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数智图书馆-无锡数智政务
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33
2025-06-17
《儿童教育》
为什么有些孩子说话不清楚 我们先做一个选择题: 如果一个孩子指着哥哥的苹果说:「得得得苹波!」,你觉得这个孩子是: A. 年龄太小,所以说不清楚 B. 太懒,说话不认真 C. 智力有问题 D. 舌系带太短 E. 可能家里有人说方言 F. 说话有问题?快去找言语治疗师! 恭喜选择「F」的读者,你答对了!不过言语治疗师没准儿在看过孩子后会...
带着温暖看世界
33
2025-06-17
《儿童教育》
带着温暖看世界" level="2"> 带着温暖看世界 带着温暖看世界" class="reference-link"> 带着温暖看世界 教育下一代的时候,应该先告诉他世界的险恶,还是先告诉他世界的美好? 周筠 不认为孩子能自己发现所有的真相。 之所以图书、电影等需要通过分级制度来确定是否适合给孩子看,是因为孩子的身心发育是从不完全到完全,孩...
中文版序
33
2025-06-18
《绝非天赋:智商、刻意练习与创造力的真相》
中文版序 中文版序 孩提时代的我一直生活在双重身份之下。一方面,我的老师不断提醒我,说我患有学习障碍;而另一方面,在内心深处,我知道自己的能力绝不止于此。我渴望了解一切,更渴望了解自己。我想知道:我到底能够取得什么样的成就?我的极限在哪里?我知道只有靠自己才能找到这些问题的答案,于是我没有理会老师对我的过低期望,通过自己的努力挣脱了特殊教育的束缚。...
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33
2025-06-18
《商业模式新生代》
主要拷问 行业影响因素 竞争分析 竞争对手(目前的) 发现当前竞争对手和它们的相对优势 谁是我们的竞争对手?在我们所处的行业里,主导游戏规则的公司是哪一个?它们的竞争优势和劣势分别是什么?描绘出它们的主要产品和服务。它们关注重点在哪一个客户细分群体?它们的成本结构怎么样?它们对我们的客户细分群体、收入来源和利润率能产生...
“巨匠们的午后”2:吴服店的再造者三井高利和硅谷的创立者特曼
33
2025-06-18
《商业模式全史》
“巨匠们的午后”2:吴服店的再造者三井高利和硅谷的创立者特曼 “巨匠们的午后”2:吴服店的再造者三井高利和硅谷的创立者特曼 三井高利(以下简称为“三”):我呀,遭哥哥们嫉妒,被迫回到家乡(松坂)的24年间,一直在想:怎么才能在江户经营好吴服店呢?我把儿子还有身边聪明好学的人送到江户以及进货地的京都(西阵),让他们学习经商的同时,也让自己了解外面的情报。...
“巨匠们的午后”3:摇钱树的栽种人入交昭一郎和7-11的再造者铃木敏文
33
2025-06-18
《商业模式全史》
“巨匠们的午后”3:摇钱树的栽种人入交昭一郎和7-11的再造者铃木敏文 “巨匠们的午后”3:摇钱树的栽种人入交昭一郎和7-11的再造者铃木敏文 入交(以下简称为“入”):铃木先生,听说您赴美取经,可是吃了不少苦头哇。 铃木(以下简称为“铃”):别提了,真是苦不堪言。1973年加盟协议签订后我便起身赴美,学习他们的经营之道。结果资料全是英文不说,为我们...
用隐马尔可夫模型解读你的思维
33
2025-06-19
《人工智能的未来:提示人类思维的奥秘》
用隐马尔可夫模型解读你的思维 用隐马尔可夫模型解读你的思维 利用矢量量化法简化数据的同时,我们还突出了信息的关键特征,但这还不够,我们还需要其他方法来找出不变特征的层级结构,因为后者才是决定新信息是否有意义的关键。从20世纪80年代早期开始,我就从事模式识别研究,到现在已经累积了二三十年的经验,因此我非常了解一维数据在处理信息不变特征时的强大力量,及其...
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33
2025-06-19
《人工智能会抢哪些工作》
[1] 约为65032平方米。 [2] 即每个人都与其他三个人中至少某一个,有一个或多个共同属性。 [3] 整本书中,我们都使用外行这个词汇。我们知道这个词其实并不十分理想,但这是我们在一堆单词里所挑出来的最合适的了。例如,我们更不喜欢普通人,或者非专业人士这样的用词。 [4] 英文原文用的是双关语——The Information Tech...
附录A 安装并使用Docker
33
2025-06-24
《Docker实践》
附录A 安装并使用Docker 本书中的技巧有时候需要创建文件,以及从GitHub克隆仓库。为了避免干扰,我们建议读者在需要工作空间的时候,为每个技巧单独创建一个新的空白文件夹。 对安装和使用Docker来说,Linux用户做起来相对容易,尽管在不同的Linux发行版之间可能具体的细节有很大不同。在这里我们就不...
前言
32
2025-06-13
《巨变时代的管理》
前言 前言 尽管本书中的所有内容,包括24篇文章和两篇专访(分别位于本书的开头与结尾)讨论的问题明显不同,但是它们都有一个共同的主题。它们讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。本书中的所有文章不是要预测未来,而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。 预测未来并不十分困难,只是...
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