通用电器和长江实业这样的综合性、多元化企业集团。
另一种多元化的方式是做投资。不是财务意义上的投资，而是股权意义上的实业投资，比如复兴集团。通过财务手段控制企业，通过一流的人才治理企业，再通过优质的经营业绩，在资本市场获得更多的资金，控制更多的企业。
当今中国确实处于机会满天飞的阶段，不管是金矿还是煤矿，都在地层表面，稍微挖一挖就是财富。因此，许多企业家的多元化战略并没有错。篮子里有许多蛋，总比只有一个蛋要好，不仅可以赚取更多财富，抗风险能力也强。
但要永续经营，只有靠专业化。
优秀企业家是稀缺资源。业务过于多元，这种优秀必然被稀释，也就成了平庸。而且，不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我们毕竟还是人，而人的精力是有限的。亲力亲为式的疆土扩张是有边界的，而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。
在未来，品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素，这些要素全都导向专业化的要求。最终，趋势会给人压力，迫使企业家选择更专业化的路径。
2010年6月16日
取法乎上
《易经》中有一句话：“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这句话的意思是，一个人如果制定了高目标，最后可能只得到一个中等水平的结果，如果制定了一个中等水平的目标，最后可能只能得到一个低等的结果。做企业，“取法乎上”是很重要的，高标准、严要求，才能带领一个企业越来越强。
我带团队要求高是出了名的，如果觉得不行，会批评，会淘汰。过去我的脾气不太好，会骂人。我的直接下属们，大部分都被骂过；女下属们，大部分都被骂哭过。现在我不大骂人了，他们反而觉得不太习惯。如果公司里有谁被我骂了，他会觉得“老季还是比较看重我，他依然还骂我”。我为什么骂人？我提的要求，我认为挺正常，他们觉得太难，我们之间无法达成一致。创业之初节奏快，事情多，危机感强，着急了，就开骂了。
我做了三家创业公司，起初很多人都不待见我的严苛，甚至说我不懂行，总提不切实际的要求。我举一个例子。我们在上海的中山西路收了一家四星级酒店，是一对法国兄弟的，那家酒店由弟弟管理，管得非常好。当我们接手的时候，这家店的GOP率（经营毛利润率）大概是30%左右。我们团队接手后，怡然自得地提出将GOP率提升到40%左右，而我给他们的目标却是70%的GOP率：原来我们收一百块钱，经营毛利润是三十块钱，现在我收一百块钱要赚七十块钱。他们觉得这几乎是不可能的。
当时有一个央企出来的同志刚来我这里做高端事业部总经理，他对我说，老季啊，你不懂行，我们这行没有这么高的GOP率。我说不行，你不要考虑我给的目标对不对，应该考虑如何达到。
当然，我提高了要求，也会跟他们一点点分析怎么达成70%的GOP率。比如说，酒店原来有个监控房，二十四小时三班倒轮流值班，我一看，基本上这些大爷就翘个脚在那儿喝茶看报纸。三班倒，一班至少两个人，那就是六个人，而现在人工越来越贵。那么很简单，把监控屏幕移到前台，并对所有的监控频道录像，原来录像只存一周，现在可以存一个月，一个月不够存三个月，反正硬盘很便宜。消防警报系统放到前台来——消防报警系统是非常非常响的，警报一响，前台马上能听到，不需要盯着它看。整体的改造几万块就搞定了，却一下子减少了六个人的人工，每年省下的人工费就是几十万。
前台原来也是三班倒，每班四五个人，一堆领导，干活的很少，我全部改成自助登记入住。客人在到酒店的路上，就可以选好房间，并且把房费付掉。到了酒店，复印上传身份证就可以拿到房卡了。一个很好的自动登记入住系统，把前台的工作人员从十个变成几个。今天这个酒店的GOP率，已经超过了我提出的70%。
我在交大是学力学的，数学不错，对建模、数字很敏感，70%这个数字是我估算出来的，不是随口胡说。这个酒店的商业模式其实是能够做到75%甚至80%的，所以我还是留了余地的。我对团队有高要求，他们才有可能突破过去的框架。如果你告诉我事情本来就是这样的，就只有这个方案，那我会问：为什么只能是这样呢？如果约定俗成、按部就班、因循守旧，是没有可能突破原有框架，进而超越前辈，成为后来居上的卓越者的。
很多企业往往碰到困难就退，碰到问题就缩，这样很难做大做强。只有取法乎上，才能让企业茁壮成长。
2018年6月10日
做大与做强的辩证关系
对企业来说，从初创期到发展期，再到稳定期，会经历不同的阶段。每个不同的阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决。先做大，还是先做强？在不同的阶段，需要不同的策略。
先做强，还是先做大？如果是一个初创企业，首先要做大，迅速占领地盘。在中国这个初级市场，你如果不能迅速地占领地盘，很快就会被别人给灭了。这和打游戏一样，没有地盘，就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。华住在刚刚成立的时候，我们的第一个策略，就是120%的速度，80%的质量。我做不到120%的速度，95%的质量。首先要抢地盘。第二个策略是，占领中心城市，抢一线和二线城市的地盘。这里面包括一线城市的节点二线城市。当这些地盘都抢完之后，我们定的策略是95%的质量，95%的速度。
企业到了平台期，首要的任务是做强。当你占领好了地盘，需要赶紧补课。在这个时代，这是一个很有效的配方。一个企业走到了平稳期，最重要的一定是要做强。就拿房地产企业来说，今天对房地产商来说，最重要的不是抢地盘——地盘抢得越多，死得越快。万科的转型是很好的例子，它从开发商转到运营商——运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造了，卖了，赚了钱走人了，今天不是，房子造好了，我还要做经营，做物业管理，做商业和酒店，做商场管理。中国现在很多地产商在做酒店品牌，实际上是在新的业态、形势下，把企业做强的一个策略。过去大家通过卖房挣钱，现在则是做更多的服务，更深入的了解，更深入的挖掘。
中国这个时代的企业，基本上都是先圈地，然后再做起来的。我很欣赏日本人三十年只做一个寿司的精神，但这种模式在中国的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候——地盘不扩大，你在变强之前就会被人消灭。我说的消灭不是你这个店关门，是比如说有二十家创业企业，前三家拿到钱的能够活下来并发展壮大，后面没有拿到融资的十七家慢慢变成小的生意或者倒闭。人才也一样，当你做得不够大的时候，人才不会来。大多数人才都是往大企业去。
另一方面，没有强，也不可能大。对一个建筑来说，强有力的梁和柱很重要，它们可以支撑整个大结构。所以当你要做大的时候，也需要强。在酒店行业，早期拼命圈地，后期粗制滥造，随意加盟，到最后规模是大，但是问题层出不穷。华住也曾碰到类似的问题，遭遇消费者投诉，加盟商抱怨不挣钱。
当品牌处于危机之中，很多人的选择和我不一样，他们可能会退缩。但对我来说，如果我们不挽救这个行业，可能就没有人去挽救了，中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。所以我们投了很多的钱，花了很多的精力，甚至牺牲了我们的短期利润，去重新改造、升级我们的直营店，并鼓励加盟商升级加盟店。在我们的努力下，我们单店的营收一开始是往下走，现在开始往上走。
一味做大，并不稀奇。我们现在是两天开一个店，我们明年大概是一天开三个店，再多开也是可以的。但这个速度能不能持续？大了之后，能不能保持？这是挺重要的问题。
怎样保持大和强之间的节奏？任何一个商业形态、任何一个品牌都会经历一个典型的曲线发展过程，从出现、成长到成熟、衰败。怎样让企业发展的曲线此起彼伏？我的想法是，在你出现往下的趋势的时候，你要找到一个新的函数、新的动力、新的方向，再往上走，直到下一个波峰，以此类推。这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力。既强又大，才能成长成一个世界级的霸主。
