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移除书签资源革命洞察
对众多公司而言，资源革命将会引领其进入一个全新的世界。这意味着它们必须学习软件和电子技术等新
技能，使用并不熟悉的材料，或转换到轻资产的商业模式。许多公司都必须进行一些更基本层面的变革，即再
次学会进行创新。建筑行业在产品研发上的时间甚至不及狗粮行业。尽管各行各业在研发上的平均投入为销售
额的3.2%，但资源密集型行业在研发上的投入要远远低于这一平均水平。矿产业的研发投入为0.9%，公共事业
机构为0.1%，科技行业为10.1%。我们也已经看到，科技行业的技术将越来越多地出现在其他产业。拥护者必
须让资源密集型公司超出停滞不前的状态，推动它们积极进行创新。
也许最为重要的一点在于，如果公司不只是想在资源革命中获得一条生路，而且希望成
为革命的领导者，那么就必须大胆冒险，不仅要决定自己的命运，更要去决定所处行业的发
展方向。问题的出现不可避免，拥护者必须团结各种力量。让我们以1980年担任IBM公司
CEO的法兰克·卡里（Frank Cary） 为例。卡里已经厌倦了苹果公司垄断个人电脑这个刚刚萌
芽的市场，为此他个人发起了一个项目，而这个项目促使IBM在一年后就推出了个人电脑。
这项成就让IBM在此后10多年的时间里持续垄断了这一市场。再来看看微软公司。微软公司
曾在20世纪90年代末期低估了互联网的影响力，而比尔·盖茨那份著名的备忘录让微软公司
把互联网当作自身战略的核心，这也促使微软公司的浏览器获得了市场垄断地位。诺基亚公
司曾经是一家缺乏生机的橡胶和木材产品制造商，直到它发现了一个机会，进而成为全球顶
尖的移动手机制造商（此后，在技术向智能手机方向发展时，诺基亚公司未能及时对自己进
行改造，使得公司又从高处跌落）。
几十年来，三星公司一直很善于培养拥护者，并展现了拥护者的影响力。三星公司最初
落后于行业内的其他所有竞争对手，但公司坚持不懈，大胆尝试，最终让自己成为众多行业
里的领头羊，甚至完全重塑了一些行业。这家公司现在正在资源革命上押下重注，将资源革
命看作公司未来发展之路。2010年，三星公司在5家快速增长的企业上投资了206亿美元，其
中3家为清洁能源技术，分别是太阳能电池、汽车用可充电电池以及LED技术[4]。除这5家公
司之外，三星公司还投资了水过滤和离岸风电。三星公司计划追随自己经过事实检验的管理
哲学，这套哲学已经让人们看到公司应如何不断地进行自我改造。
这家韩国公司于1938年由李秉喆（Lee Byung-Chull）创立，最初主要出口干鱼、水果和
蔬菜。1950年，朝鲜占领首尔时，李秉喆几乎失去了所有。他逃往南方，重新拉起一支队
伍。战后，他不仅重新建立起此前的业务，同时还慢慢展开多元化经营，进军食品加工、纺
织、保险、证券和零售业，成为政府工业化的合作伙伴之一。三星公司在20世纪60年代进军
电子行业，此后在70年代涉足建筑和造船业。最终，三星公司成为韩国最大的企业集团，全
球营收占韩国国内生产总值的近1/5。
李秉喆在1987年过世，儿子李健熙（Lee Kun-Hee）接过了公司的权力大棒。但当时三
星公司只是电子领域二流的制造商。索尼和松下的电视机被摆在商店的橱窗内，而三星的设
备则被埋没在商店内成堆的产品中。1993年，李健熙进行了一次环球旅行，发现三星公司在
电子领域的信誉如此不佳，他深感震惊。他旅行至法兰克福时几乎达到了崩溃边缘，于是在
没有任何通知的情况下将公司200名高层管理人员召集到法兰克福的法尔肯施泰因·凯宾斯基
大酒店。连续三天的时间里，他从日出一直讲到日落，给大家描述他对未来的愿景。这场演
讲已经成为流传在三星公司内部的一个传奇。对三星公司的员工来说，“除了老婆孩子，一
切都要变”这句话就相当于美国人心目中约翰·肯尼迪 （John F. Kennedy）的那句“不要问国家
能为你们做些什么”。三星公司在其总部设有一间法兰克福室，将当时酒店会议室里的所有
家具都运到了首尔，并完全按照李健熙发表演说时的场景重新进行布置。
1995年，李健熙将三星公司的产品作为圣诞礼物寄出，却听说其中许多产品不能正常使
用。他前往位于龟尾市的生产主厂，将2 000名员工召集到工厂院子里开会。大家头上都戴
着写有“质量第一”的头巾。此时，李健熙要求将工厂里所有库存高高地堆起来，这些库存价
值约5 000万美元。李健熙坐着的地方悬挂着一条横幅，上面写着：“质量是我的骄傲”。他让
工人们将每台电视机、每台电话、每台传真机等全部库存产品都打烂，然后将它们丢入熊熊
大火之中。
员工们目瞪口呆，而李健熙告诉大家，他不能再接受任何低质量的产品。如果这家工厂
继续生产低质量的产品，他将回来再次销毁。后来，当有人注意到某款手机上的盖子与样机
上的盖子不完全一样时，李健熙再次重申了自己的要求。他下令将所有盖子进行更换，以便
与最初的质量保持一致，尽管这意味着要废弃数十万个手机盖子。
李健熙意识到三星公司的未来岌岌可危。尽管韩国在飞速发展，但按全球标准来说，她
仍然只是一个中等规模的经济体。三星公司作为一家跨国公司，必须树立自己的品牌，覆盖
全球市场，而且其产品必须在更大的市场内取得成功，例如美国、日本和欧盟。如果仅仅成
为最优秀的韩国公司，三星公司并不能靠这个生存下来。
李健熙的战略综合了两大因素。他采取了大胆的战略举动，将赌注押在电子产业里新兴
的零部件上，对质量严加控制，在产品性能上很快就做到与行业领导者齐平或者更加出色，
同时也大幅削减了成本。在10年内针对未来的发展业务投资200亿美元，对这家公司来说稀
松平常。该公司已经投资同等金额的资金在动态随机存取存储器（DRAM）领域寻求发展，
并且与康宁公司和索尼公司两位合作伙伴投入了大量资金，将未来的发展押在从阴极射线管
屏幕向液晶屏幕的转变上。最后，三星公司超过了索尼，与苹果公司分庭抗礼。
20世纪90年代末期，韩国的人工成本变得非常昂贵。李健熙裁掉数千名员工，在世界上
成本更为低廉的其他地方建厂。那些商业大师们曾说，消费电子公司应该将自己的零部件业
务外包，然后进军内容这类利润更高的业务。但李健熙对此不予理睬，投资了数十亿美元修
建工厂。三星公司在这些工厂内生产自己的存储芯片和液晶屏幕。现在，这些技术推动了新
一代数字手机、摄像机、照相机、播放器、计算机显示器和高清电视机的发展。他赌赢了。
作为垂直整合的全球网络化制造商，三星公司能够以惊人的速度生产低成本的设备。与此同
时，公司也通过将零部件卖给竞争对手获取利润。不管消费者购买什么产品，三星公司都是
赢家。
李健熙，三星集团的会长和拥护者
除了大胆下注外，李健熙的发展战略也培养了其他拥护者。在三星公司，会长办公室制
定核心计划，并通过对人才和资本进行大胆配置实施这些计划。要想在三星公司升至副总裁
以上的级别，员工必须曾领导过某个成功的项目。三星公司同时也意识到，在靠设计和创新
驱动的公司内，必须放弃传统的级别文化。公司的培训项目旨在树立一种新的文化，即推动
创造力、开放的沟通和授权，甚至鼓励年轻员工质疑自己的上级。与此同时，三星公司并不
会纵容自己的管理人员。如果新业务受挫，经理人通常只有一次机会来解决问题。三星公司
定期会对表现欠佳的业务领导团队进行重组。
三星公司创造了惊人的纪录。1992年，三星公司已经成为全球最大的存储芯片制造商，
也是第二大半导体公司，仅次于英特尔公司。到2005年，三星公司是全球最大的液晶显示器
制造商，并且据称其创新速度快于索尼公司。2012年，三星公司成为全球产量最大的手机制
造商。（三星公司并未试图像苹果公司一样追求产品的完美，而是进行一切尝试后再看哪种
方式可行。最著名的例子就是智能手机屏幕的大小。）在这个过程中，三星公司已经成为全
球利润率最高的科技企业之一，去年的年收入高达225亿美元，甚至超过了微软公司。尽管
三星公司对清洁能源技术的投资是否会成功这点还没有定论，但该公司早已成为LED领域全
球最大的参与者之一，而且已经利用其在手机锂电池方面的专业技术在汽车和栅极存储两个
领域占据了重要的地位。公司也已经利用其三星重工（Samsung Heavy Industries）在海洋方
面的经验进军新生的离岸风电市场。三星公司如此大力度地推动能源的转变，可能很快就会
