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14.3 缺点
14.3 缺点 WLA基于从销售结果访谈中获得的数据。因此，它是被动和事件驱动的。你必须小心确保使用的是好的（也就是有代表性）的销售结果组合。例如，如果只对现有客户的成功销售进行一轮WLA，结果可能有偏差。 这一过程的关键缺点是访谈的好坏取决于实施访谈的人。当访谈主持人缺乏经验或者没有全面了解市场的敏感性，所获得数据的质量就会受到影响。没有经验的访谈主... -
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3.4.4 问题儿童业务：高增长率、低市场份额 问题儿童（也称“问号”）业务的高增长率需要很大的现金投入。低市场份额是一个强化因子，说明由于在经验曲线中的不利位置，这种业务的成本结构没有竞争力。随着成熟阶段的到来，问题儿童业务在矩阵中遵循以下两种路径之一。 ·如果市场份额无法增长，问题儿童业务将变成瘦狗业务。 ·如果市场份额有了长足的进步，问题儿童业... -
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4.4 竞争对手分析应用方法 竞争对手分析有7个步骤。 1.确定你的竞争对手。 2.确定潜在的竞争对手。 3.确定需要的竞争对手相关信息。 4.分析收集到的信息。 5.以合适的格式，及时向决策者提出你的见解。 6.根据分析开发战略。 7.持续监控竞争对手，仔细观察潜在的竞争对手。 -
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8.4 议题分析应用方法 议题分析的任务是集合扫描和监控期间获得的环境数据，进行有意义的分类、分级，根据选择的标准评估，做出管理决策。专家建议在有效的议题分析之前完成三个任务： ·识别和预测议题 ·分析和评估议题 ·选择议题响应模式和类型 -
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9.4.4 步骤4：考虑与竞争性削价相关的风险 如果某种产品没有直接与任何替代产品竞争，或者只是蚕食现有产品已有市场的一小部分，竞争性降价的可能性就比较小。但是，如果新产品的意图是要在很大程度上取得现有产品的市场份额，竞争性削价就可能出现，且必须包含到所有定价和成本决策中，以确保未来产品的利润。 -
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13.4.1 步骤1：定义公司战略业务单位 第一级别的研究是划分公司各个部门的边界。这很有必要，因为公司的不同部门具有竞争优势的不同来源，需要不同的战略。 通常，公司的组织结构或者会计系统不采用和业务单位经营相一致的风格来分类业务单位。你必须经常摆脱平常的分类，例如部门、职能或者成本、收入和投资中心。这会给你留下两种相互冲突的业务单位定义标准。 ·自... -
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06 常识 我们所做的许多常识性事情和常识性推理，要比吸引更多关注、获得令人敬仰的专业技能复杂得多。你所“看到”的并不完全来自视觉，还来自这些视觉引发的其他知识。常识性知识的主体，即人类需要在文明世界中相处下去会涉及的许多问题，如我们所说的常识性问题，目标是什么以及它们是如何实现的，我们平常是如何通过类比来推理，以及我们如何猜测哪一项... -
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第八章 让数据张口说话，管理决策中的大数据 管理不再是管理专家的专利，因为大数据时代的推动，数据取代了传统直觉式的决策管理，数据开始占领话语权的阵地。当企业管理转化为数据之后，客观数据统计结果才是最终成就企业，规避风险的利器。 -
4.4 竞争对手分析应用方法
4.4 竞争对手分析应用方法 竞争对手分析有7个步骤。 1.确定你的竞争对手。 2.确定潜在的竞争对手。 3.确定需要的竞争对手相关信息。 4.分析收集到的信息。 5.以合适的格式，及时向决策者提出你的见解。 6.根据分析开发战略。 7.持续监控竞争对手，仔细观察潜在的竞争对手。 -
第5章 推动力分析
第5章 推动力分析 5.1 描述和目的 推动力分析（Driving Force Analysis，DFA）是了解和说明行业级变化的一种方法。推动因素（Driver）是共同影响产业结构和对手竞争行为的一系列趋势。“力”（Force）一词暗示着，推动因素对公司的未来有着实质性的影响。 那么，什么是推动力（Driving Force，DF）呢？在不同情况下...