举个例子，经济型酒店发展到今天，基本上地已经圈完了，再往下发展是保持子弹平飞的过程，不太可能再突飞猛进。所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店，我们的中档酒店大概有五到六个品牌，我们收购了桔子，创造了全季，并且和雅高合作。在三五年前，中档酒店的利润在整个集团中差不多是零，可以忽略不计，但目前其贡献我们三分之一的利润，很快会占一半的利润。
我们的中档酒店越来越多，我现在想的是，怎样靠管理合同挣钱。过去大家靠直营挣钱、特许挣钱，但是全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱，所以我在酝酿、培育高档品牌，希望和万豪一样，通过管理合同来挣钱。华住最近创立了一个新品牌，叫禧玥，第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态，给东西方的人提供一种耳目一新的产品。
这是我看到的第三级，我不单自己创立新品牌，我还会收购、兼并合适的高档品牌，包括豪华品牌，来形成我管理的现金流和利润。我也在想第四级、第五级。中国这个地盘我已经占到七七八八，我还要有更大的地盘，那就全球化。我们计划在新加坡设立集团的全球总部，第一步进入亚洲，之后进入欧洲，最后决战美国，这是我们公司的几个不同波次。
当一个公司刚刚创立的时候，你不一定想得这么长远，但是当它已经略有规模，略有起色，你要考虑你的第二级在哪儿，第三级在哪儿。企业的经营者一定要考虑得很远，才有可能让企业不断地变大变强。
2018年6月12日
速度的极限
在理想的状态下，直线运动的物体，其速度的公式为：Vt=V0+a×t。这里“a”是加速度，“t”是时间。也就是说，某一时间的速度等于初始速度加上加速度和时间的乘积。从理论上来看，当时间趋向于无穷大时，速度也会趋向于无穷大。
但实际上，这种情况不会出现。一是因为经典力学只适合慢速运动的物体，对于接近光速的运动没法准确描述。光速是普通物体的一个极限，要以光速运动，物体的形态会改变。在真实世界里，物体运动的速度极限往往取决于阻力。
我们骑车时，即使顺风，速度都很难突破每小时四十公里。速度越快，空气阻力就会越大，直至和你蹬车的力量平衡。因此，速度就会在某一个极限——比如四十——以下徘徊。
正是我们本身的速度太快，产生了更大的阻力，妨碍了速度的进一步提高。
这个规律在我们的日常生活中反复出现。
“木秀于林，风必摧之”讲的也就是这个道理。树的高度是有限制的，越高的树，越容易被风吹倒。因此，我们所能够看到的树都是有一定高度限制的。
彼得原理（The Peter Principle）认为：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”说的就是这个意思。限制你进一步上升的原因，就是你自身所到达的高度。
巴别塔是造不出来的。这并非由于上帝的阻挠，而是因为塔建得越高，自身的重量越重，最终会压垮基础和支撑结构，使塔倒塌。即使在没有重力的环境里，也不能无限制延长结构的高度，因为高度越高，这个结构就越不稳定，最终哪怕是外界最微小的扰动，都会导致系统崩溃。
树是这样，企业也是这样。企业越大，创新能力就越会下降；过多的层级，及其所形成的官僚机制，使得整个机构效率降低。像通用电器这样“巨无霸”的企业也不能什么都做，只能恪守“数一数二”的原则，保留优势产业，才能在竞争中生存。
历史上的帝国也是如此。罗马由于快速扩张和物质生活的过于领先（奢华），使得管理和控制能力减弱，军队战斗力下降，最终在北部野蛮人的入侵下瓦解。成吉思汗差不多犯了类似的错误：快速扩张，又快速地回到原点——发家的蒙古草原上。
中国历史的“周期率”（黄炎培语）大抵如此，都是因为一个朝代的发展，奢极而衰。富的人越富，做官的人益加贪腐，老百姓穷的越穷，苦的越苦，导致整个社会失衡，只能通过暴力的方式重新组合，重新进行利益分配。这也是一个朝代由于自身的发展而到达自己寿命的极限所致。
家族传承也是如此。“富不过三代”讲的就是这个道理。家族的竞争力丧失或者减弱，恰恰是由于“富裕”造成的。“富裕”使得后代丧失了斗志，没有勤奋和努力的动因。而那些出身贫寒的人们，会从最底层冒上来。他们有的是野心和动力。
我们个人又何尝不是如此？我们的事业、我们的官阶、我们的财富，都是遵守类似于彼得原理的规律。阻碍我们进一步向上的，恰恰就是我们引以为豪的“速度”。这里的速度指广义的速度：事业的发达程度、官阶的高低、财富的多少。
自然界的规律，无一不在我们人类社会中得到体现和验证。因此，了解我们自身的局限与边界非常重要。这也是我反复强调人需要有敬畏之心的缘故。即使不去敬畏那些人格化的上帝，也要敬畏那个物化的上帝——自然规律。
2010年12月26日
建立志同道合的人才梯队
——旅美飞机上的感悟
在张拓担任CEO期间，有一些创业员工和老员工，如成军等离开了公司。在我回来重新担当CEO后，又有海军等一些老同志离开我们。每一个人的离开，我都非常舍不得，同时也在自我反省：哪里做得不对，做得不好？难道简单地说，他们与我“志不同道不合”吗？如今，伟业未成，老部下离去，又谈何“快乐”？
基于这样的状况，我做了一些反省和思考。
那些企业初创期的伙伴们，在企业前途未卜、风雨飘摇的时候，因为各种原因加入华住，甘愿冒险，披荆斩棘，为华住今日的成就奠定了基础，做出了卓越的贡献。企业一步步壮大了，有些人没有得到自己期待的提升，或者在公司发展较慢，被对手或其他同行挖角；有些人饱含激情，喜欢创业的感觉，在一个逐步规范和规模化的企业里觉得平淡，也会选择再创业或者加入其他新的创业团队；有些通过上市，有了一些小积累，对于物质也没有过高的期待，宁愿选择过一种简单、轻松的生活；也有一些，是因为我们这一两年内，内部团队的调整，波及了他们；还有的因为待遇问题，或因为私人因素……
说实话，每个跟随我创业的元老级员工的离开，都令我非常伤心和难过。昨天，我在细雨中走在纽约的街头，路过和海军同住过的华尔道夫酒店和曾经一起醉酒的日本餐厅，还有些惆怅和伤感。
像雅高创业元老们那样一辈子的朋友和事业，让我羡慕，也是我的人生理想。但我也能够理解当今的中国现状，四处充满了机会和可能，创业和造富的喧嚣不绝于耳，社会普遍浮躁、急功近利，诱惑实在是太多了。
有些离开华住的人，可能对华住和我都有过失望和不满，尤其在华住股票不高、薪酬制度过渡的期间，一夜暴富的梦想没有了。公司的快速成长，也让一些人有了更多的想法。他们选择了离开，开始了自我的探索和尝试。我真心祝福他们在未来的道路上顺利。感情上，我舍不得，但华住还有自己的责任和目标，团队始终是要继续建设的。
我在同事们中间可能是毁誉参半，但实际上我是个非常重感情的人。平常因为工作，因为距离，不一定为许多人理解。有些人觉得我吹毛求疵，态度粗暴。
吹毛求疵是因为责任和要求高。假如不比他人强，我们何以自存？这几年在连续创业过程中，我大多采取了粗放的野蛮的实用主义风格。但本质上，我是个完美主义者，做事情希望尽善尽美，面面俱到，希望每样事情都好，每个人都满意，在工作中要求高是必然的。我经常挂在嘴边的话是：“取法乎上。”这是真理，不管是创业，还是永续经营，“卓越”是迈向伟大的唯一途径。
有些人不喜欢我的态度粗暴，但这是领导风格，跟尊重和其他无关。人无完人，我更不是圣人。从另一个方面来说，态度粗暴是直接和坦率，还有信任和高期待。我基本不会对普通员工暴跳如雷，也很少给予期望值不高的人严厉的训导。
酒店行业并非是一个暴利行业，工作也很辛苦、琐碎，我们的大直营模式对我们的挑战很大，跨地域的高速发展对管理的压力也很大。我别无选择，只能全力以赴。实际上，我是真正喜欢上了这个行业。我爱我的工作和事业，我感觉自己找到了一生中最值得自己去做的事情。每天上班，心头有许多憧憬和计划；每天下班，觉得特别充实和快乐（当然偶尔也会有郁闷和疲惫）。我有责任，也非常乐意带领这个企业和这个团队，走得更远，谋求更大的成功。人和企业都有寿命和极限，我不奢望华住可以例外，能够辉煌几个世纪，但我会认真地将华住按照永续经营的思路去做。
公司里有些同事私人关系较好，经常在一起吃饭，这其实挺好。现代人花在工作中的时间越来越多，同事间的友谊无疑是给企业加分的。但是有些人在某些时候分不清公和私，在公事中夹杂着私人好恶，影响判断和行为，甚至形成了所谓的“小团体”“小圈子”，这在一定程度上会阻碍外部优才的进入，公司未来发展可能会因此后继乏力。
有些老人，在企业时间长了，居功自傲，甚至会占着位置搞公司政治。这些人就变成了公司的负面因素，必须及时教育和清理。
高速发展的企业，要求老人必须要能够跟得上企业的发展。在新的岗位、新的机会出现的时候，我会优先想到已有的干部；如果满足不了新岗位的要求，就必须从外部寻找人才。