赶上市场内既有的企业，而且多半都会发展成为该市场内的领头羊。
从三星公司的成功中我们看到了企业怎样在资源革命中大规模地取得成功。这也是我们
的研究发现之一。要想取得成功，就必须有从CEO到董事会的公司高层大胆采取行动。公司
必须进行大型的投资，打破组织内部长久以来存在的障碍。要想取得成功，就必须为大家树
立可加以衡量的目标。该目标对整个组织而言会是一项挑战，将激励组织开辟新领域，寻找
获得成功的新方法，而不是仅对过去可行的方法进行完善。这几点既适用于产品和服务，也
适用于内部流程。三星公司的工程师们会在晚上和周末加班加点地工作，而且在产品的初期
生产期间，如果必要的话，他们会睡在工厂的小床上。在半导体行业，三星公司将新芯片投
入全面生产所需的时间只够众多美国或日本公司修建工厂。对目标进行明确的沟通，这点也
相当重要，因为它让各个级别的员工在日常工作中有统一的轻重缓急标准——正如李健熙烧
毁劣质产品的态度就是对工作优先顺序的明确表述。最后，要想取得成功，就必须有坚定的
拥护者领导大家冲锋陷阵。这点说起来容易做起来难。
要想寻找或培养伟大的拥护者，必须克服以下6大常见的障碍：
- 许多公司内部都有真正具有远见的领导者，但这些梦想家通常来自技术领域或
者是产品研发实验室，缺乏商业信誉或经验，难以说服公司进行投资。具有远见的领
导者也许来自新兴市场，或者是所处位置并非公司的核心。他们与公司总部的联系有
限，或者是对重要的投资决策了解有限。也或者，他们看到了正确的发展方向，但却
没有相关的经验或资历组建队伍、配置资源，使得项目突破概念阶段，所以他们更多
地扮演的是煽动分子或福音传播者的角色。解决方法就是制定流程，挖掘有伟大构想
和发展前景的创业者们，为其提供拥有相关技能的人员辅助他们。这个流程可以像通
用电气公司的Session C会议一样非常正式，也可以是非正式的流程，比如CEO知道公
司内最具创造力的5位思考者是谁，并且每年与他们一起共进几次午餐，或者是每年走
出办公室与他们碰几次面。
- 许多手握大权的领导者都身陷于对当下业务的管理中。企业的事业部或产品线
领导人常常有自己的近期财务目标，他们在努力推出下一代产品，以便争取到关键客
户。CEO们每天长时间地工作，日程安排得满满当当，中间仅有10~15分钟的空隙。这
些CEO没有什么时间思考公司的整体发展轨道，更不用说花大量时间在未来某种可能
对当前业务进行补充的替代性技术或商业模式上。要消除这种缺点，就要确保CEO和
高管队伍每年能有数次机会思考公司未来4个月的发展情况，并且就哪些假设、技术和
行业状况可能发生改变进行深入对话。这种对话不应该是常规的“年度规划”会议的一
部分，因为这种年度规划会议通常是对预算和目标进行探讨。这种对话应该将重点明
确地放在探讨长期构想上，或者一些近期被忽视的构想。
许多公司都会很轻易地进行否定。“不要投资这个”和“我们的麻烦已经够多
了”这种话意味着，即使具有创业精神的领导者善于发现机遇，寻找盟友和资源，也可
能因为无法说服某一个人而被迫减缓发展速度。资源革命的机遇可能存在于公司的许
多环节中，所以如果IT资源负责人能够阻碍重要的实验或开发工作，或者会计队伍不
想因为新构想分心，打断当前的销售循环，从而延误了重要的客户反馈意见，那么公
司将会面临危险。有数千种方法足以阻碍试图创造资源革命的能干的领导者，有时一
些做法甚至可能是出于善意。
- 解决问题的方法之一就是明确地给一些新兴机会以一定的余地，让它们可以获
得关注和资源。或许可以采用谷歌公司的方式，谷歌公司告诉工程师们，他们在一定
比例的工作时间里可以做任何自己想做的事情。另一种方法就是帮助新项目在最高层
获得支持，通常也就是公司CEO的支持。最后一个方法就是建立一支队伍，并允许他
们从公司借用或调用任何所需的东西，甚至可以在必要时打破公司的规则。这是IBM
公司在推出其原创个人电脑时采用的方法，也是洛克希德·马丁公司（Lockheed
Martin）在臭鼬工厂（Skunk Works）采用的方法，美国电话电报公司针对贝尔实验室
也是采用的这种方法。
- 多数公司并不会动态地对人才、资本开支和产品研发资源进行重新部署。尽管
成功的公司会根据新机遇快速地重新分配人才和资本， 但在多数公司内，大家的主流
观念就是“在去年的基础上增加或减少……”。我们一再看到大型公司多次准确地发现
了具颠覆性的机遇，甚至能正确判断机遇的影响力大小，但却在工作进度上磨磨蹭
蹭。他们从来没能按照机遇所要求的速度快速配置足够的资源，或者是获得足以打败
竞争对手的资源。要解决这一问题，就要在预算方面采用严格的新举措，其中包括在
资本计划和人才部署上对现有业务和新业务进行严格的质疑。另一种方法也相当简
单，就是让CEO或其他高层领导人在年度预算过程中留出一部分预算投资大胆的新项
目。
- 多数公司将构想的失败归结于缺乏支持，而不是认真分析新项目失败的真正原
因。我们通常可以从一些著名企业身上看到这种例子。因为对市场和资源的深刻了
解，在某种技术尚未成熟之前，这些企业早早就涉足了该技术。在第一次的努力失败
后，这项技术就会被束之高阁很长一段时间。这使得公司在市场上行动迟缓，最终市
场被落后许多年的另一家公司所垄断。柯达公司发明了传感器，让数字摄影成为可
能，但当数字摄影击垮其胶卷、化学制剂和相纸业务后，柯达公司最终宣布破产。其
他顶级照相机制造商某一天也可能面临同样的命运。在一些在线照片分享网站上，使
用最多的相机早已是iPhone。解决方法并不是在相机上增加Wi-Fi或4G功能，而是对留
存记忆的这种体验进行重新思考，然后探寻虚拟化体验和让记忆留存更为便捷、优化
的新方法，并将这些新方法规模化。
即使找到了坚定的拥护者，获得了实现规模化的各种资源，公司要想取得资源革命的成
功，还必须找到并建立一支新的员工队伍。不，我们并不是说机器人，我们所说的是公司员
工技能的急剧变革，以及如何才能找到合适的成员。这也是下一章的主题。
[1] 从技术上来说，亚历克斯-埃德蒙·贝克勒尔（Alexandre-Edmond Becquerel）于1839年在研究氯化银的溶液时发现了与太
阳能板密切相关的光伏效应，相比赫兹时间更早。但因为他当时使用的是液体，所以他的研究工作并没有带来有用的设
备。查尔斯·弗里茨（Charles Fritts）1883年在硒上涂了极薄的一层黄金，生产出了第一块固态太阳能电池。但该电池只能将
不到1%的日照转变为电能，所以该设备并不具备实用价值。
[2] 这至少是诺贝尔奖委员会的判断。1921年，爱因斯坦因为这项研究工作荣获诺贝尔物理学奖。在爱因斯坦那些被视为并
不存在因果关系的论文中，其中一篇关于狭义相对论的文章包括了E=mc2这个公式。后来该公式成为核能发展的基础。在
撰写自己获得诺贝尔奖的那篇有关光电效应的论文时，爱因斯坦放弃了专利局给自己的晋升，因为他“尚未完全掌握”与电
信号相关的技术。大家想想看吧。
[3] 哪里发生了改变？最初，太阳能电池由10.16厘米的半导体圆形薄片组成。因为这些薄片的纯度为99.999 9%，所以相当
昂贵。纯度必须如此之高，是因为哪怕其中有一个原子受到污染就会毁掉整个微处理器。但太阳能电池相比计算机芯片是
一种简单得多的装置，而且对制造上的缺陷要求相比没有那么严格。所以，太阳能制造商改为使用纯度相比较低的硅，并
将硅制成正方形的晶硅薄片，这样更容易将薄片装入直角的模块内。多年后，太阳能电池制造商推出了其他创新，其中包
括将电池厚度减少了40%还多，并且对电池表面进行粗加工，以便表面的波纹各处都可以采集日光，而不会像镜子一样反
射日光。（这就是为什么多数太阳能电池都是深蓝色或黑色，而不像硅芯片一样闪闪发光。）制造商在工厂内就装好了连
接太阳能板的电线，因此在现场安装时就无须再进行这项工作。这些创新协力让太阳能的学习曲线不再遵循摩尔定律。所
安装的太阳能板数量每翻一番，其成本就下降20%。太阳能领域仍然存在突破空间，而且许多公司正在追寻那些有发展前
景的构想。
[4] 对三星而言，对另外两家公司的投资也是相当大胆的举动。这两项投资中的一个是建立生物仿制药业务和医疗设备业
务，另一个是探索一项发展趋势：因为其国内市场人口正呈现出老龄化，他们将会需要更多的医疗保健服务。
