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研发体系的“三驾马车”
研发体系的“三驾马车” 有一家在电子行业里经营了20年的上市公司，研发部有600人，最多时曾有1000人．该公司研发郎有硬件部，软件部，测试部、项日部，测试部是几个初中毕业的小姑娘在不停地打电话测试手机功能，项目部也是几个刚毕业没多长时间的年轻人，结果项目出问题不知道找谁来承担责任。年轻的项目经理已经“很忙”，经常还因为协调不动硬件部，软件部而眼泪汪汪。 ... -
“新开发量高子30%不叫创新，叫浪费”
“新开发量高子30%不叫创新，叫浪费” 任正非曾在中研部掀起了“创业与创新的大讨论”，并提出“新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”，号召研发人员研发一个新产品时应尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外部进行合作或购买。 曾经有一位研发公司总裁感慨，华为公司的100位研发人员可以创造16个亿的产值，而在他们公司100位研发人员一... -
对人的评价不能靠主观估计
对人的评价不能靠主观估计 1997年，华为公司本来应国家劳动部的邀请去英国参观该国的秘书任职资格体系，结果华为发现不仅是秘书需要，研发系统更需要。因此，1997年华为在研发系统也开始任职资格的建设工作。 华为研发的任职资格建设工作由技术干部部组织，华为中研部强调的是任职资格管理，而非简单的评定。在推广任职资格的初期，为制定一整套任职资格体系，华为中研部由... -
产品做成什么样，不再研发说了算
产品做成什么样，不再研发说了算 1998年，经任正非发起，推动了在华为研发内部进行的“向美国人学习”，“向IBM学习”的活动，并组织了“创业与创新”的大讨论。华为重新反思了什么是产品研发，提出一个尖锐的观点——产品研发的过程不是“梵高画向日葵挂在墙上，死后等着后人去评判”，而是面对当前客户需求的快速响应。 1999年2月，华为正式请IBM公司做顾问，开展... -
产品研发：各部门都参与的一项投资
产品研发：各部门都参与的一项投资 IPD项目的发明阶段主要的任务是搞“特区”试点，选取了三个试点项目，试验IPD“产品线+资源线”的组织架构，建立跨部门的运作团队。 与华为过去在研发系统里的矩阵架构不同，IPD里的资源线是来自研发以外的部门如市场部、生产部、用户服务部等，而产品线不仅要管研发，更要为该产品的财务指标负责，要管该款产品是否盈利。IPD使原来... -
让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗
让“明争暗斗”的改革“暗礁”下岗 经过IPD在华为三个产品上历时一年的试运作，IPD流程在华为取得了较好的效果，使产品研发的总周期降低了50％之多。之后，在IBM顾问的带动下，IPD管理体系又推广到华为公司50％的研发项目中，然后扩大到华为公司80％的产品研发上，最后华为公司所有的产品研发都采用了IPD流程进行管理。大家戏称华为的IPD改革之路完全按照邓小...