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不离开就一直在欠华为的钱
不离开就一直在欠华为的钱 早期华为的内部股票，是早期华为制胜的“核武器”，使早期华为人成为纸上富贵拥有者，将所有人才的“钱程”都和企业的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。 1993年的华为是白条变内部股份，1994年之后，华为年销售额达到8个亿，资金面人为改善，白条就再没有打过。之后，是以每年员工自己出资购买股票的方式。员工购买股票，主要是以员工的... -
荣誉给员32而不给老板
荣誉给员32不给老板 早期的华为从不吝啬给员工荣誉，而且不仅仅是公司内部的各种奖励，还包括各种社会上的荣誉。各种精神层面的来自于公司内外的认可，能给工程师以极大的鼓舞，因为这种荣誉对很多知识分子而言胜过给他们发奖金。研发主管部门通过各种方式对工程师的良好表现和进步进行认可和表扬，评比发放奖牌和奖杯，如创新奖、协作奖、攻关奖等，并进行各种公开的表彰。华为从1... -
资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”
资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资” 既然外资可以以技术换中国的市场、邮电系统的资金，华为这样的拥有自己核心技术的民营企业为什么不可以呢?华为也可以技术换市场、技术换资金，并且向合资公司输出管理。华为很快学到了这一点，而且任正非做得更绝：华为不是只与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。 更绝的是，华为不是吸纳通常意义上只给予... -
融资平台的结果：五年占据40％的国内市场
融资平台的结果：五年占据40％的国内市场 吸纳客户方作为股东，不仅是资金方面，在市场方面对华为的促进也很大。以莫贝克为例，1996年莫贝克正式确立独立化运作，只做华为的电源产品的研发、销售和生产以后，华为电源在短短五年的经营时间内迅速占领了中国通信及IT电源市场40％以上的份额，这种发展速度令业内其他企业惊讶。这就是正确的经营模式带来的好处。 第一，莫贝... -
资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷”
资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷” 华为与客户电信局之间是B2B模式的销售，时间较长，从电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，而华为虽然采取了各种备货等方式，将周期缩短到6—8个月，但是从华为订购元器件对外付款到华为从电信局收款之间的周期可能长达一年。加上华为早期的市场都是在农村及偏远地区的电信局，电信... -
从初战告负到产生“黄金牛”
从初战告负到产生“黄金牛” 任正非、郑宝用带领下的华为从来就不会满足于已经取得的成果，更不会坐下来享受已经取得的成果，认为产品的不断扩张才能导致市场的不断扩张，而这正是华为公司能实现不断扩张的基础。 1995年中研部成立之初就成立了对新研发业务进行产品化的部门——新业务部。当时想做的两个产品中，一个叫倍增器，当时大家考虑到中国的双绞线电话资源比较紧缺，未... -
没有先进的管理就没有先进的研发
没有先进的管理就没有先进的研发 从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到C&C08的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。 华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交... -
如何较快地突破新产品研发
如何较快地突破新产品研发 中研部成立后的研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理，而郑宝用之前的华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有的技术和项目管理工作。这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。由于华为研发的项目越做越复杂，项目组人员和... -
跨部门项目组产生合力优势
跨部门项目组产生合力优势 中研部的研发重心集中在通信技术的研发上，重点突破，系统设备领先，同时发展相关产品。矩阵结构使中研部实现了以直线职能制的主体平台为核心，以相关产品的业务部为辅的一种体制。新产品开发、重大项目的实施，基本上是在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组方式运作的，这就在组织上形成了综合式的矩阵结构。 对于重大新产品研发项目或技术攻关...