实现规模化也许是整个资源革命流程中难度最大的一个环节。实现规模化也许是整个资源革命流程中难
度最大的一个环节。要想取得成功，就必须做到以下几点：
连续多年对不同技术进行试验，并严格认真地遵循流程，从试运行向大规模生产过渡。
选择并培养那些可以让公司开始规模化发展的客户。
培养坚定的拥护者。这些拥护者不害怕大胆尝试新方法，从其他行业中学习，并能放弃老旧的工作方
式。
向后兼容通常会让客户更容易采用新技术。
此前的两次工业革命给我们带来了新的组织架构和管理实践，这次的资源革命也必须
做到这点。这些新的组织架构必须由新的人才类型填充——当然，这些人才有时只
会在一些意料之外的地方才能找到。
第一次工业革命带领我们走出工匠的世界，给了我们有限责任公司和工厂。第二次工业
革命给了我们装配线和上市公司，通过对公司管理层进行指挥和控制，并靠每季度的数字推
动发展。这种管理方式定义了20世纪的“组织人”（organization man）。在资源革命中，许多
功能（例如近乎实时的数据收集和分析）必须更加集中化，但决策必须由一线员工作出，从
而能够实现快速决策，并适应本地的情况。
Zara[1]是一家西班牙服装零售商，该公司就展现了集权化/分权化这一管
理方法的强大
力量，我们将之称为“网络化组织”（network organization）。Zara在传统的集权化模式中融入
了对本地信息的快速输入和决策，从而建立了一个巨人般的企业。
在历史上，服装零售商们会参加时装表演，然后对流行趋势进行一番猜测，并下订单订
购整个季节的服装。6个月后，零售商们再将这些服装上架销售。所以，如果某种商品售
罄，是没有办法及时补货的。而当商品在货架上卖不动时，零售商就会大幅打折，然后将没
有卖出的所有产品送到折扣连锁店内，进一步打折销售。如果对流行趋势把握错误，代价就
会非常高昂，而且猜测出错的现象比比皆是。不过阿曼西奥·奥尔特加（Amancio Ortega）认
定自己可以通过他所谓的“快时尚”（instant fashion）来大幅减少服装零售业内的浪费。
奥尔特加的父亲是一位铁路工人，母亲是女佣。他早早就开始工作，最初是在加利西亚
省的一个连锁店内跑腿，所以他对零售业的浪费有着直接的感 受。加利西亚省位于西班牙
的西北部，是一个贫穷的地区。随着他在公司的级别逐渐提升，他开始思考自己可以如何优
化产品的设计和制造功能，使得从下订单到货物上架之间的时间缩短至短短几周，而不是几
个月。这样的话，他就可以赶上潮流，及时将流行的物品摆到门店里。他同时也不需要在每
股潮流开始时准备大量库存，更无须在潮流结束时消化大量的剩余产品。
之后他离开了这家连锁店，创立了一家制造企业。但他发现要想让自己的“快时尚”概念
发挥作用，还必须对从设计到制造、销售，再到设计和制造的整个过程有更大的控制权。因
此，他认为必须进行垂直整合（这是一项在资源突破上非常必要的举动）。拥有了控制权，
就意味着他可以立即了解到哪些商品卖得好而哪些卖得不好，而不是等着店主给他发送销售
报告。奥尔特加同时还开发了制造和运输系统，加快了商品上市的速度。
他在1975年开设了第一家门店，并且很快就取得了成功。他最初的想法是减少浪费，但
在消费者的眼里，他是在以低价提供时尚商品。奥尔特加的业务很快就开始快速扩张，目前
在全球已拥有1 700多家门店。公司现已更名为Inditex公司。
随着时间的流逝，在奥尔特加快时尚概念的基础上，Zara公司已经整合了科技元素。奥
尔特加喜欢捣鼓小发明，他在1976年购买了自己的首台计算机，比史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·
沃兹尼亚克（Steve Wozniak）推出苹果II计算机还要早一年。苹果II计算机是第一款真正实现
销售的个人计算机。最初，奥尔特加要求店员观察客户拿起但又在后面放下的商品。之后店
员们会上前和客户搭讪，询问原因，此后再向门店经理汇报。门店经理则会提供相关报告，
帮助设计师们改进产品设计，直至成为一个个成功的商品。
早在1991年，奥尔特加就给店员们配备了定制的移动设备，以便他们访问和观察消费
者。店员会向设计师直接提供反馈意见，这既可以加快沟通速度，也可以减少沟通环节。
Zara公司的运行相当高效。在商品离开配送中心前往商店的路上，通常并不需要几个小时，
而且绝对不会停留超过3天的时间。
Zara的业务已经遍布全球。在此过程中，公司已经将决策权向下分散。不管怎样，墨西
哥的消费者和希腊或比利时的消费者对时尚的观点总会有 所差别。
所以Zara公司最初的成立是想减少浪费，后来却成为一家纵向一体化公司，拥有集权/分
权化的网络化组织，并且市值超过了750亿美元。这点并非巧合。奥尔特加这位“前跑腿”在
2013年坐上了《福布斯》全球富豪榜的第三 位，将沃伦·巴菲特挤在了后面。
用网络掌控组织，集中决策但灵活应变
装配线带来了垂直整合——亨利·福特的资产包括从橡胶树到发电厂，再到零部件制造
企业和自己工厂内的装配线等一系列物品。但资源革命却要求弹性更大、动力更足的模式。
在通用的世界里，中央制造工厂能以低成本提供标准化的产品。现在，弹性化的制造允许我
们拥有更加定制化的产品，并且能按照客户的期望值提供强大的产品功能，而这些也是公司
所必须提供的。某些种子和化肥可能仅适用于一个国家，另一个国家也许就需要完全不同的
种子和化肥。因此，本地决策权也是必要的。在资源密集型行业内，对产品定制的需求将会
更大，因为不同的地质、基础设施和环境风险因素要求公司针对本地情况提供解决方案。
技术创新最初会推动公司将决策权集中起来，但这种创新却支持决策权的分散化。在英
国的贸易公司发展得如火如荼的那个时代里，企业必须进行分散化管理，因为沟通速度缓
慢，无法进行集中管理。每个本地业务采取的都是单独的特许经营。自从发明了电报，沟通
技术获得了大幅改善，这也推动了集权化。中央决策者拥有所有的信息，可以告诉大家销售
何种产品、产品应该如何定价以及要达成哪些交易。现在，技术的发展让高质量的信息可以
再倒流回一线。
1940年福特公司胭脂河工厂的一体化设施
一线员工因此获得了高质量的数据，并且能轻松且快速地联系到公司内各项职能最出色
的专家，且其中的成本也不高。此外，他们对本地环境也会有一定的了解。例如，在遥远的
铜矿内，维修主管可以在自己的iPad上看到每辆卡车的工作情况以及与公司其他卡车的情况
的对比，并且可以看到卡车引擎、传动系统以及底盘的自我诊断报告。这位主管拥有大量信
息，使得其可以就何时让某台卡车停止工作进行维修作出高质量的决策。
荷兰东印度公司（Dutch East India Company）在鹿特丹港口码头和船厂的整合运行（1690年前后）
小松公司和卡特彼勒公司在维修中就是采用此类方法。全食超市（Whole Foods）则根
据具体的运营指标评选出绩效最出色和最差的门店，然后将门店经理召集在一起召开视频会
议，从中发现改进的方法。
我们建议加强分权制，但同时也要意识到这其中存在的风险。分权制会提高成本，因为
每个业务部门都需要配备标准的员工服务和支持系统。另一个巨大的风险在于可能会存在无
序状态。如果各个业务部门都自行开展工作，那么创新的速度就会减慢。
要想降低成本，并确保大家保持在相同的方向，就要创立标准的操作系统。史蒂文·约
翰逊（Steven Johnson）在其《伟大创意的诞生：创新自然史》 （ Where Good Ideas Come From）[2]一书中对相关内容进行了描述。在软件领域，代码的时间块经过标准化后会成为一
系列简单的例行程序，任何人都可以使用这些时间块来执行具体的功能，这就加快了下一代
产品的改进速度。同样，公司内标准的操作系统也可以加速创新。每个经理人不用再去重新
开发基本的系统，而是将关注点放在重要的创新上。如果公司能够制定标准的操作系统，并
且在全球快速且低成本地把创新整合入该系统中，就必然会取得成功。
看看丰田汽车公司的生产系统、美国铝业公司的操作系统、丹纳赫集团（Danaher）的
业务管理系统以及埃克森美孚国际公司（Exxon Mobil）的运营管理系统：这些系统展示了标
准操作系统的强大影响力（见图8-1）。这些系统提高了安全性和可靠性、更为环保、降低