对于新人，我们也要抱着平等、淡定的态度来看。不能说新人就比老人好，就比老人高明。新进入公司的人，“德”是第一，也就是我讲的“志同道合”。我们也不指望人家一进来就爱上华住，但大家基本的价值观、人生观、事业观要大致一样。由于企业规模越来越大，我们也要有足够的胸怀和气度，真心地欢迎新的人加入。
到底是采取纯粹的家族式管理，还是全面以职业经理人来主导公司？这是许多中国企业在思考和实践的课题。像阿里巴巴一样，我们两种思路都不同程度地尝试过，至今还没有最终满意的答案。
目前，我更倾向于两者的结合，就像阴阳八卦图一样，宇宙的规律是“执中”。创始团队和职业经理人对于一个高速成长的企业同样重要。因为高速，许多业务需求等不及成长，需要外请；因为高速，许多价值观和经验被稀释太快，需要元老们的坚持和传承。老人和新人相结合，西方的制度和管理工具结合东方的伦理和人文，也许是对治我们这些高速成长企业的配方。
一个高速成长企业中的企业家必须要有足够的胸怀去容纳人，包括新人和老人。衡量人的唯一标准应该是——对于企业的价值。只要是对企业好的，就是应该吸纳和保留的人才。
中国人讲“义”，这是个传统美德，应该尊重和保持。但应该分清酒肉朋友和哥们儿义气的“小义”，与惠及大多数人的“大义”之间的区别。一般的义气可以存乎几个朋友间，但这些东西到了一个大的组织却不一定值得推崇。有些人在日常工作中，担心得罪人，不说、不敢说、不好意思说。这样的结果必然是损害了公司的利益，是一个多输的局面：当事者双方和企业。你没有指出对方的不足，他少了一个改进的机会；自己因为怕事，在主管和绩效面前得了低分；公司也因此受了损失。
还有一些人有“大公司”的概念，认为公司现在大了，这点损失和利益算不得什么；而且公司是个比较抽象的概念，不像面对面的人（同事或供应商、合作伙伴）来得直接，有些可以做的改进不去做，可以争取的利益不去争取，因为麻烦，因为会得罪人，甚至可能会损害别人的利益。反正就这么着，也未必有人能够察觉，做个老好人、和事佬得了。这样的人，为了一己的方便和私心，牺牲了公司大的利益，实际上是牺牲了包括他在内的许许多多人的利益，他的不作为和自我方便，危害很大。
所以我们必须围绕战略，慎重仔细地设计出主要部门的平衡计分卡，客观地甄别出绩效好的人，培养他们，重用他们，信任他们，提拔他们，给予他们更多资源、更好的薪酬，让他们为华住创造更多价值。反之，那些庸碌无为、消极怠工、自私自利、混日子的撞钟和尚们，必须推动他们改变和进步，不然最终只能清理出队伍。
建立人才梯队是战略的第一条，对于公司未来至关重要。
建立志同道合的人才梯队，首先必须根据战略目标，合理优化组织架构，简洁、高效地配置人员和组织。
其次，厘清干部层次架构，有重点地针对性对待。
除核心管理层外，可以将管理人分成三类：第一，目前总部的部门负责人、城区总经理是团队最重要的核心队伍；第二，总部部门总监、部门经理和城区的资深店长等是最重要的管理骨干；第三，总部经理级、主管级干部和城区的店长、多店店长等，是最重要的基础管理团队。
这些干部人选，首先在现有团队中寻找合适的，如果没有，就从外部招募。外部招募人员，有一个考验和建功立业的过程，也需要有具体的目标计划和适应计划。
对于这三层管理团队，需要不时加强沟通，寻求认同，在保持每个人多样性的同时，保持核心价值观的一致。季度例会、定期谈话、不定期非正式交流、民主生活会、午餐会、里程碑庆祝、生日庆祝等活动，都是我们跟他们沟通交流的机会。可以用带一级看一级的方式。比如管理层直接带教部门负责人和城区总经理，同时要往下再看到部门总监和资深店长这一级；城区总经理直管资深店长，同时要看到店长和多店店长，以此类推。
绩效是衡量干部的尺度。围绕公司战略，分解成各岗位部门的平衡计分卡。围绕战略重点的同时，能够做到对干部的衡量，公正、公平、不偏袒。
除了每个人的实践和自我学习、感悟以外，还要用培训帮助他们成长。外部培训（领导力、管理工具等）、华住学院、顾问、内部传帮带、读书等，都是加强培训学习的途径。
我们必须通过高效管理，形成有竞争力的盈利能力。而高效管理的基础是干部队伍，给予他们有竞争力的薪酬，跟培训一样是投资，而不仅仅是财务报表上的成本项。通过有竞争力的薪酬，可以让大多数干部抵抗外在的种种诱惑，包括挖角、贿赂、擦边球等，专注于自身成长，让自己和家人可以从容地生活。
这三层干部，都应该分享到华住的股东计划（可以是期权或限制性股票），这些计划是薪酬的一部分，公司发放给他们的期权、股票，有望在将来的一定时间内，成为他们一笔可观的财富，让他们可以无忧地享受退休生活。通过股东计划，主要管理干部分享了企业成长的成果。
除此之外，我们还在各大重点高校招聘管理培训生。随着华住的发展，我们需要很强的自身造血能力。我们不仅需要来源于一线的实践性人才，同样需要具备抽象、概括能力的系统性人才。这个实践刚刚开始，效果有待观察。
而在绝大多数的基础员工方面，我们要能够提供稳定的工作岗位、有一定市场竞争力的薪酬和快乐轻松的工作环境。由于人力成本会在未来急剧上涨，我们不能保证基础薪酬可以跟随通货膨胀同比例上涨，甚至也不能保证是行业内最高的。但我们会努力通过技术手段和组织创新，以及外包等办法，控制住人力成本的上升，同时保证在编员工享有具备一定竞争力的待遇。
华住已经从一个几个人的初创公司，变成了市值几十亿元的境外上市公司，门店遍布全国各省市，有近十万客房，每年接待几千万客户，销售额几十亿，为国家纳税过亿，解决了数万员工的就业和基本生活问题。不管是人才、资金、融资能力，还是门店网络、客户基础、品牌，华住都毫无疑问名列前茅。此刻，我们处在一个比任何时候更好的时空点上：市场的机会向我们开着大门，不仅仅是经济型酒店，整个中国的酒店业，随着国家综合经济实力的上升，迎来了又一个春天。
我有足够的坚韧和坚持，带领大家走向远方。作为这个企业的领导者，我深知肩上的担子很重，责任很大。我必须要有足够的胸怀和修为，宽容那些不好的人和事，宽厚地对待跟随我创业的老同志，大气地迎接新同志，自我消化那些不理解和委屈，甚至包括谣言和诬陷。
没有这种气概和精神，就没有资格谈伟大。
过往有惆怅，但往前看，我满怀信心，充满希望。
2012年5月12日
互联网焦虑症
我从所谓的互联网行业转战传统酒店业，已有十二个年头。虽然辛苦劳累，但成果还不错：虽然起步较晚，但在各个方面都在不断超越同行，慢慢成了中国酒店业的“头牌”。加上我连续创业了几个公司，还经常被一些新的创业者请去介绍“经验”。
记得在广州的一个小餐厅里，唯品会的沈亚跟我讨教创业和融资的事情。我已经不记得当初跟他说过什么，对他是否有帮助。但现在，唯品会的市值已是五十八亿美元，是我们的三点五倍，甚至已经超越携程！我吭哧吭哧做了将近十年的传统企业，被一个年轻后辈的互联网企业轻松超过！
还有一次，在IDG的年会上，我信誓旦旦地号称自己要将华住做成一百亿美元的企业，台下也是掌声雷动，给我很多鼓励，自觉也蛮了不起。在我后面发言的正好是雷军，他做小米比我还晚，上一轮融资的作价已经超过一百亿美元！还没上市呢，就一百亿了。
酒店行业并不好做，都是些苦活累活，事务繁琐，环节众多。经济型连锁更难，既要好又要便宜，成本稍微高一点，利润就不见了。三百六十五天，天天要睁大眼睛，不能出啥纰漏；天天要做好生意，哪天差一点，后面就得拼命补。
看别人的企业，沾点互联网的光，换个互联网的新打法，市值轻轻松松地就超越了我们。光从市值上看，是几倍、几十倍的差距。且不说谁笨谁聪明，古话说“天道酬勤”，难道我们这么辛苦，这么努力，都没啥用吗？天道在哪儿呢？
另一个焦虑的事情是OTA（在线旅行社）。随着手机应用软件的普及，OTA们都各显神通，又是综合服务平台，又是手机门户。手机屏幕小，容量有限，我们这些单一用途的手机应用软件很难被用户保留在手机里。眼瞅着OTA的比例一点点上升，心里着急。本来OTA每间房挣的钱就是我们的两倍多，随着移动互联网的普及，还会从我们这里抢去更多的市场份额。这样下去，我们就会沦为挣辛苦钱的帮佣了。
OTA的日子好过吗？也未必。建章回到携程后，大刀阔斧地进行调整，夜以继日地工作，又是购并，又是投资。除了要对付来自去哪儿和艺龙的竞争和蚕食，还要提防阿里和腾讯的顺手牵羊。真可谓呕心沥血。
BAT的日子就好过吗？马云大哥被腾讯的微信弄得焦头烂额，也处于明显的焦虑中：内部强行推广“往来”；匆忙推出手机游戏；收购微博；甚至传出入股360的消息。
