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做好市场的深度是做好服务
做好市场的深度是做好服务 然而，新技术的发展是任何人都无法阻挡的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机。JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东流。 1993年的华为，是个非常年轻的公司，市场经济对中国来说还是个新生事物；整个国家对高科技产品非常陌生。从用... -
C&C08：华为技术的基石
C&C08：华为技术的基石 C&C08对华为来说，绝不是一个简单的产品，它是华为公司未来发展的基石。华为后来的一切都是从这里发展出来的。1988年成立的华为至此终于踏实了。 最早的C&C08 2000门机也叫C&C08A型机，是容量为2000门的独立局，既有用户线又有中继线，可以独立安装在一个地方工作，独立成为一个电信局，该交换局只能带最多2 000个用... -
研发体系的“三驾马车”
研发体系的“三驾马车” 有一家在电子行业里经营了20年的上市公司，研发部有600人，最多时曾有1000人．该公司研发郎有硬件部，软件部，测试部、项日部，测试部是几个初中毕业的小姑娘在不停地打电话测试手机功能，项目部也是几个刚毕业没多长时间的年轻人，结果项目出问题不知道找谁来承担责任。年轻的项目经理已经“很忙”，经常还因为协调不动硬件部，软件部而眼泪汪汪。 ... -
“新开发量高子30%不叫创新，叫浪费”
“新开发量高子30%不叫创新，叫浪费” 任正非曾在中研部掀起了“创业与创新的大讨论”，并提出“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”，号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。 曾经有一位研发公司总裁感慨，华为公司的100位研发人员可以创造16个亿的产值，而在他们公司100位研发人员一... -
产品做成什么样，不再研发说了算
产品做成什么样，不再研发说了算 1998年，经任正非发起，推动了在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向IBM学习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。华为重新反思了什么是产品研发，提出一个尖锐的观点——产品研发的过程不是“梵高画向日葵挂在墙上，死后等着后人去评判”，而是面对当前客户需求的快速响应。 1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展... -
产品研发：各部门都参与的一项投资
产品研发：各部门都参与的一项投资 IPD项目的发明阶段主要的任务是搞“特区”试点，选取了三个试点项目，试验IPD“产品线+资源线”的组织架构，建立跨部门的运作团队。 与华为过去在研发系统里的矩阵架构不同，IPD里的资源线是来自研发以外的部门如市场部、生产部、用户服务部等，而产品线不仅要管研发，更要为该产品的财务指标负责，要管该款产品是否盈利。IPD使原来... -
让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗
让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗 经过IPD在华为三个产品上历时一年的试运作，IPD流程在华为取得了较好的效果，使产品研发的总周期降低了50％之多。之后，在IBM顾问的带动下，IPD管理体系又推广到华为公司50％的研发项目中，然后扩大到华为公司80％的产品研发上，最后华为公司所有的产品研发都采用了IPD流程进行管理。大家戏称华为的IPD改革之路完全按照邓小... -
如何让管理成为“刷牙”一样的习惯
如何让管理成为“刷牙”一样的习惯 IPD带给华为的不仅仅是思考、思维的改变，而是一个“固化的结果”。流程固化的结果是形成像每天“早上刷牙”一样的习惯。在IBM这个老师的启迪下，华为才发现公司运作中存在这样或那样的问题；华为人也曾经充满激情地希望通过IPD在一夜之间给公司带来一个翻天覆地的变化，但渐渐发现构造一个新世界远比批评一个旧世界困难得多，而将一个新世...