了成本、改善了质量、加快了员工的操作速度，而且保证了操作结果更加一致。
标准的操作系统针对的是标准的工作内容，这些工作的动作可以进行统一的编排设计，
从而减少浪费，让生产力最大化。通过将标准的工作与大量的数据监测进行综合，公司可以
学习全球最出色的经验，并且与一线员工分享这些知识。标准的工作也使得公司可以在系统
内调动员工，并充分相信他们懂得如何在新业务部门开展工作，因为工作任务有标准模式可
循。经理人在本地市场可能会遇到棘手的难题，但他现在已经可以利用他人在过去解决这一
问题的所有信息。
图8-1 两种不同的操作系统
数解资源革命
以丹纳赫集团为例，该公司为工人们配备了供应链管理系统。公司已经利用其操作系统创造了超过50%的利
润空间，而且资本回报率是其他工业巨头的两倍。公司能够快速判断哪项业务会表现出色，然后在表现出色的业
务上加倍投资，同时退出那些市场已经成熟的业务。公司的资本再分配工作在速度和力度上是其他多数公司的
2~3倍，由此带来了优质的资产负债表，同时还能快速适应市场。这也是为什么该集团在过去5年内的表现要比行
业和市场整体水平高出40%的原因。
标准化的工作可以减少浪费，帮助一线员工不断取得优秀的工作成绩。经理人可以作出质量更高的决策，
因为他们的数据都是一致的，而且决策过程相当清楚明了，因为有公司所有数据的支持，而不仅仅是基于经理
人的个人经验。优秀的公司通常都有严格的标准化技术系统（流程和设备的运行方式），这些公司同时也制定
了简单的管理系统，使得每个人能够持续关注成本、运行安全性、可靠性、利润率以及公司的增长。如果得到
正确的执行，一个标准的操作系统可以为创新创造机会。
一个世纪以来，各职能领域严格的纪律让大型公司在方方面面的表现都比小型公司更为
出色，但并不包括创新。如果一家公司强调的是100%遵守纪律，并且改变系统的成本很高
昂，甚至更难的是改变人们的行为模式，那么公司很可能会陷入僵化。许多大公司的确出现
了这种情况。操作系统规定了每个人的工作方法，使得人们可以更独立地开展工作，但各业
务部门的领导人仍旧可以尝试新的方法提高生产力，增加收入。每年进行数百个经过良好设
计的试验，可以帮助公司提高其改善速度。公司会看到哪些试验取得了成功，然后将这些创
新系统性地整合到操作模式中，并且让整个组织快速学习。
这一方法类似于苹果公司采用的方式。苹果公司要求数千个独立的应用开发者在编码时
必须遵循共同的、快速更新的标准。这样每款应用的新版本就可以轻松且无缝地在客户手机
上进行升级。此后，正如苹果公司在手电筒、收音机、天气和地图等功能上采用的方式一
样，该公司在操作系统中也整合入了最优秀的功能。Linux允许个人依据共同标准更新代
码，由此开发出了全球最高效的计算机软件程序。谷歌公司每天会进行数百种试验，以改善
其搜索和广告投放功能。公司可以在数据驱动的分析工具上进行类似工作，这些分析工具支
持功能改善程序。当然，资源密集型公司并不等同于苹果公司的应用，但其技术和方法仍然
适用。例如，Kaggle公司允许天然资源公司在其网站上发布数据从而让全球最出色的数据科
学家和统计学家使用其运算公式寻找答案，从而获知要在哪里开钻，或者是得出新的配方
等。
标准的操作系统必须得到广泛部署，并且人们必须能够较容易地访问该系统。这点不仅
针对公司员工，同时还包括供应商、创新合作伙伴和客户。每个群体都会应邀为系统的升级
作出贡献。当更好的操作方式出现时，这些系统还必须易于进行升级，而且必须赋予一线员
工反馈意见的权力，从而为决策提供支持。操作系统需要一位管理员，他要能确保新版本拥
有高质量的架构，并且能够进行无缝整合。在利润率较低的市场里，生产过程中的任何偏差
都要付出昂贵的代价。
让操作系统突破既定的公司范围，这点也是可行的。在日本传统的企业集团内，一群公
司会共同投资、合作和创新，努力建立统一的价值链。我们可以想象虚拟进行这项工作的新
形式，让多个公司在数据上结成同盟，以供应商和客户的身份进行协作，而不是数据所有
者。各公司可以共同努力改进产品的性能，减少浪费以及整合新技术。苹果公司和谷歌公司
正在集合各类数据提供商，争相提供最好的地图和相关服务。每家公司都拥有一定的数据，
而且在尽可能多地收集数据，但至少在最初，他们多数都是在使用强大的操作系统整合数
据，并且会与相关的数据提供商结盟。SunPower公司正对操作系统加以利用，将数据结合起
来寻找潜在的合格客户——综合了公共事业费率、信用评分以及显示各地区日照量的卫星图
像等信息。
在考虑新的组织模型和操作系统需要的人员时，要做的第一件事是列出若要抓住资源生
产力领域的机遇需要哪些新技能，这个清单会很长。
所有公司都将需要更多软件人才，因为软件越来越多地为我们这个世界提供了操作规
程。IT不再仅仅是管理公司的电脑和网络，信息技术正在与传统工程融合在一起，为现代企
业提供生命所必需的血液。如果公司能够培养人才将软件和工业硬件进行整合，并且发展的
速度比市场平均水平更快，产品质量更可靠，那么这些公司就将获胜。如果能发现哪个泵需
要维修、哪个油井需要加压，该操作运算公式将会成为公司获得竞争优势的基础，就像亚马
逊公司的书籍推荐工具及其快速结账管理能力一样。正是这些能力决定了亚马逊公司在图书
销售领域的成功。在我们眼里，虽然许多公司只是制造硬件，但他们实际上拥有的软件工程
师要多于硬件工程师。飞机、汽车、建筑设备、火车和工业机器等产品内部都有数百万行软
件代码，比普通的iPhone应用要复杂许多。
许多公司将会需要更多的系统整合技能，因为正如我们在第5章中指出 的，资源革命的
众多力量来自于将完全不同的想法综合在一起，而且多数公司当前并不善于系统整合。如果
公司将重点放在对资源的使用上，那么其对专业化的需求就会比较高。技术网络会带来跨职
能问题，但能够解决此类问题的工程师和创新者相当罕见。利用软件、半导体、生物科技、
纳米技术以及随处可见的传感器和控制器领域的快速创新，并率先将它们整合入工业流程
中，成功也就会随之而来。同时正如我们此前指出的，中国和巴西这些新兴市场在资源使用
上拥有一定的优势，原因在于它们可以从头设计电网等此类网络，而美国等发达国家则会在
资源生产力的跨职能领域具有优势。发达国家拥有出色的建筑师，他们在设计整个系统上有
30年的丰富经验，而在对所有可用技术进行整合时需要这类经验。
除了整合不同职能的能力外，新的专业技术也将首次发挥作用。例如德国的汽车公司已
经发现，尽管它们有大量的机械工程师，但缺少必要的软件和化学工程师。而在生产电动、
混合动力以及未来某天可能出现的氢动力汽车时，这些人才是必需的。随着电力动力系统的
发展，传动系统的零部件可能不再必要，但汽车制造商会需要那些懂得编织碳纤维、将4G
通信协议和安全性与汽车操作系统进行整合以及处理电池问题（如加热和优化化学等）的专
业人士。汽车内的电子零部件已经占到汽车总价值的40%~50%，而且这个数字还是在汽车
与互联网相连之前的情况。同汽车制造商一样，其他众多行业也必须加强自己对材料科学、
化学或生物学的了解。
许多公司还会需要超低成本制造方面的技能。多年来，产品设计的目的就是增加功能，
整体改进性能。但现在，如果能够以非常低廉的成本实现高质量，这就是一种重要的优势。
沃尔玛率先作出天天低价的承诺，并且建立了能够以非常低廉的价格提供高端产品的供应
链。华为公司在通信行业也做到了这点。物美价廉的商品市场正在快速发展，大量公司必须
走出去寻找可以对该市场加以利用的能力。
那么结果呢？在寻觅新人才时，仅仅从竞争对手处挖来对方最出色的员工已经不够，因
为竞争对手也未必有这些新技能。公司必须到新的地方去发现这些人才。
首先，要去周边行业发现人才。两个行业此前从未有过交集，但已经明确周边行业有些
能力值得借用。消费电子行业蕴含巨大机遇。许多人已经对智能手机上瘾，他们同样会需要
世界上其他交互型设备也拥有同样简单便捷的界面，而且不管是什么行业的公司都必须能提
供这种界面。例如，汽车早已从操纵杆和按钮向类似于iPad的能力发展。不过这种转变还需
要认真的商榷， 一是因为人们已经非常熟悉老式的操作方法，二是司机在驾驶时必须要盯
着道路情况。