马化腾呢？也未必轻松！且看他的一段话：互联网时代、移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住社会趋势的话，就非常危险，之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。
看来大家都在焦虑，都在纠结，都在苦苦思索和寻觅。我们大家所焦虑的原因就是互联网，主要是移动互联网。跟十四年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。
当一个问题无解的时候，反观自身，回顾历史，也许能找到方向，找到答案。
1949年以前，中国出现过很多“大王”，比如剪刀大王张小泉、粽子大王五芳斋、面粉大王和棉纱大王荣氏家族、烤鸭大王全聚德、火柴大王刘鸿生、万金油大王胡文虎……这些都是跟老百姓日常生活密切相关的行业，他们在民族资本兴起的年代，迅速成为各行各业的领军人物。解放后，他们大多数被国有化了，至今仍有部分活跃在各自的领域。我们最近投资的全聚德就是一家非常不错的百年老店。全聚德已经有一百五十年的历史，已经超越了马云一百零一年企业的梦想。
再看看现在衣、食、住、行各个领域的“大王们”。
优衣库目前市值四百零八亿美元，麦当劳九百五十一亿美元，刚刚上市的希尔顿两百二十亿美元，达美航空两百三十五亿美元，看来同样是行行出状元。这些传统公司的特点是：历史长，盈利稳定，规模和市值也不小。
再想想，五十年、一百年前有互联网企业吗？没有。在新技术不断出现的时代，高科技公司的产生和淘汰率实在是太高了。曾经作为商学院案例的惠普已经是风雨飘零；雅虎被谷歌取代，脸谱网又抢了谷歌的风头；曾经市值两千亿美元的诺基亚，被苹果挤对得难以维续，七十亿美元贱卖给了微软；微软自己也好不到哪里去，抱团取暖也只能苟延残喘……五十年以后，一百年以后呢？一定还会有更多新兴企业，凭借新技术，颠覆目前的这些大腕儿们，今天盛极一时的新兴企业，能剩下的不会太多。
再看看今天的世界级酒店集团，大多有四五十年以上的历史。创立于1919年的希尔顿已经将近百年时间。五十年、一百年之后呢？我相信人们还得睡觉，还得出差住宿。因此我们这些满足基本生理需求的企业必定还会存在，只要我们自身不要出问题，建立好扎实的基础和架构，到时华住将会有机会和希尔顿它们一起，跻身世界酒店集团之列。
线上企业固然好，规模可以极大，可以达到千亿美元的规模，但能够达到这个量级的企业数量极少，竞争将会非常惨烈，企业的生命周期将会较短。就像昙花，很美，但只能一现。
那些互联网企业很美，非常了不起，我也羡慕那种极致的热点感觉。我有这样的雄心，可惜没有这样的机缘。敝帚自珍，我觉得自己从事的住宿业也是非常不错的行业。在人们发明出不用睡觉的方法之前，住宿业一定会存续！这种贴近人们基本生活的产业，将会更持久、更稳固、更多元。
经过以上的思考，心定了一些。但绝不能故步自封，闭门造车，而是要在做好本分的事、练好基本功的基础上，拥抱互联网。
现在很时髦的一个词是O2O，也就是online to offline，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。现在热门的O2O企业都是互联网企业，比如大众点评网、团购网站等，传统服务业大多寂然无声，好像跟他们没有关系一样。其实O2O的概念非常广泛，只要产业链中既涉及线上，又涉及线下，就可通称为O2O。
面对这样的移动互联网变革，做鸵鸟是不行的。基于互联网的OTA，每间房每夜挣的钱已经是我们实体企业的两倍左右，市值经过放大更是达到七八倍之高。我们自己如果不思进取，在移动互联网的进一步变革浪潮中，利润将会越来越少，最后逃脱不了挣辛苦钱的命运。
十年前，我刚进入传统行业时提出：用IT精神打造传统企业。当今中国酒店业真正具备竞争实力的，都是秉承这个精神的企业。
今天，我要再进一步调整为：用互联网精神打造传统服务业。不仅仅是要使用互联网技术，更重要的是互联网思维。
互联网思维是相对于工业化思维而言的。
工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播。但在互联网时代，这个重要的三位一体被解构了。
正是因为工业化的发达，产品和生产能力不仅不再稀缺，而且极大地过剩；产品更多地是以信息的方式呈现，渠道垄断变得不可能；最根本的是，媒介垄断被打破，消费者同时成为媒体生产者和传播者，通过单向、广播式传播方式制造热门商品，诱导消费行为的模式不再行得通了。
我们正在迎来一个消费平等、消费民主和消费自由的消费者主权时代。原有供应链上的关键角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、衰退，甚至终结。在消费者主权的时代，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权从零售商转移到了消费者手中，消费者通过自媒体，建立和强化了这种自主权。
互联网思维是一种用户至上的思维。
以前的企业也会讲“用户至上、产品为王”，但这种口号要么是自我标榜，要么是出于企业主的道德自律。但在数字化时代，“用户至上”是你必须遵守的准则，你得真心讨好用户，因为用户口碑和好评变成了有价值的资产。
移动互联网进一步颠覆了现有的商业价值体系和参照物。过去，零售商和品牌商习惯了自吹自擂，而粉丝经济的核心是参与感。我们必须主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来。
移动互联网也颠覆了价值创造的规律。我们必须回归到商业的本质，找到用户真正的痛点、痒点，为客户创造价值。就像雷军说的，要做出让用户尖叫的产品来。如果仅仅提供商品本身的消费价值，由于大量同质化商品的存在，粉丝是没有动力去买你的东西的。
为了区分当下流行的O2O概念，也为了更好地诠释我们传统产业的O2O途径，我提出了O2O2O的概念。
第一个O是offline（线下），也就是我们的产品和服务，这是我们的基础和根本。在这个网络时代，我们必须借助互联网手段（online）来传播、销售我们的线下产品和服务。这就是第一个O2O（offline to online）。
用户online（在线）购买我们的产品和服务后，必须来到我们offline实体店来体验，这就是第二个O2O。连起来就是O2O2O。我用一个三角形来表示。
下面这条边是我们坚实的线下基础，这也是我们赖以生存和竞争的根本。上面那个顶是我们必须善用的互联网工具，用它提高我们的知晓度，提高我们的运营效率，提高用户的全过程体验。
许多新兴互联网O2O企业，做的都是一些“无中生有”的事情。利用服务和产品的过剩，跟商家讨个好折扣，以此吸引大批客户，低价批发低价销售，美其名曰“团购”。收集一批用户评价，给商户评级排名，再设法跟商家或者用户收钱，这样的就叫“点评网”。他们一旦聚敛了巨大的用户，就跟过去的分销渠道一样，垄断了商家和用户交流的渠道，就会有很强的话语权，会在两边赚取超额利润，但更多的是向商家榨取高额佣金。过去工业化时代的国美、苏宁，就是上一代的渠道垄断者。
对于小型企业和分散的商家，这些新式的O2O是有帮助的，至少在没有超越临界利润点的时候是利大于弊。但对于大型品牌集团而言，如果一味依赖这些新兴的渠道商，将会是灾难性的。因为这些新型的“中介”更加容易沉淀用户，黏着用户。在社交化、移动化的推动下，还会产生“去品牌化”的情况。
中国的传统服务业，实际上同时在经历品牌化和去品牌化这两个既对立又统一的过程。由于长期轻视和压抑服务业，中国的品牌化趋势明显；但是互联网，尤其是移动互联网和社交媒体的兴起，有淡化品牌的作用，这样就产生了一种“去品牌化”倾向。我们可以在这两种矛盾对立的趋势里，对绞出一种螺旋式上升的力量来应对。
传统服务业要在新格局里找到自己的定位和核心价值，必须具备互联网思维。我提出的O2O2O模式（实际上也是O2O模式，只是这样的表达更加明确）应该适用大多数传统服务业。
未来是否还需要这种变种的“中介”和中间渠道？未来的品牌集团是否还是今天这样的模式？这值得我们思考和探索。比如酒店集团，从最早的重资产模式，进化到今天的轻资产模式，以品牌和管理为主。未来的酒店集团是否应该进一步演化，演化成“品牌＋管理＋渠道”的模式？
