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技术管理的难度不亚于产品开发
技术管理的难度不亚于产品开发 1996年华为为了加强内部的项目管理，在当年招聘3 000位毕业生的同时，向社会招聘了1 000位MBA，其中大部分MBA都进入了中研部，形成了中研部及各业务部的项目管理部的重要成员。当时，全国多数企业都不太认同MBA，认为管理专业毕业的学生不懂理工科，不懂技术，是“无用”之人。当时所谓的管理在很多企业里都是老板一言堂，所以招... -
不因暂时的产品成败“论英雄”
不因暂时的产品成败“论英雄” 很多公司对于研发部的业绩评价都比较侧重于短期目标，如研发的进度、产品能否按时上市等，但是对于涉及研发部门长期发展潜力的目标，如技术管理、核心技术水平的研究、研发流程等，很多公司都不重视，甚至还认为这些太“务虚”、“没什么绩效”。这就导致了这些企业的研发部只重视短期“打粮”，不重视长期“种地”。没有扎实的研发基础，出来的产品也往... -
新产品的开始总是不顺利
新产品的开始总是不顺利 互联网设备，在华为公司叫数据通信产品，对华为而言是1995年才开始的新业务。当时华为公司并不具备在互联网设备上研发的人才和经验，于是中研部决策将数据通信产品线放到北京去做。说起来华为雄心勃勃，可是在北京研究所，华为的数据通信业务部也只有一个产品，ISDN设备。北京研究所的第一任所长是周磊——一位年轻的清华大学毕业生。ISDN项目当时... -
第15章 暗战，暗合与谍战
第15章 暗战，暗合与谍战 不知是有幸，还是不幸，华为和中兴通讯做了20年的“友商”。什么是友商呢？看完本书，你可能会觉得这其中既有偶然又有必然。华为和中兴通讯20年的“友商”，不仅将几百个在中国的对手企业拉下马，而且在国际市场上也“携手”打得国际巨头订单频失。它们之间到底有怎样的“爱十艮交织”的故事呢？