Nest恒温器是另一个例子。20世纪70年代初期，恒温器的界面从水银的机械开关变为一
个盒子开关，里面有一个小型的液晶显示屏和许多按钮。自那之后，在Nest诞生之前，恒温
器的界面再没有发生过太多改变。Nest恒温器现在有了许多iPod上才有的特点。这款恒温器
又回到了圆形，其界面就像是一个滚轮。它会学习用户的偏好，然后通过Wi-Fi与用户的
iPhone和房间内其他设备进行通信。Nest恒温器可以根据天气进行调整，并能判断家中是否
有人。Nest公司也从苹果公司学到了另一点，即该公司只是将恒温器视作实现家庭自动化和
便捷性的第一款应用。Nest公司已经宣布会生产一款烟雾报警器，在探测到少量的烟雾或其
电池即将用完时就会报警。因为恒温器和烟雾报警器可以判断家中是否有人，所以自然也可
以拓展其在安全领域的使用。公司的计划是使用更多的新应用、软件和更多的传感器、控制
器，这些终有一天会让Nest公司足以胜任任何事，不过将早餐送到床边这件事例外。
尽管公司将会需要诸如芯片、应用和消费电子产品上的电池等这类专业技能，但从其他
行业雇人并不一定有用。某些情况下，与行业内的企业合作可能会更为有效，借此也可以获
得专业技术。例如，苹果公司自己并没有材料科学方面的专家，但他们与康宁公司在玻璃和
涂层上进行合作，与Liquidmetal公司在合金和合金的延展性上进行合作。为了让自己的产品
与有类似发明的竞争对手区别开来，苹果公司已经签署了大量协议，以确保能独家使用合作
伙伴的产品，也保证了合作伙伴的产品供应。
其次，除了在新的行业寻觅人才外，还必须到新的国家去寻找。中国和印度正在培养越
来越多出色的工程人才，其数量超过了地球上的任何其他国家 （见图8-2）。而要打造世界
上最出色的人才队伍，就必须建立起全球化的人才招募渠道。在20世纪，美国的东南联盟和
10大院校是推动美国工业创新的核心地区。过去，公司可能是从美国中西部和南部的这些地
区招聘人才，但顶尖的公司现在必须到北京的清华大学去抢人才。世界顶尖公司必须前往俄
罗斯寻找运算公式方面的专家，前往以色列寻觅光电和水技术的专家，前往芬兰寻找无线技
术的领导者，等等。
图8-2 各国自然科学和工程学博士毕业生数量
发展中国家将是低成本制造人才的重要来源，因为相比于欧盟的居民而言，“低成本”对
于印度德里的街边摊小贩有着截然不同的含义。这里缺乏我们在美国视为理所当然的一些基
础设施，也因此要求我们从另一个角度去看技术和设计方案，而在美国，这些技术和方案也
许永远不会在考虑范围内。美国生产的冰箱必须能制作冰块，要与厨房的整体风格相搭，而
且要有足够大的容量，可以装得下每周一次开着SUV车去杂货店购物的成果。但印度80%的
人口并没有可以进行冷冻或冷藏的设备，所以也就没有此类需求。正是因为这种差异，印度
戈德瑞公司（Godrej）售价70美元的ChotuKool冰箱是在印度开发出来 的，而非在美国。这
款冰箱看上去就像是体积过大的冷藏室，其冷却技术使用的是电池驱动的热交换器，而非传
统的压缩机。这款冰箱的价格在发达国家里绝对会被认为是不可思议的。这一定价可能会开
启发展中国家的制冷市场，而这个市场的规模目前为1 080亿美元，并且会在2018年扩大到1
850亿美元。同样，印度开发出了一种低成本的超声波机，现在正由通用电气公司在全球进
行销售。
印度戈德瑞公司发明的低成本ChotuKool冰箱
再次，仅仅去寻找新型人才还不够，公司还必须能够将人才抢过来。为了做到这点，公
司首先必须意识到自己所面对的并不是传统的竞争对手，其他潜在的竞争对手还有消费电子
公司和软件公司。同样，要在印度、中国和俄罗斯抢夺人才，就必须与本国的拥护者和本地
的特权网络进行竞争。
最后，为了获得胜利，公司不仅要提供具有竞争力的薪酬和权力职责，同时还必须乐于
前往人才所在地，不管是在现实中还是在虚拟的世界里。也许还要在全球建立多个研发中
心，以便利用俄罗斯的运算公式专家和以色列的光学天才们。
在某些情况下，能够帮助公司在资源革命中繁荣发展的人才并不存在，至少在数量上达
不到所需的水平，所以公司必须亲自培养自己的人才。
这种需求多数出现在组织的顶层，也就是领导人中。要在10年或更长的时间里实现生产
力10%~15%的年增长率，所需的领导技能根本不是渐进式的技能改进——这也曾经是第二
次世界大战之后的一代领导人标志性的成长方式。当行业技术在很大程度上已经成熟，渐进
式的改进才会决定公司的成败，而且我们已经培养了一群经理人，他们深谙如何挤出最后那
一点点改善空间。我们也已经开发了一系列工具，如精益生产、6 Sigma、业务流程再造和
线性规划。所有这些工具的目的就是为了每年将生产力提高1%~2%。其中的思路就是，控
制整个流程，挤压出下一个改进空间，公司才能获得发展。然而，这种思路现在已经不再可
行。
领导人的技术管理技能也必须大幅提高。当技术飞速改进时，通过发现和整合新工具提
高绩效的能力就变得举足轻重。大家都了解升级计算机以便适应新软件的难度——人们总以
为性能总会越来越好，但多数时间里的升级工作都是不停不歇，而且升级的过程中会损失大
量的生产力。当企业对自身操作系统和辅助技术进行基本升级时也是同样的情况。所以，当
经理人必须每6~8个月升级基本的商业技术组合，而且不能有任何停摆时，想想看这其中的
压力有多大吧。
更难的地方在于不能只更新自己的知识，了解已知的技术。在资源革命的世界里，跨职
能的程度非常之高，所以也相当复杂，而且还要求不同的部门、供应商，通常还包括客户愿
意尝试新东西。举一个简单的例子：从生产使用柴油的卡车变为生产使用天然气的卡车，以
便充分利用低价且清洁的沼气。这种转变是有意义的，因为这种转变只需要更改油箱、发动
机、污染控制设备、驾驶员信息系统、冷却系统、加油/加气基础设施网络以及维修协议。
但却会在燃料成本上实现37%的节约，在卡车成本上也可以实现9%的节约。不过要想取得
成功，还必须对网络问题进行全面的分析。天然气和柴油在未来的差别目前在很大程度上依
旧是个未知数，要在这种情况下全面思考并作出这些决策就更加困难。即使在小汽车或卡车
平台上，汽车公司也必须在软件、机械工 程、电子和化学方面作出一些权衡。
不管是通过学校、政府还是雇主，一线工人也必须得到培养和发展（见图8-3）。原因
在于工作的本质在发生改变，而且在许多情况下，工作的技术性会越来越强。例如，太阳能
板装配线上的工人必须懂得如何处理公差不到1毫米的设备。这些工人不一定要拥有4年制的
大学本科学历，但必须参加大量有关数字化流程控制技术的培训。制造领域的质量控制主管
也必须掌握先进的统计技术，并且能够对流程控制技术进行调整，从而满足极为严格的公差
要求。
图8-3 工厂生产力的发展
资源生产力要求一线工人根据大数据和先进的分析工具作出更为复杂的决策。以联合包
裹速递服务公司招聘的送货卡车司机为例，他们显然没有联合包裹速递服务公司集中进行的
数据分析能力，所以联合包裹速递服务公司会向司机们提供尽可能多的信息。联合包裹速递
服务公司整合了交通的实际情况和预计情况，以便指导司机调整路线。现在，当司机们上午
外出送货时，公司会不断绘制出司机们下午取货时的路线[3]。
数解资源革命
要培养新型人才就必须建立新的教育模式——相比旧模式而言更加注重技术培养。19世纪末期，发达国家在
德国自由教育原则的基础上建立了现有的教育模式，旨在帮助人们从农场搬到城市，能够阅读、投票和做生意。
这种教育模式已经让90%的人口至少拥有高中文化，但现在面临的挑战在于只有高中文化还不够。多数发达国家
中有40%~50%的人口拥有大学文化，但要想与韩国这些国家竞争，这个比例必须达到80%~90%，因为沟通、问题
解决、数据分析、机器和运算公式的参数设置以及全球协作等对“知识工人”技能的重要性需求大幅加强了。德国
模式在第二次世界大战后不断发展，补充了机械加工、木工和编程等行业的实习期，但还需要更多的改进。
一个人即使大学毕业了也必须继续学习，主要可以通过在线课程学习。从根本上来说，
高等教育也将经历其自身的资源革命——通过虚拟化的学习方式，而不是课程和讲座，尽管
面对面的教学模式数千年来一直使用得很好。斯坦福大学等大学院校已经尝试基于计算机技
术的“翻转课堂”模式。学生使用自己的iPad或手提电脑在课余时间阅读书籍和观看讲座视