带着这样的思考，我们将会进行进一步的尝试和探讨。华住的理想是要成为“线下大王”！我坚信，任何技术的发展，都代替不了线下的实体体验。比如，酒店做好产品和服务，餐厅做出美味的菜品，永远都是我们线下企业最重要的核心价值。线上平台永远无法替代这种体验式服务。移动互联网提供了我们跟用户沟通和交易的更有效手段，不需要或者极少需要任何第三者插足其间。我们将自己的核心价值，直接和最终用户对接，使得服务方便、迅捷、不贵。
在这样的理念支配下，华住才有希望成为世界酒店业的翘楚，成为价值数百亿美元的公司。
有焦虑，才会有思考；有思考，才会有突破；有突破，才会有璀璨的未来。
线下大王，就是我们医治互联网焦虑症的良方。
2014年3月1日
大风和直树
这个季节，有一股类似于中国台风的季风会路过普罗旺斯，风力之猛，只有身处其中的人才能感受到。我的户外家具会被吹起，桌仰椅翻，瘦一点的人感觉好像要被风吹走！在中国，台风过后，我们地里的庄稼会顺着风的方向倾斜，树木或竹子会被风吹得倒向一侧。但在普罗旺斯，同样剧烈的大风（每年如此），对树木却毫无影响。大风过后，它们挺拔如旧，直直地矗立，自信自得地升向天穹。
这让我很好奇。后来，经仔细观察，我发现原因有三：首先，这个地区地质坚硬，树根和地面咬得很紧；二是这些树都是老树，根基都很扎实；三是这些树都很柔韧，风来了，随风起舞，风过了，不留丝毫痕迹。
由此，我联想到互联网浪潮，联想到中国企业，联想到中国一波波的调整和波动。
企业像树，市场与客户像泥土。只有紧紧咬住市场，抓住客户，才能在风浪里保持尊严和自我。企业的内功、内涵，就像树根，必须扎实和深远，才能屹立不倒。风就像一波波的革新和浪潮。浪潮来了，我们有和它起舞的柔度和韧性，才可以随风起舞。潮流过去后，我们才可以仍然巍然挺立。
做企业要有扎实的内功，要紧紧契合市场，更要柔韧和富有弹性。如此，我们才可以在风浪里起舞，才可以乘风而长。
2014年7月11日
创业时要注意什么
- 商业模型
创业以商业模型最为重要。
一个成功的商业模型需要在最恰当的时机出现，不能早也不能晚。每一个商机都有一个窗口期。早了，成了烈士；晚了，抢占制高点不易，甚至错失机会。
一般的商业模型是迎合市场的需求，不一定是创造新的消费行为。可以在现有的模式上，利用新技术改变游戏规则，但不是创造新的消费行为。比如，你可以用互联网来卖服装，但你不能让人们不穿衣服，改披纱巾。
一个好的商业模型是找到利益的“和谐点”。用户想又便宜又好；商家想投入小利润高；渠道想不劳而获，抽成越高越好。如何在生态链里找到各方可以平衡的“和谐点”非常重要。比如，投资多少最为合适？卖价多少客户觉得超值？哪些服务需要提供，哪些服务需要裁剪？加盟商的收费如何？怎样做到既可以让加盟商愿意加盟，我们又可以有可观利润？
一个好的商业模型是经得住时间和实践考验的。就像一架新钢琴，一般不可能买来就很完美，需要调音才能悦耳动听。一个商业模型在理想和现实中来回几次属于正常，需要不断优化，不断迭代升级。
一个好的商业模型一定是独特的，创新的。依靠低成本和高效率的创业只有在特定环境下才能有效——比如在中国，凭借好的市场化机制，跟僵化的非市场化体制来竞争。成功各有各的不同，但抄袭和拷贝，至多弄出一个二流的公司。
- 客户关系
在某一个细分市场，客户的量实际上是确定的。最大限度地吸引到尽可能多的拥簇者、粉丝，是我们创业者要考虑的头等大事。也许是你的产品好（比如苹果），也许是你的故事好（比如中甸改名香格里拉），也许是你的价值观引起了共鸣（比如无印良品），也许是你的性价比高（比如经济型酒店）。所谓“专注、极致、尖叫”，就是因为在这个产品极其丰富、信息充分对称的时代，只有专注才能做出好产品，只有极致才能打动客户，只有尖叫才能触动客户的内心和灵魂。
酒店行业的客户除了住宿者，还有加盟商，这两类人的需求都要考虑到。特许卖的是信誉，产品做烂了，就是透支了信任，这是非常糟糕的事情。重建信任几乎是不可能的，而且有太多的对手在旁边像狼一般窥视着，你稍有漏洞和破绽，就会被攻击，被撕咬。
对客户需求的了解，我不是依靠市场调查公司或者咨询公司的意见，而是做角色模拟，把自己想象成目标客户，推己及人。再通过一个个应用场景的设计，来找出客户的需求点。除了表层的需求点，也要探究深层的需求，其中还有价值体系的共鸣。
产品出来以后，还要在现场感受客户的反馈。任何点评和市场调查，都比不上在现场的体验。在现场，不仅要观察、交流，还要自己体验。除了体验自己的产品，更要体验对手和同行的产品。比如，我们原来有一款电视机，电视机的电源指示灯是很惹眼的蓝灯，你巡房的时候没法发现这个灯的问题。只有在这个房间住下，晚上被这盏惹眼的电源指示灯烦扰的时候，你才能发现这个问题。
- 做好产品
制造业制造有形的产品，比如一件衣服、一把剪刀。互联网上是软件产品，比如微信、Keynote。服务业提供某项服务，有时候是软件和硬件的结合。比如酒店业的产品包括客房等“硬产品”和人员的服务等“软产品”。
酒店业的产品是一个整体，甚至前台的衣服、服务人员的态度、早餐的品质、wifi的速度，都构成了酒店的产品。
春江水暖鸭先知。产品好不好，客户的体验是最精准的。每一个细节，每一类客人，都非常重要，疏忽不得。比如马桶的高度和前后宽度，东方人和西方人有差别，马桶太高了，得踮着脚上厕所。再如旅游客人需要大的衣柜，方便将各类衣服摊开；但商务客人需要的是一目了然，没有柜门的衣橱最合适，这样就不容易忘记。
酒店产品不一定要让用户“尖叫”，可以润物细无声地打动他们的内心。
要做到这样，一是要合乎常识，不哗众取宠。我们接手丽江漫心的时候，所有的电源开关都是数控面板，连我这个工科生都很难将需要的灯光打开或关闭，除了给客户增添麻烦外，没有任何价值。
二是要了解人性，尤其是人性的弱点。比如人都很懒，图方便。加一个自动扶梯到二楼，就可以非常有效地将人流引上去，楼梯和电梯的效果差很远。比如人都贪图便宜，喜欢占点小便宜。我们可以设计一些免费项目，汉庭客房的免费矿泉水和无线网络，就很受欢迎。再比如积分计划，对于我这样的人一样有吸引力，乘飞机我还是喜欢积分，可以兑换免费机票。
三是要以合适的成本制造产品。尤其是在中低档市场，对成本的控制和功能的取舍非常重要，甚至影响商业模型的成败。在经济型酒店行业，某个品牌以我们中档品牌全季的成本来做经济型品牌，RevPAR收入还没有我们经济型品牌汉庭高。可想而知，业主和投资者的回报有多差！功能的取舍同样重要。比如在客房里是否放浴缸？这个问题在设计我们高档品牌禧玥的时候让我们特别纠结。斟酌再三后，我们还是取消了浴缸，因为按照我们的商业模型，只有少数人会用到浴缸，但是放浴缸会增加较大的投资。卫生间多一个浴缸固然好，但我们还是在一个高档品牌上舍弃了，以满足我们的模型设计。
四是要符合主流客户群的审美和价值观。在贵族和绅士时代，客人讲究被服务，被重视，被关注。所以门童、行李员、礼宾员等职位和记住名字等服务被广泛推广。丽思·卡尔顿的口号“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务”就是那个年代的典型标识。现如今呢？客人需要的是隐私、便捷、自助、环保。过多的服务和关注，只会让人觉得讨厌和烦恼。一群人围着一两个人，也会被视为不环保。那种贵族式的繁文缛节已经不符合潮流了。全季就是针对现代人的这个特点推出的酒店品牌。
在互联网和移动互联网的推动下，客户的口碑变得空前重要。好的产品甚至不再需要做广告，做宣传。微信、微博、脸谱网等社交媒体，可以非常容易、非常迅速地将好的口碑、坏的口碑传遍天下。酒店行业是个非常典型的体验行业，水温、噪音、被子床单的舒适度、床的软硬等，客人都是实实在在地在体验。做好了，不一定表扬和传播，但哪里没有做好，很容易引起大家的不满。
产品的重要性怎么强调都不为过，产品实际上是商业模型在客户身上的落地。因此每一个创业者，都必须是产品专家，用今天时髦的词儿来说——产品经理。
从人性出发，用极客精神做好产品，在用户的体验过程中得到客人发自内心的喜欢认同，从而形成迅速传播的口碑，进一步形成品牌——有了品牌才能连锁推广。这样的一套逻辑和路径，在任何时代都不会过时。所有的忽悠、投机取巧、伪创新，都会随着时间的推移露出马脚。
我们不投机，我们要做持久的品牌，做好产品是基础和关键。
- 旗舰店
旗舰店在连锁企业创业中的地位非常高！
大家都知道纽约第五大道上的苹果专卖店，也知道浦东高耸入云的金茂凯悦、虹桥古北的家乐福、上海漕溪路的宜家、王府井的麦当劳、外滩东风饭店的肯德基……
