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樟木头：令华为人谈之色变的地名
樟木头：令华为人谈之色变的地名 1993年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说则是动荡的一年：每天都有新员工进来，每天也都有老员工离去；每过一两个月就要搬一次办公室。 最大的问题是人心不稳。虽然说工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论最... -
牛皮吹破了总要有人买单
牛皮吹破了总要有人买单 1994年刘平担任交换机业务部副总工后，相对要清闲了一些。没有了具体的目标，工作比较机动，哪里需要了就到那里去顶一下。李一男设计了华为第一本产品宣传胶片的PPT。有客人到公司的时候，一般都是李一男去讲解。李一男忙不过来的时候，就是刘平去讲。 那份PPT牛皮吹得很大，把C&C08的功能和性能都吹到国际先进水平。特别是郑宝用画的一张交... -
“游击队式”研发不可长久
“游击队式”研发不可长久 由于早期的华为研发总是处于赶时间赶进度状态，来自市场的雪片般的客户需求，迫使维护人员都熟悉了华为研发部“这个版本不是最新的，最新的版本已经解决了这个问题”这句老话。产品功能的开发几乎完全取决于“高手”的技术发挥，工程师在几个产品中切换着开发任务和角色，倒是具有“游击队式”的灵活和机动。由于项目进度目标及计划往往流于形式，“救火队员... -
高薪：一半是现金，一半是股份
高薪：一半是现金，一半是股份 薪水高低、赚钱多少，是几乎所有人心底认定的自己社会价值的体现。华为从创业之初就远远高于业界平均水平的高薪，对人才的吸引力无疑是非常重要的。任正非掌握了知识经济时代一个根本的东西，就是价值分享，就是在用知识创造财富的同时，也要与财富的创造者分享财富和事业的价值。 高薪也体现了任正非的用人之道——知识分子的管理，管住脑不如管住心... -
权力下放的同时分层控制
权力下放的同时分层控制 中研部的第一任总裁是郑宝用，下设交换机业务部、智能业务部、新业务部、无线业务部、基础部，总体办、干部部，计划处。 其中，交换机业务部，智能业务部、无线业务部是面向产品的研发，产品卖给华为的外部客户，基础研究部面向这三个部门做芯片自主化设计，客户是内部的研发各业务部。划分业务部的一个主要依据是是否形成了生产和销售，1995年3月，华... -
第10章 奖励去美国
第10章 奖励去美国 没有开阔的视野，就没有先进的企业。华为研发的技术思想、管理方法不是从石头中蹦出采的，而是华为在一点一滴地向世界优秀企业学习的过程中积累起来的。在华为做工程师是何等幸福，除了有丰厚的待遇、产品在市场上成功的满足感，优秀的技术骨干还有机会被奖励去美国考察和学习。他们在美国看到了什么?学习到了什么?对华为公司的研发有哪些促进?