频，然后再到（现实或虚拟的）课堂里讨论提问，从而对学习材料有更深入的了解和把握。
在去除掉物理上的局限后，学生甚至可以身处遥远的中国西部，而且可以联系到全球任何学
科最出色的教授。（2012年麻省理工学院的电路与电子课上，有340名学生都取得了不错的
分数，其中有一位学生来自蒙古，年仅15岁。这门大学二年级课程也是麻省理工学院提供的
第一门大规模开放式在线课程，即MOOC，超过15万名学生参加了这次课程的学习。这位蒙
古男孩在16岁时就进入了麻省理工学院的大一进行学习。）
翻转课堂是Udacity和Coursera等公司的创意。这些公司试图向大众提供全球最优秀的课
程，而且学生们无须每年花上5万美元去上哈佛大学便能学到这些课程。
商业和教育之间必须建立起更强的一致性，为每位毕业生在技术方面树立越来越高的标
准。学生们至少需要4年的数学学习以及在统计和数据管理方面的技术培训，才能在资源革
命中拥有一定的竞争力。一些公司已经与学校开展合作，推出了相关培训项目。例如，微软
公司最近开始派遣工程师们前往高中教授数学，激发学生们的学习兴趣，从而为软件设计和
编程领域吸引更多的人才。
企业还应在公司内部开展更多的培训项目。培训内容必须是实践加模拟，通常会使用最
出色的制图工具数百次地重复工作流程中的主要任务和关键决策。企业还要和大学院校合
作，将大学院校中的一些专家和经过实践检验的技术引入企业。
好消息就是，尽管到新领域寻找新的组织模式与人才的任务相当艰巨，但几乎所有其他
竞争对手也会面临同样的问题。这给了每家公司一定的宽限 期，但管理层越早处理公司面
临的差距，就能越快填补空缺，并获得一定的先发优势。
Elance是一家年轻的公司，为组织和自由职业者牵线搭桥。它在人才的寻找、培养和配
置方面提供了一些聪明的战略，同时允许企业自行寻找自由职业者。我们也希望能够提供一
个规模更大、根基更稳的企业做例子，但多数公司在新组织模式和人才的实践上尚处于早
期，目前尚没有哪家巨头能为我们展现所需的方方面面。
Elance公司的创立是受到1998年《哈佛商业评论》（ Harvard Business Review）上一篇文
章的启发，这篇文章谈到互联网将如何帮助自由职业者找到工作。文中的想法非常吸引人，
因此Elance公司创始人筹集了6600万美元的风险资金，在1999年创立了这家公司并开发了用
于在线聘用自由职业者的软件。Elance公司安然度过了互联网泡沫。2006年，公司进军了一
项相关业务。之后，Elance卖掉了此前的业务，利用出售收益于2007年重新创立公司，并成
为面向自由职业者的在线市场，允许自由职业者在线做各种工作。Elance公司希望自己能成
为人才市场的eHarmony网站，在线发布短期或兼职工作，然后立刻匹配到拥有合适技能（例
如编程、市场营销或设计）的人。
Elance公司的再创立不仅遵循了我们在此前探讨过的资源革命的五大原则，同时还采用
了本章中分析的部分战略，其建立的网络同时具有集权化和分权化的特征。Elance的办公室
位于加利福尼亚州山景城的一栋两层楼房里，里面有大量初创企业。公司拥有105名全职员
工，并且通过自身平台找到了200名自由职业者给自己帮忙。公司将数据收集和分析工作集
中起来进行，并且就自由职业者应该如何开展工作制定了严格的规则。Elance公司负责招
聘，并规定了如何进行决策，但公司将具体工作分解到了各个部门，各部门可以通过分权化
的方式处理问题。公司CEO法比奥·罗萨蒂（Fabio Rosati）将手下的经理人形容为“舞蹈动作
设计者”。这些经理人必须拥有新的技能类型，能够将来自不同地方、有着千差万别的人才
聚集在一起。
Elance公司也制定了非常明确的操作系统，员工和组织都可以进入该系 统。企业可以按
照Elance系统的要求对要完成的工作进行明确说明，并且规定好付款方式。自由职业者不仅
要自我介绍，还必须参加测试，对自身技能进行打分，并通过该系统完成工作后从Elance公
司客户处收集反馈意见。自由职业者也会提供对雇主的反馈意见。在发布工作招聘后，系统
会自动为雇主推荐候选人，并协助彼此进行沟通，以便快速招聘到合适的人选。
重要的一点在于，随着Elance公司越来越了解相关信息，它能做到快速对整个操作系统
进行升级，同时不会对业务造成影响。例如，罗萨蒂表示，公司刚刚领悟到自己提供的是一
个工作场所，而非市场。同一名自由职业者可能会被谷歌公司或Facebook聘用，但基于不同
公司在工作方式上有不同的文化和规则，所以自由职业者必须能够根据实际情况调整自己的
工作方式。因此，Elance公司将不仅帮助企业招聘到自由职业者，同时也会帮助招聘者将这
些自由职业者快速整合到自己的工作流程中。 互联网已经几乎无处不在，Elance公司也遵循
着一条核心人才战略，即到新的地方招募人才，例如从哥斯达黎加到阳光海岸，从秘鲁到巴
基斯坦。尽管依照美国企业的标准来看，Elance公司的认证有时会有悖常规，但这里聚集了
大量人才。例如，如果使用美国传统设计公司的服务，那么一家网站的设计成本可能需要数
万美元，但在网络上信誉很高的自由职业者也许只要数百美元就可以完成这项工作。
数解资源革命
通过建立合适的组织架构和操作系统，再汇集大量的人才，Elance公司目前有50万家企业客户通过其平台招
募人员，单单在2012年就有34.5万家企业。2012年，通过Elance公司找到工作的自由职业者赚得了2亿多美元费
用。自公司2007年重新创立以来，自由职业者的总收入已经达到7.3亿美元。
通过提供灵活的方式帮助企业寻找所需技能，Elance公司（以及其主要竞争对手oDesk
公司）正在帮助其他公司进行转型，建立适应资源革命的新组织模式。例如，强生公司现在
的大部分市场营销工作都通过网络进行。尽管该公司会集中制定核心讯息和目标，但依然会
使用Elance公司为特定的项目寻找人才。此后，强生公司的经理人会分别对团队内的工作进
行安排和设计。罗萨蒂表示，该公司发现，现在完成市场营销工作只需要此前完成时间的
1/10，而且成本也大幅降低。此外，强生公司还发现这种新的架构可以提高工作质量，因为
创意人才可以直接与负责项目的经理人打交道。而在过去的等级制度中，高层领导人会将构
想传达给中层经理人，然后由中层经理人针对创意人才再制定一系列要求，但信息在传递过
程中难免会出现内容遗漏的问题。
变革需要时间。Elance公司2012年2亿美元的收入意味着公司的营收只相当于一家沃尔
玛门店，但变革正在到来。
[1] Zara这个名字在西班牙语中并没有什么特定的含义，但名字背后有一段故事。最初，公司在西班牙加利西亚省开设的第
一家门店打算取名为Zorba。这个名字源自1964年的电影《希腊人佐巴》（ Zorba the Greek）。但街角的一间酒吧已经使用
了这个名字，而且酒吧店主提出如果该门店也使用这个名字，就容易造成混淆。但当时门店标牌的字母模型已经做好，于
是公司对这些字母重新进行了组合，然后就有了Zara这个名字。
[2] 本书论述了创新的7大模式，中文简体字版已由湛庐文化策划、浙江人民出版社出版。——编 者注
[3] 联合包裹速递服务公司在另一个方面也处于前沿。公司尝试在运输卡车中使用天然气为燃料，因为页岩气领域的突破让
天然气的成本仅占汽油的一小部分。液化天然气在能量含量上也比汽油的密度大。联合包裹速递服务公司的卡车靠三箱天
然气就可以横穿美国，从得克萨斯州到达芝加哥。最终，在建立足够多的液化天然气加气站之后，卡车将可以从东到西横
穿美国。
在资源革命中，要想吸引合适的人才，有效组织企业，就必须做到以下几点：
成为网络型组织。
制定标准的“操作系统”，从而加快决策和创新的速度。
到遥远的地方、到其他行业和发展中国家去寻觅人才。
从第一天起就对人才进行培养。
自由创新。利用外部网络加速成功。
通 常情况下，当人们思考即将出现的资源危机时，主要想法都集中在对资源的节约上。
公司之所以会着手解决这一问题，通常是因为面临此类威胁。例如，投资者们指出，
因为报刊读者都在向网络转移，所以对纸张的使用会减少，因而纸浆和纸张公司的传统模式
会遇到威胁。公司不必再种植大片树木，伐木，然后再使用大量的水和化学物质将它们变成