旗舰店，有时候也叫样板店，不仅仅是做出来给别人看的，更主要是企业将自己的商业模型，通过实体店表达出来。装修风格、产品展示、成本造价、运营流线、客户反应、租金、盈利能力等等，通过旗舰店打磨、测试，然后才进行推广。自己都没有想明白、搞清楚，如何让别人投资加盟？
旗舰店最好从城市辐射农村，上海、北京的示范作用远远超过南通、昆山这样的城市。位置也是越中心越好，建筑和店面越醒目越好。
从位置到投资，旗舰店的配置可以稍微高标一些，做得极致一些。因为是母版，大家照着这个学习、拷贝，要考虑到复制过程中的递减效应。但是，整个模型结构上不能走样，否则就失去了示范店的意义。比如我们肇嘉浜路的全季，家居用品和房间装修都是高标，因为位置好，RevPAR也高些。它作为示范店的同时，并没有破坏全季整体的商业模型结构。
在一个省份、一个地级市的第一家店非常重要，不管是不是直营店，实际上它就是我们连锁品牌在这个地区的旗舰店。店的位置要中心、醒目，产品的标准、品质不能走样。
旗舰店的轰动效应，包括盈利、形象、客户体验等，会是非常好的宣传点，会形成很好的口碑效应，也是吸引加盟商的最佳利器。
创业初期，要重视旗舰店的建设，创始人多在旗舰店里泡泡，琢磨、优化、迭代。我在西直门的建国客栈、新虹桥的汉庭都待了相当长的时间，许多创意和改进都是在店里的实践中想到的。
- 品牌故事
每一个品牌都是独特的，每一个品牌都有自己的故事。我们创业者，必须学会讲故事。用生动的语言，讲出你的激情，讲出你的梦想，讲出你的生意，讲出你的设计，讲出你的产品……
听众有投资人，有团队，有客户，有媒体，有社群大众。所以故事可以有不同版本，但是主线是一致的。故事的语言应该是简练的，声情并茂的，通俗易懂的。我们可以用比喻，用幽默的笑话，用图表，来帮助我们讲故事。
我记得IDG的周全第一次听我们讲商业模型，跟我讲：用三句话讲清楚你要做什么。我当时有些吃惊，这么大的投资，三句话就行了？大道至简，因为他们整天听别人说商业模型，各式各样忽悠的人都见过，创意的好坏，往往在这“三句话”的要求下现出原形。
我也是一个非常善于跟员工讲故事的人。在汉庭刚刚建立的时候，我告诉大家，我们要做中国酒店业的领先企业；上市后，我又提出成为世界住宿业领先集团；今天，我又告诉大家华住要做世界酒店业第一。每次我这么说，大家都将信将疑。我就会拿出有理有据的分析来，而且还有路线图。当我们一步步实现了传说中的故事，团队就更加有信心，就会更加坚定地跟随你去奋斗。
给媒体的故事要“语不惊人死不休”。携程的时候，我讲过“携程是旅行社的掘墓人”，这句话至今仍然振聋发聩。我们要尽量跟热点靠近，迎合媒体和大众的兴趣点。毕竟，像苹果这样能够制造热点的公司是凤毛麟角。
最重要的故事是要说给客户的。比如汉庭的“上好网，睡好觉，洗好澡”，全季的“简约”生活，海友的“四海皆朋友”，漫心的“浪漫之心、散漫之心”；禧玥的“轻奢华”，等等。每一个品牌都要找到独特的诉求点，它可以是客户的痛点，可以是品牌的特点，可以是打动客户内心的一句感性的话。
当然，最重要的是故事和实际相吻合，最忌讳的是讲得多，做得少；故事天花乱坠，实际一塌糊涂。这样的故事没人信，这样的品牌不会持久。这也是某些先品牌后产品酒店的致命弱点。
在讲故事的时候，也要注意分寸和火候。往往要做的不说，说的是我们做过的事情，至少是正在做的事情。不能撒谎，但是可以不说，或者不全说。战略目标过早地暴露，也会给同行和对手提供火力点。
- 团队
创业团队的组建，在创业初期尤为重要。
在创业初期，不能用高薪去招募人才。用高薪招募来的人才往往也经不住创业的折腾。
吸引人才最关键的是感召力。我们要用理想、梦想，要用我们的个人魅力去感召人加入初创公司。所以创业初期的员工，往往比较感性，在专业性和知识结构上，不一定是行业内最杰出的人才，有些甚至是有明显缺点的。
对于有明显缺点的人，我们要用人所长，容人所短，每一份资源都极其宝贵。
对于充满激情但不够成熟的团队成员，要多沟通，多锤炼。利用我们自己的个人时间和情感，多和团队交流。聚餐，郊游，读书，学习小组，培养共同的兴趣爱好，比如跑步、足球、羽毛球等等。
创业对人的锻炼是非常大的。许多人通过创业飞速地成长。今天中国许多成功的企业家，大部分不是来自大企业，而是从小企业成长起来的。比如马云的“十八罗汉”，华住的大部分高管。
对于关键人才，没法给予高薪酬，但是不能忽悠他们，要跟他们分享成功的革命成果。期权是好的工具。资产重的，期权可以少一些，5%以内是合理的；人力资源重的，10%—20%也是合理的。
在创业初期，激情是非常重要的，激发激情是领导者的重要任务。保持和维护激情同样重要。读书会、学习小组，甚至啤酒会、野外拉练，都是保持创业激情的有效渠道。办公室晚上灯火通明，周末、节假日加班是常态。创业公司没有什么加班的说法，创业公司的字典里是没有这个词的。
- 竞争对手
谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。谁是我们的盟友，谁是我们的竞争对手，这也是创业的首要问题。
竞争对手除了时刻提醒你努力上进之外，还定义了你的边界和扩张战略。
如果在一个领域，某一个竞争对手的规模已经很大，创业的困难度就会很大，比如BAT，比如携程、华住这样。但是，随着技术的发展、商业模式的演进，借助新技术或者新模式，颠覆这些霸主也是可能的——比如去哪儿、美团、京东。
在传统行业创业，不能光靠时髦的词和噱头，要凭真才实干，要有真材实料。往往效率、成本控制、执行力这些基础的东西很重要。
在传统行业创业，也要借助流行的概念，利用流行的概念。这在融资、传播、吸纳人才的时候，都很有用。比如，携程的早期，实际上就是一个呼叫中心为主的传统酒店中介，但融资的作价是互联网企业的作价，宣传上也充分利用了互联网的泡沫和潮流。包括人才的吸引和激励机制，都充分地用足了互联网概念。
发展的节奏和策略也要针对竞争对手来制定。最理想的状态是又快又好，但是如果对手太快，我们必须跟他们在一个数量级上，不能苛求品质，输了速度，赢了战术，输了战略。IBIS（宜必思）就是这个方面的例子。
不要跟竞争对手针尖对麦芒，要学会错位和差异化，拼钱、拼血、拼刺刀不是很好的竞争策略。汉庭在如家转战二三线城市的时候，固守一二线城市，占领吸引眼球的建筑物的策略就很成功。南方的城市便捷，在我们发展薄弱的地区，比如广西、湖北，认真研发适合三四线城市的产品，充分地占领这些地区，也是一个成功的竞争策略。
2014年9月20日
企业家和专业管理者
只凭借企业家精神的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险很大。而专业管理者在草创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，我的这三个企业都将这两者结合得很好。
创始人通常有市场营销、技术、特定行业等背景，对市场和产品很热情，对企业日常运作不感兴趣。通常，他们自认为比别人聪明。他们极富冒险精神，做事雷厉风行，个性鲜明，缺点和优点一样突出，喜欢以自己的方式行事。
他们对企业往往采取开放式承诺，这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间，而且往往企业就是他们的生命。有许多人将经营企业看作是场有挑战的游戏，也是个人深层次快乐的源泉。
专业管理者（大多数用“职业经理人”来称呼）大多受过良好教育，许多毕业于美国名校，在跨国企业任职多年，受过系统的专业训练和熏陶。理性、客观，重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。
国内有些民营企业，创始人（大多数也是企业的老板）往往重权力和裙带，不信任外来的专业管理者，不轻易放权。在经理人和家族成员或元老的碰撞中，他们总是偏袒自己一方。这样，外来的管理者就发挥不了应有的作用。如果强行推行一方的政策，就会有许多不愉快，最后总是经理人失望地离开。
也有一些职业经理人，尤其是被风险投资主控的创业企业请来的，会抹杀创业者的所有贡献，放大公司的问题，将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业，为自己的职业生涯镀金，谋取个人短期利益。
在中国，企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源，应相互尊重，平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”，也不要“海龟”看不起“土鳖”。这两种人谁也代替不了谁。如果不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。
