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数智图书馆-无锡数智政务
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2025-06-20
《第3选择:解决所有难题的关键思维》
鹰羽的两面 在加拿大,有超过600个印第安族群,也就是今天我们所熟悉的加拿大第一民族。许多第一民族的人希望融入主流社会,接受高等教育,找到一份好工作,但他们也想保持自己古老的生活方式。多年来,当局试图以西方教育方式培养他们,引导他们走出自己的本土文化。第一民族接受高中后教育的记录让人沮丧不已。教师说学生根本不会认真听课,他们会盯着地板说话。也有极少数的第...
星星之火,可以燎原(1)
44
2025-06-24
《毛泽东选集(套装共4册)》
星星之火,可以燎原 (1) 星星之火,可以燎原(1) (一九三○年一月五日) 在对于时局的估量和伴随而来的我们的行动问题上,我们党内有一部分同志还缺少正确的认识。他们虽然相信革命高潮不可避免地要到来,却不相信革命高潮有迅速到来的可能。因此他们不赞成争取江西的计划,而只赞成在福建、广东、江西之间的三个边界区域的流动游击,同时也没有在游击区域建立红色政...
58 以我们为榜样
43
2025-06-16
《如何思考会思考的机器》
58 以我们为榜样 58 以我们为榜样 凯特·杰弗里(Kate Jeffery) 英国伦敦大学学院(UCL)行为神经科学教授 在 认知科学的发展历程中,认知转向出现了新的拐点,因为到目前为止,宇宙里所有我们已知的意识和思考都由原生质承载,而原生质和它所承载的意识由进化过程塑造。第一次,人类用金属和塑料制造出了会思考的生物,而且它们是按照人类的...
106 爱
43
2025-06-16
《如何思考会思考的机器》
106 爱 106 爱 陶·诺瑞钱德(Tor Nørretranders) 科普作家、顾问、讲师;著有《慷慨的男人》(The Generous Man ) 制 造会思考的机器就像是把人放到月球上:效果与预期刚好相反。阿波罗登月计划并没有把人类带入一个探索宇宙的太空时代,反而带来了更重要的地球时代。我们离开地球家园去探索宇宙,首次对我们生存的星...
166 对机器智人怪异的三环测试
43
2025-06-16
《如何思考会思考的机器》
166 对机器智人怪异的三环测试 166 对机器智人怪异的三环测试 卡伊·克劳泽(Kai Krause) 软件先驱;软件用户界面设计师;哲学家; 春天刚来到 世界散发着泥土的芬芳 那小跛足的卖气球的小贩 吹着口哨,远远地,声音很低 埃迪和比尔 抛下彩弹,扮演海盗 蹦蹦跳跳地跑过来 春天来了 世界到处是奇妙无比的泥潭 ——《春天...
17.1 文字处理
43
2025-06-17
《Java编程思想(第4版)》
17.1 文字处理 17.1 文字处理 如果您有C或C++的经验,那么最开始可能会对Java控制文本的能力感到怀疑。事实上,我们最害怕的就是速度特别慢,这可能妨碍我们创造能力的发挥。然而,Java对应的工具(特别是String类)具有很强的功能,就象本节的例子展示的那样(而且性能也有一定程度的提升)。 正如大家即将看到的那样,建立这些例子的目的都是为...
常见优化措施
43
2025-06-17
《精通正则表达式(第3版)》
常见优化措施 有得必有失 优化各有不同 正则表达式的应用原理 应用之前的优化措施 通过传动装置进行优化 优化正则表达式本身 常见优化措施 Common Optimizations 聪明的正则表达式实现(implementation)有许多办法来优化,提高取得结果的速度。优化通常有两种办法: ●加速某些操作。 某些类型的匹配,例如「\d+...
第三章:出生顺序的重要性
43
2025-06-17
《正面管教》
第三章:出生顺序的重要性 第三章:出生顺序的重要性 对出生顺序的了解,能增进你对孩子们基于自己在家里的出生顺序的看法而可能形成的对自己的错误观念的理解。这是你“走进孩子的内心世界”的另一条途径,它能帮助你增进对他们真实内心的了解。 孩子们基于对自己生活经历的理解,总是在对自己、他人以及周围的世界做着决定并形成着信念。他们的行为就建立在这些决定之上,建...
2.7 激励:从外部动机转向内部驱动
43
2025-06-18
《每个人的OKR》
2.7 激励:从外部动机转向内部驱动 OKR魔法石:内在驱动 图2-9 OKR与内在动机之间的关联 图2-10 OKR激励员工“我要做” 满足员工的“自主需求” 新激励模式:全员认可 2.7 激励:从外部动机转向内部驱动 周鸿祎研究生毕业之后,深圳的一家银行向他发出聘用书。面对别人端到跟前的“铁饭碗”,周鸿祎拒绝了。他去了北大方正做...
12 常识是最好的选择
43
2025-06-19
《塞氏企业:设计未来组织新模式》
12 常识是最好的选择 12 常识是最好的选择 “规章制度使公司在冰川内冻僵,而创新则能让它在冰川上乘雪橇滑翔。” 对 于会议室和更衣室等所有问题引起的争论,我们到那时为止做出的大部分变化都是象征性的。但是到了1985年年末,在塞氏企业的中层经理中开始弥漫着危机四伏的焦虑情绪。费尔南多走了,但是他那种强硬的管理风格仍然存在。 “你剥夺了我的权...
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