但一些公司正在纸张上大赚特赚，比如张茵。她的故事应该常常被提起，因为她让人们
看到了资源革命中可能变成现实的伟大成功。
张茵的父亲是中国的一名军官，她成长于20世纪70年代，是家中8个孩子中的老大。她
最初在一家纺织厂工作，后来在邓小平南方谈话之后，她来到深圳一家纸品贸易公司工作。
她于1985年前往香港成立了自己的纸品贸易公司——玖龙纸业有限公司（Nine Dragons），
然后在1990年前往洛杉矶开设了美国分公司。她的洞察力体现在哪里？中国的纸张极度短
缺，而且没有更多的树可供砍伐和造纸。这个国家即将成为全球制造中心，而人们从中国购
买的一切东西几乎都在一定形式上涉及纸张，比如包装纸、包装材料和产品说明书。
她的商业模式就是：以每吨不到100美元的价格（想想看，原浆纸张的价格超过了每吨
500美元）从美国购买废纸，然后再购买集装箱的装箱量。这些集装箱在美国卸货后如果没
有货物，就要空箱返回中国。因为几乎没有其他人争夺这种返程的集装箱，所以价格相当低
廉。此后，张茵对纸浆进行再加工，生产包装材料（主要是纸板），并将产品卖到这个纸张
慢慢开始供应不足的市场里。
随着业务的发展，张茵投资了相关技术，只用极少的水就能对纸张进行再加工。她同时
会在中国一些不存在水资源短缺问题的地方建厂。
由于利润率超过了12%，玖龙纸业有限公司的利润率要比国际造纸公司（International
Paper）高出50%。博伊西公司（Boise Cascade）已经转型为办公用品公司OfficeMax，其利
润率只略高于1%。张茵现已跻身中国最富有的女性以及全球白手起家的女富豪之列。
在这里，有关“变少”的探讨通常会误导大家。人们在讨论“用较少的资源做较少的事
情”时，传统的纸业公司和它们缩水的财富就是如此。人们在担心可能会面临“使用更多资源
做更少的事情”时，传统的石油公司就是如此。它们投入越来越多的资金在勘探和开发上，
但找到的都是小规模的油井。事实上，正如本书一直强调的，也是张茵的经历所显示的，更
多公司将会找到方法“使用更少的资源做更多的事情”。
这些机会不仅只出现在未来。我们很快就会谈论到这一点，同时介绍一些可能诞生大赢
家的机会。已经有很多人和公司因为参与了资源革命而获得繁荣发展，对于还在思考如何加
入资源革命的人来说，他们是最好的例子。
本书已经介绍过资源革命中的一些英雄人物，其中包括水力压裂法的先驱乔治·米歇
尔、特斯拉汽车公司的埃伦·马斯克、照明领域的先驱科锐公司（由加尔文·卡特[Calvin Carter]、约翰·埃德蒙[John Edmond]和尼尔·亨特[Neal Hunter]联合创立，公司目前的领导人为
查克·史沃博达[Chuck Swoboda]）、三星集团及其会长李健熙、Opower公司联合创始人丹·叶
慈和亚历克斯·拉斯基以及Nest公司及其创始人、iPod设计师托尼·法德尔（Tony Fadell）。但
他们仅仅是名单上最前面的几位。
大公司有时会抗拒创新，不过在许多案例中，它们也正引领着资源革命。通用电气公司
曾错过了LED灯的发展，但公司已通过其所谓的“绿色创想”（ecoimagination）推动着资源生
产力的发展。通用电气公司在物联网上投资了一大笔钱。物联网将为通用电气公司和其他企
业提供大量机会，允许其利用广泛的可以感知和彼此沟通的设备网络，无须进行人为干预，
从而实现用更少的资源做更多的事情。IBM公司已经有了其“智慧地球计划”（Smarter Planet initiative）。同科锐公司一样，飞利浦电子公司（Philips Electronics）也在带领人们往LED技
术和更高效的照明之路发展。夏普公司（Sharp）正在对太阳能进行创新。联合科技公司
（United Technologies）正在推动大规模的电力储存，这项技术将发挥重要作用，把电网技术
从19世纪带入21世纪。中国国家电网公司正在率先建设基础设施和技术，这些将会成为世界
其他地方的榜样。他们正在内地水力发电厂和可再生资源发电厂与沿海城市（人口和经济中
心）之间搭建一个高压直流电电网。新加坡水务公司（Singapore Water）也在水的脱盐和水
处理再利用上进行着同样的工作。对于我们其他人来说，这些问题也将变得越来越严峻。
风投家更加努力，尽管他们的努力截至目前只在有限的领域内实现了规模化，例如太阳
能。他们中有约翰·杜尔（John Doerr）、迈克尔·林斯（Michael Linse）、凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的约翰·丹尼斯顿（John Denniston）以及我们采访和举例的众多公司的风投家们。
例如，Kaiima公司正在对农作物进行改造，以便大幅提高产量。这家公司是凯鹏华盈投资的
公司之一。还有维诺德·科斯拉（Vinod Khosla），他可能是与资源革命联系最多的风投家之
一。科斯拉以充满信心闻名，他对只能带来渐进式改进的投资不屑一顾，而是专门投资那些
他认为只有10%的成功机会的项目。这些项目如果取得成功，足以改变整个市场，他称自己
截至目前所做的一些投资是“轻率的科学实验”。优点资本公司（VantagePoint
Capital
Partners）的阿伦·萨尔兹曼（Alan Salzman）和史蒂芬·杜耳柴克（Stephan Dolezalek）在清洁
能源技术上投资了10亿美元。科技合伙人公司（Technology
Partners）的艾拉·艾伦普利司
（Ira Ehrenpreis）是特斯拉汽车公司（见图9-1）和具有颠覆性技术的众多太阳能公司的早期
支持者。在保罗·霍兰德（Paul Holland）、史蒂夫·瓦萨罗（Steve Vassallo）和沃 伦·韦斯
（Warren “Bunny” Weiss）的带领下，基础资本公司（Foundation Capital）也对清洁能源技术
有过多项投资，但他们采用了一种截然不同的方式，主要关注能源节约和商业模式创新。霍
兰德和妻子在硅谷的山上建了一栋房子。这栋房子不仅漂亮，还被称为全球最节能的住宅，
更是一个样板。当霍兰德让小鸡们进到房子里时，访客们只需要小心脚下就行。
图9-1 汽车行业的变迁
伟人名单里还应该包括那些推动诸多进步的创新者们，其中就有艾伦·穆拉利（Alan
Mulally）。他在波音公司时实践了系统整合的伟大之处，现担任福特公司CEO时也不例外。
此外还有电池创新领域的领导人、A123系统公司的蒋业明、照明领域的先驱中村修二和金
炳国（Eric Kim）、栅极存储领域的重要人物唐·萨杜威（Don Sadoway）以及先进能源研究
计划署最初的主任阿伦·麦琴达尔（Arun Majumdar）。先进能源研究计划署是美国能源部下
属的研究分支，致力于能源领域的工作，就像美国国防部高级研究计划局在其他领域的工作
一样。（想想看，还有互联网、GPS和其他东西。）
现在只是概念，二十年后改变世界
20年后，当我们再次回顾这个问题时，谁会成为下一个巨头，成为下一个世纪的西门
子、IBM、福特或其他公司？现在给出答案显然还太早，因为有了许多具有创造力和聪明才
智的人的奇思妙想，资源革命将会全面开花。但为了激励大家，我们在此列举12家公司。它
们将在未来20年里逐渐发展壮大，并且可能在此后的几十年垄断所在领域的发展。
- Maximum Oil Recovery Enterprise公司（MORE）。这是一家石油公司，它可以降低油
井产量下滑的速度。一般情况下，产量下滑的速度在每年6%~8%，而MORE公司将把这一速
度降至每年1%~2%。MORE公司使用先进的传感器网络和最新的操作技术（如蒸汽吞吐法）
将石油采收率提高到了60%~70%，相比传统方法的20%~30%已大有提高。在此过程中，
MORE公司还能避免到环境易受影响的偏远地区钻井。这些变化看上去只是对传统方法的改
进，并不能改变整个游戏规则，但却可以让现有油井和既有公司的价值翻番。尤为值得人们
注意的 是，现在，石油公司的估值只是基于其石油储备计算的，而石油储备的计算依据的
是当前的生产能力和采收率，未加以开采的资源几乎被视为毫无价值，所以此方法创造的价
值相当庞大。我们曾经看到，乔治·米歇尔和他的水力压裂法开启了页岩气的发展潜力，接