在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里，相互学习，共同成长，才能双赢。在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西。不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
所有的企业根子上是股权结构。VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司，在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东，就会有什么样的董事会，而管理层就是执行董事会决策。公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东的意志相呼应的。
因此我认为，一个理想的优秀企业，应该有一个压舱的大股东，结合专业管理，方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业，只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。
2018年4月25日
时代和传奇创始人
这个时代，创始人常常被扣上“传奇”的帽子。其实，所谓传奇，是时代和时势创造了你。
拿我个人来说，我是个农村孩子，可能稍微聪明点，没有长得特别帅，也不是天生就富有魅力。在我看来，很多创始人、“传奇”的企业家，把衣服脱光了，扔在一个大澡堂里，大家是差不多的，谁也没有三头六臂。被称作“传奇”，是我们创造的企业、外界对我们的宣传，以及我们的一些思想给社会带来的影响力造就的。
另一个原因是，在这个充满变革的时代，领袖人物的确是很关键的。
假设在一个风平浪静的环境，比如说在一个每年增长5%到7%的西方国家的大公司里面，外部环境四平八稳，内部也没有什么变革，我认为像我这样的人，估计没什么大作用。我的CEO肯定比我更适合当老大。而中国这样一个有着太多变化的环境，需要我这种人。
我们这些人的特点是什么？就是危机感非常强，而且极其敏感——危机，就是危险和机会。艺术家有着对情感的敏感，我们是对商业环境非常敏感。这种敏感度，我认为是长期的思考，和不断地在生与死，在困难、折磨中煎熬，练成的直觉。
以我个人为例，我不会整天去关注订房率、股票这些细节，我持续关心的是整个消费的趋势变化。如果我麻木了，敏锐度不够了，变得主观、封闭、不开放，有可能会影响到企业的走势、方向。
创始人常常有一些看起来是“非理性”的判断。我的很多观念，不是在哈佛课堂上学的，而可能是通过看佛经，或者从日常生活中得来的，也可能是跟艺术家聊出来的，或者跟健身教练聊出来的。
比如最近我的普拉提教练跟我讲，要用最少的力气做最好的动作。他这句话一下子就点醒了我。一个好的动作，一定是用最少的力气来做的，用最大力气做的动作肯定是不好的，至少不能持久。因为这个动作可能是代偿的，有你不知道的消耗在。道法自然，自然里的一切都是和谐的、完美的。所以好的动作一定是不费力的。
这几年，我慢慢开始接受一些非理性的东西。有时候，我跟CEO讨论事情，到最后争不下去了，她会跟我说，你说的我不太能理解，我也不太赞成你的观点，但是你正确的概率比较大，听你的。创始人有这样一种能力。这大概也是“传奇”所在。
但是，我们千万不要忘记，是这个时代创造了你，而不是你创造了这个时代。个人在整个社会里总是渺小的，哪怕是个英雄人物。
单个的英雄人物创造不了历史，历史是许许多多的英雄和人民一起创造的。
2018年4月18日
创始人要深度沉浸于产品
创业过程中，对创始人来说很重要的一点，是要深度沉浸于你的产品。
我们酒店过去所有的直营店，我都亲自去现场看过。很多经验和思考，也是从这种反复的观测、思考中得来。比如排房，一般人是在两面承重墙之间划出两间房。比如两面间隔七米的墙之间，就能开出两个各三米五宽的房间。但有没有可能错开这个墙来排呢？两个柱子间如果是八米的话，一半四米，房间就太大了。还有的房间可能特别宽，怎么办？或者如果遇到排下来其中一个房间是暗房，怎么办？
这其实就是几何。切来切去，看怎么切最有效果。
设计方面，做汉庭的时候，我意识到，现在的很多产品不能一味追求成本低，而是应该做得漂亮，注重审美潮流。比如，那时候已经不适合把太鲜艳的颜色涂在墙上，而是需要含蓄的。
早期，汉庭在吴中路开门店，也是我去看的现场。那个结构相对复杂，特别难排房。它的楼中间有个天井，后来我创造了一个拐弯排房的方法，充分利用每个空间。我把其中一个特别长的房间变成套房，最后很舒服。那个房间是卖得最好的。我在房间里放了两米宽的床，平常一米八的床在那个空间里显得小，两米的床，客人开心，房间也显得更加匀称。卫生间的设计，我也参与其中。之前我们曾经用玻璃来分割厕所和淋浴房。但玻璃打扫很麻烦，而且在冬天让人感觉很冷，觉得不舒适。后来我把这个改掉，不再用这个设计。
我不太相信咨询公司和市场调查的结果。我认为一个企业家的优秀之处，就是切身的感受能力。市场调查，如果调整调查参数，完全可以得出不一样的结论。
做市场调查，我们能找多少人去做这个问卷呢？再者，你找的人是对的吗？如果他不是我的目标客户，那肯定问错了对象。如果要做汉庭的市场调查，你就得问一个刚刚毕业一年的，在靖江或者淮阴工作的年轻人，这样的调查方向才对。如果是全季，又要问不同的人。
我身边的人跟我一样，产品研究都非常深。我常跟张敏说，一个酒店公司的CEO如果对产品没有深入了解，很难成为一个好的CEO。
创始人只有深度浸润到你的产品中，才能够找到未来的方向。
2018年4月21日
预期未来的经验
开始创立汉庭的时候，我提出了汉庭的三年、五年计划，什么时候开多少店，什么时候上市，这些时间节点，都计划得非常详细。
很神奇的是，这些时间节点，后来都被一一验证了。
我想，我的计划精准，不是因为我比常人更具理性，而是源于我对整个事情的思考过程。
在做汉庭前，我已经创始了如家，所以很多弯路和挫折，我知道如何避开。在思考汉庭的时候，我的脑子里有了一幅图画，环境发生了什么变化，产品需要做哪些调整，都很清晰。有了产品，哪一年开多少店，投多少钱，需要多少人，需要多少资金，我们自己能带来多少现金流，这个账马上就能算出来。之后，融资的节奏也就有了，上市的规模和日程表也随之清晰地浮现出来。
到了实践的时候，有时候现实会落后于脑海里的场景，那么你就需要加油。有时候我觉得发展速度太快了，影响了产品质量，就减慢速度。比如有一个阶段，我们在一线城市的扩张太快了，就马上把一线城市的投资减少。就这样来来回回，加速减速，使得整个企业有张有弛有节奏地往前走。
计划被现实如此精准地验证，可以说是一种巧合。而这个巧合的背后，是长期的思考、经验的整合。
这一点，我认为和一个好的医生所实施的治疗有共通之处。一个好的医生刚碰到一个病人的时候，会有自己的规划，而最后的治疗结果跟规划往往非常接近，或者超过这个规划。他有经验，知道自己的治疗方法、使用的药物能够对病人的身体产生什么样的作用。这种治疗要面对不一样的个体，不可能每次都成功，但能够做到90%的成功率，就是好的医生。
我们酒店的名字都是我取的。如家、汉庭、禧玥、华住……都是我想的。我的文采并不好，但我觉得我取的名字还挺好的，因为我思考的时间足够长。就像小时候做几何题，没有我做不出来的。为什么呢？我吃饭的时候在想，上厕所的时候在想，睡觉前还在想，想不出来，我是不会放弃的。一直在想，总能想出来，它无非就是那几个模式。这跟商业很像。
预想能够成功，是因为我在这个事情上投入了全部的心力。当一个人很专注，而且专注的时间足够长的时候，奇迹就会发生。
2018年5月5日
大连锁管理
我从事连锁企业经营管理十几年，虽然是在酒店业，但是整理总结一下心得体会，对其他连锁企业应该也是有借鉴意义的。
我认为大连锁管理主要是从四个方面入手：理念、经济、技术、社群。这四个方面正好对应人类最典型的四类组织原则的精髓：理念对应宗教，经济对应商业，技术对应军队，社群对应家庭。
- 理念
理念最为重要，可谓一个组织的灵魂所在。一个宗教组织主要靠共同的信仰来维系，这种信仰往往触及根本，比如生死、意义、灵魂等。这种形而上的认同，超越所有可能的形而下，因此更持久和可靠。几大人类的宗教组织都延续了几千年。
