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没有先进的管理就没有先进的研发
没有先进的管理就没有先进的研发 从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到C&C08的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。 华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交... -
如何较快地突破新产品研发
如何较快地突破新产品研发 中研部成立后的研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理，而郑宝用之前的华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。由于华为研发的项目越做越复杂，项目组人员和... -
跨部门项目组产生合力优势
跨部门项目组产生合力优势 中研部的研发重心集中在通信技术的研发上，重点突破，系统设备领先，同时发展相关产品。矩阵结构使中研部实现了以直线职能制的主体平台为核心，以相关产品的业务部为辅的一种体制。新产品开发、重大项目的实施，基本上是在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组方式运作的，这就在组织上形成了综合式的矩阵结构。 对于重大新产品研发项目或技术攻关... -
为什么搞不定“小小”话机
为什么搞不定“小小”话机 华为的开发采用的是拉网式的开发，“宁可错杀一千，也不放过一个”。凡是电信领域有的技术，华为都会安排人员进行研究和开发，这样，也就不可避免地有很多失败的项目。电话机项目就是众多失败的项目之一，而且曾经一败再败。 华为最早搞话机终端(通信术语称在消费者用户侧的设备为终端)是在1994年，在C&C08交换机开发出来之不久，华为公司就开... -
对人的评价不能靠主观估计
对人的评价不能靠主观估计 1997年，华为公司本来应国家劳动部的邀请去英国参观该国的秘书任职资格体系，结果华为发现不仅是秘书需要，研发系统更需要。因此，1997年华为在研发系统也开始任职资格的建设工作。 华为研发的任职资格建设工作由技术干部部组织，华为中研部强调的是任职资格管理，而非简单的评定。在推广任职资格的初期，为制定一整套任职资格体系，华为中研部由... -
产品做成什么样，不再研发说了算
产品做成什么样，不再研发说了算 1998年，经任正非发起，推动了在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向IBM学习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。华为重新反思了什么是产品研发，提出一个尖锐的观点——产品研发的过程不是“梵高画向日葵挂在墙上，死后等着后人去评判”，而是面对当前客户需求的快速响应。 1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展... -
产品研发：各部门都参与的一项投资
产品研发：各部门都参与的一项投资 IPD项目的发明阶段主要的任务是搞“特区”试点，选取了三个试点项目，试验IPD“产品线+资源线”的组织架构，建立跨部门的运作团队。 与华为过去在研发系统里的矩阵架构不同，IPD里的资源线是来自研发以外的部门如市场部、生产部、用户服务部等，而产品线不仅要管研发，更要为该产品的财务指标负责，要管该款产品是否盈利。IPD使原来... -
从技术驱动跨越到市场驱动
从技术驱动跨越到市场驱动 IPD流程给华为研发带来的变化是多方面的。IPD流程的核心思想是“产品开发是投资行为”、“产品研发是基于市场的创新”。在IPD流程中，产品研发分为六个流程，其中前两个阶段是概念阶段、计划阶段，主要就是要搞明白市场对产品的需求，以及开发此产品是否盈利。市场需求不是在家里拍脑袋想出来的，IPD推行后，市场代表、研发代表等PDT产品成员... -
“培养明天逼我们进步的人”
“培养明天逼我们进步的人” 华为以贸易在深圳起家于西部蛇口区南油——靠近蛇口港进出口条件便利；中兴通讯以OEM加工起家和发迹于东部莲塘工业区——80年代未曾经是港商云集的来料加工区。1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6 000万元，毛利率至少在60％。这让华为意识到，加...