商业连锁虽然是一个商业化组织，理念同样头等重要。
一个企业的价值观决定了这个企业所有的可能性。比如，企业的目的是什么？是为了圈钱上市还是缔造伟大？比如，企业如何看待客户、员工、股东和社会？是善待员工还是拼命地盘剥？是欺骗客户还是为他们带来价值？是自私自利地苟且还是崇高地创造美好？
连锁企业分布在众多不同的地理位置，员工分散，来自不同的背景，家庭、教育、宗教、性格等千差万别，推行共同的价值观看似是很挑战的事情。
其实，每个人心里都渴望某种崇高和伟大，渴望能够找到可以为之付出一生的使命。平凡的生命只有融入到伟大里面，才能不孤独，才能找到意义。
在大连锁里，面对多层次的广大人群，价值观的阐述和表达要简单明了，口语化，口号化。除了铭记在心，墙上张贴、名片上印刷都是可行的方法。
以华住企业理念为例。
创始人的初心：一群志同道合的朋友们，一起快乐地成就一番伟大的事业。
价值观：求真、至善、尽美。
愿景：成为世界级的伟大企业。
使命：成就美好生活。
- 经济
作为一个商业机构，利益分配的设计当然重要。大的方面在客户、员工、股东之间的利益权衡。想多赚客户的钱，价格高了就失去竞争力，太低了，企业就没有利润；员工的福利、待遇也是要恰当、适中。比如我们华住有六万人，每人每天增加十块钱的伙食费，全连锁全年就将近二点二亿。但是，太苛待员工，除了没法提供让客户满意的服务，能不能招到合格的人都成问题。这几年人工成本涨得很厉害，未来还会继续上涨。我们的薪酬无法做到远远高出同行，只能做到略高于行业平均水平。股东的利润要在平衡好客户和员工的利益后才能有所体现。
大连锁的每一个门店都是一个有机的经济体，牵涉到业主、员工、客户等诸多方面的利益分配。如果没有一个清晰明确的利益分配系统，无法进行复制连锁，那么许多门店都会亏损、衰败。一旦大部分门店无利可图、无人可用或者无人光顾，这个连锁也就无法维续。
获取物业时，许多时候是跟所有的业态竞争。坪效高的挤走坪效低的，品牌强的挤走品牌弱的。在许多大的商业中心的餐饮区域，这一点特别明显。大部分商业中心的业主招商的时候对品牌有要求，不好的品牌不让进；你即使进来开店了，客单价和客流量不够，也无法持续经营下去，最终将面临关店的命运。所以，大连锁的经济账得过硬，经得起考验。
在不同员工的利益分配里，绩效考核是必须的。多劳多得，少劳少得。贡献大的多得，贡献少的少得。比如我们客房服务员采取计件制，我们前台售卡采取提成制，我们门店店长采取平衡计分卡。不同岗位的不同考核方法是为了奖勤罚懒，使得员工的利益分配基本公平合理。
在华住体系里，首先是要保障客户——客人和加盟商的利益。我们以尽量低的成本，为客人提供价格合适的产品。比如我们尽量少用中介，而是实价销售，就是在流通和渠道上做到高效、低成本，为客人减少不必要的附加成本。至于不盈利的加盟店我们是否接受？答案是显而易见的：业主不盈利，如何保障员工的基本利益，如何能够做到持续经营，又如何给我们品牌和管理方带来利润？所以，我们在发展中，会对业主成本和投资回报进行有效评估，不能盈利的酒店不予接受，因为违反了最基本的商业原则。
对于员工，除了给予略高于市场平均值的薪酬之外，我们更多地通过技能和职务提升，不断提高骨干员工的待遇。这样的策略在高速发展阶段非常有用。在新常态下的发展速度下，应该转换成：依赖精耕细作对于效率和收入的提升，来跟员工分享成果。
股东的回报目前主要是通过股价的上涨来实现，同时我们每年基本都有一定比例的分红。虽然企业处于不断的发展中，需要尽可能多的资金用于扩张和投资，但是对于股东还是要保证每年有一定比例的分红才对，这实际上也是股东对于投资最原始的目的。
中国的优质供应商不多，品质要求稍有提升，成本通常会剧烈上升。因此在供应链上，更多的是通过利益来调节，才能吸引和保留优质合规的合作伙伴。当然，大的采购量增加了谈判砝码；对于效率低的供应链的渗透，帮助他们提升效率，也可以保证在不损坏供应商利益的前提下，降低我们的成本。
至于一个盈利良好的企业，对国家和社区的贡献我就不多说了。在社会核心单元已经是一个个商业机构的市场经济环境下，怎么强调企业的盈利能力都不为过。除了税收，对社会的贡献还在于提供就业机会、维护稳定、提升生活质量（服务业）、建设能力（制造业）等等。
- 技术
现代的大连锁，没有恰当的技术工具和手段，基本上没有办法正常运作。
我这里所指的“技术”实际上是两类不同的管理工具。一是现代企业通行的层次架构，由总部、分部、区域、门店等组织框架组成，有流程、管控、审计、审批、考核等规范和制度。
现代企业，当然包括区域分散的大连锁，它需要用某种方式组织起来，这种方式既不同于家族式的种姓方式，也不同于游牧式的随机组合。自上而下，自总部到门店的中央集权式管理方式是目前通行的组织形式。其好处是通过连锁网络，可以获取总部“关键少数”的抽象思考和智慧，许多公共职能可以高效、高品质、低成本地“共享”和“复用”。坏处是容易僵化和教条。
所以，如果能在大方向一致的前提下，充分调动一线的思考和创造力，发挥连锁组织所有人员的智慧和力量，那将是一件非常了不起的事情！
另外，传统现代企业的架构，有没有可能因为移动互联网等技术的普及，变得更加扁平和直接，减少中间层级，赋予终端更多自主权？
这两种设想都是我们要在未来管理实践里去探讨和试验的。
“技术”的另一层意思是指以IT技术为主的最新科技，包括IT、通讯、传感器、控制器、机器人等。
在包含众多物理点、海量信息源的大连锁系统里，我们没有办法穷尽所有的细节，但为了保证服务品质和对连锁门店的把控，我们有必要有效地收集和使用这些信息。其中最有效的办法就是IT技术。可以这么讲：现代连锁的建立是由IT技术支撑的。不管是沃尔玛，还是银行业，当然还有华住这样的连锁酒店，在后台都有一颗非常强大的IT心脏在支撑，否则，“连锁”将会不“连”，更谈不上“锁”。
云端概念的运用是整个IT技术里非常关键的一个点，特别适合多地域、分散式连锁企业。数据集中，便于分析挖掘；应用软件维护修改容易，方便部署和实施，而且可以做到初始设置和边界条件的差异化，做到不同门店的个性化和定制化；安全性、稳定性增强，避免了门店数据破损的风险；门店硬件成本大大降低，维护成本几乎为零，对于大连锁来说，投资和运营成本都能有效地降低。
IT等技术，在减少管理复杂度上也功不可没。可以将许多成熟的流程和实践，通过软件固化下来，这样可以省却新员工的培训，降低员工的任职要求。
毫不夸张地讲：一个优秀的连锁企业，一定有一支优秀的IT团队。而IT项目必须是一把手工程，必须是内部研发为主。那种扔给IT负责人（不管叫啥抬头）、扔给外包公司的做法，既不负责任也不可能取得好的效果。
- 社群
中国是一个人情世故观念非常重的国家。在从祠堂走向办公室的过程中，许多人的内心深处还残留着乡情的余温。
大连锁企业跟其他企业一样，老乡、同学、师徒、同事、朋友等小社群也相当有影响力。我们经常发现，如果一个门店的员工团结，这家门店往往业绩和服务就都好。
海底捞是一个将小社群运用得特别好的企业。一开始的时候都招聘四川人，本乡本土，团结凝聚，一致对外。还把奖金寄给妈妈，有效地拉拢了家庭成员的支持。
只要是人类的组织，这样的民间社群不可避免，其虽然从某种意义上削弱了连锁的一致性，但是，一味地压制和打击不是办法。善加利用，进行正确引导和运用，能够起到事半功倍的效果。
比如，可以通过老乡关系招募客房服务员，她们在一起还可以相互帮助，传帮带；可以通过师徒关系带干部、培训员工，师父有成就感，徒弟感恩，在连锁里共事更融洽；同一期培训学院出来的，相互了解多，除了友谊竞赛外，大家碰到问题和困难，更容易相互帮助。
只要能够将工作做好，拉帮结伙不是坏事儿。在偏远的散落的连锁门店，这些活跃在基层的社群是人文温情的体现，我们要尊重并加以引导，使之成为连锁稳固的黏合剂。
连锁管理的所有落脚点都是门店。总部权力范围尽量小，部门尽量少，成本尽量低，能够社会化的尽量社会化，有竞争力优势的职能部门甚至可以给其他企业提供服务，变成本中心为利润中心，甚至分拆单独上市。
这四个方面是一个有机整体，缺一不可，但是可以在企业不同时期、不同地域、不同商业领域中各有侧重。管理的艺术性就在各个方面的配比里。能够创造出最大价值，就是最好的配方。
以共同价值观为指引，充分利用已有的技术手段和工具，调动社群到与企业目标一致的方向上，激发一线的积极性和活力，以实现商业机构的价值创造，并跟所有价值创造者分享价值。这不仅是大连锁企业的管理之道，也是所有企业的管理之道。