着就是页岩油。当下的世界充斥着这类机遇。
- Efficient Resilient Grid Operator公司（ERGO）。电网将不再只是辐射的模拟系统，而
是数字化的实时网络。早期的电话系统由大量话务员人工接通电话，但之后电话系统向互联
网转变。电网也将追寻这条道路。新的电网将会把众多分散的电厂联系在一起，而不是将每
个发电厂视为离散的个体。新的电网将会包括大量的电力储存功能，以便采用最高效的方式
发电，而且电可以进行双向传输，并能在出现问题或短缺时调整输电路线。数字变压器和其
他技术的发展将大幅减少电在传输中的损耗。先进的建筑控制系统将会把用户整合入对电网
的管理中，而不是像现在这样通过增加过剩电力平衡电网。电网将根据实时的供需量变化进
行动态平衡。我们介绍的这家新公司看上去似乎只增加了电网的复杂性，而不是带来了一种
全新的概念，但ERGO公司产生的影响将会非同一般。通过管理数万家分散的发电厂和发电
负荷之间的相互联系，ERGO公司足以使发电效率和输电效率提高超过50%。现在，我们拥
有无数本地的输电网络，但这种最低有效规模将让我们看到，美国只需要三四家公共事业机
构即可，无须上百家。
- HOme Unified SErvices公司（HOUSE）。该公司会进入每个人的家中，它提供的服务
甚至比安保、公共电力、传媒和内容提供商更加深入。HOUSE公司提供定制化的个人服
务，能预计个体的行为和偏好，进而提供更舒适、更便捷的生活体验。HOUSE公司以个人
移动设备为基础，通过了解一个人对灯光、温度、音乐、照片等方面的偏好，然后跟随这个
人从一个房间到另一个房间，全天候在住宅（或酒店房间、办公室、医院病房）的设置上体
现这些偏好。想想看，你汽车的GPS不仅能帮你办理酒店入住手续，设置好房间的温度，还
能在你进入酒店房间之前帮你把最喜欢的家庭照片和电视节目下载到房间里。现在，普通家
庭常常会让电视机、壁炉、空调等类似设备提前运行，以便当人们需要时为之提供所需的服
务或舒适感，而每年在这方面浪费的电量相当于一台冰箱时时刻刻运转所需的电量。但
HOUSE公司提高了住宅的智能化程度，可以在人们需要时再提供服务，由此会使普通家庭
的能耗减少20%~30%，并且还能增加可用的服务项目[2]。在最炎热的夏季里，HOUSE公司
甚至会给你邮寄电影票或购物商场的礼品券，从而鼓励你外出，以便HOUSE公司在你外出
的整个午后帮你把家中的系统关闭。为企业提供类似服务的公司面临的机会将更加庞大。
- Convenient Organizer Service for Travel公司（COST）。该公司能高效处理出行的各个
细节，包括提供车辆、预订酒店房间、预订入场券等所需服务。公司能对出行路线和物品进
行优化，用户只需要在电脑里敲入想去的目的地和时间，COST公司会帮其处理剩下的问
题，例如是自己驾车还是搭乘火车或飞机出行。COST公司将会像Zipcar和Airbnb一样灵活，
协调家人和朋友的出行，还能组织冒险活动，甚至能针对生日、聚会、蜜月和其他活动推荐
相关产品。在这个过程中，COST公司将把出行所需的资金降低95%，并且会大量增加人们
经济出行的次数。COST公司将会带来全球道路修建量和新车销售量的大幅减少，同时提高
酒店的入住率和飞机的上座率。
- Global Recovery Of Waste公司（GROW）。作为世界上利润率最高的矿业公司，
GROW公司从全球废弃物中回收高价值的产品，比如使用新的微流控技术回收消费电子产品
中的黄金和银、地热废水中的锂以及电子产品中的稀土金属。GROW公司还利用小区的有机
废物提供发电、化肥和取暖服务。我们的物质资源占用量将从每人每年86吨减少到略多于我
们的体重。
- WAter DElight公司（WADE）。该公司通过不使用化学物质的净化技术和矿化技术，
为全球提供最新鲜、质量最高的饮用水，还提供高质量的农业灌溉用水。WADE公司通过与
农业的密切合作减少浪费，建立闭环水处理系统，并且会在城市的整个水网中监测和管理水
网漏水情况，由此公司将确保水网系统每年只需要20%的新水。建设必要的基础设施必然需
要一定的投资，但扩大淡水的覆盖范围对健康的积极影响要远远超越这种成本。
- Fresh Organic Opportunities Delivered公司（FOOD）。这家全球一体化的公司将会在本
地生产高质量的食物，其使用的水和能源仅占现有生产方法的1/10；并能将食物快递给消费
者，从而减少20%的浪费。FOOD公司将会给每个人的食物补充营养药品，并根据基因指纹
定制食谱，减少患病的风险，使得人们更长寿。与WADE公司一样，FOOD公司有望提高可
食用的食品量，从而减少价格的波动。
- Lightweight Innovation Technology Engineering公司（LITE）。这家全球化的公司将会提
供碳纤维，其每千克的成本低于铝[3]。小汽车、卡车、轮船、飞机和建筑物将会变得更加安
全，更加高效。人类世界将不再到处充斥着直线，而是使用碳纤维塑造出来的流线型形状，
像雕塑一样令人感到舒坦和愉悦。3D增材制造允许人们在地球上的任何地方短时间内实现
对零部件的替换。碳纤维的循环系统也将是闭环的，从而实现真正的可循环性。
- Government Operations Verified公司（GOV）。这家低成本的服务提供商提供政府使用
的全球标准化的在线技术平台，针对每位居民提供定制化服务，例如发放护照、发放驾驶
证、医疗保健、退休计划以及定制化的职业培训和建议。“政府服务”不再让人又爱又恨，而
且许多私营企业将会通过GOV公司的平台提供高效的创新型服务，就像iPhone上的应用一
样。GOV公司需要做到的是，对纳税人和病人的信息保密，同时又支持高速的低成本服务，
并能利用大数据分析减少浪费、欺骗和滥用。
- SEnsor Network SOlutions公司（SENSO）。这家全球技术的领导者将为公司提供多
达万亿点的集成传感器网络，并为公司提供进入使用运算公式对传感器数据进行分析这一市
场的机会，比如谷歌公司的搜索词开创了一个全新的研究领域。同样，SENSO公司也会让小
公司有机会获得大数据和基于大数据进行实时商业决策的工具。拥有一个覆盖广泛的SENSO
公司的网络，将在很大程度上影响到国家的竞争力。
- Equipment as Service for You公司（EASY）。这个世界已经习惯于将软件当作一种服
务。现在，我们也会看到设备的开发将成为一种服务。租赁公司已经在小规模地提供这种服
务。通用电气公司提供按小时计费的发动机发电服务。很快，其他大型设备供应商也将开始
提供按小时使用机器的服务，从而辅助设备的销售业务。
- Basics All Supplied in Container公司（BASIC）。该公司将为新兴市场提供服务，如
村庄。公司用坚固的箱子运送基本的基础设施，如太阳能、电力储存、手机信号塔、手机充
电服务、抽水和水净化、LED灯以及通过特定渠道实现互联网连接以获得信息和服务。这个
渠道也将把大型跨国公司覆盖到金字塔的最底层，公司为新兴市场提供电网与信息网络。
这12个例子只是开始，真正的机遇会更多更广。贯穿本书的思想之一就 是，真正的收
益不仅在于使用更少的资源，而是经理人能够打造出新能力。当经理人放弃CD改为收听数
字音乐时，市场领导者并不是简单地丢弃包装和未售出的商品。这种改变为iPod和iTunes商
店开辟了道路，接着就是iPhone、袖珍收音机、广泛传播的音乐作品以及多得让人难以想象
的应用。斯蒂芬从外婆那学会了编织，而他的女儿正在向堪萨斯州一名12岁的女孩学习，这
个女孩热爱制作YouTube指导视频。未来，越来越多的人和能力会交织在一起，这个网络将
会越来越广，而那些找到方法开创未来的人将会借助资源革命这股东风，创造前所未有的辉
煌。
现在是时候决定自己的命运了。
[1] 10年前，在垃圾填埋场内倾倒的垃圾中有40%为纸张，而其中的一半为报纸。
[2] 荷兰的Turntoo公司就是HOUSE公司的早期版本。该公司与家庭和企业签订合同，接管其壁炉和灯泡等物品的所有权，
然后为家庭和企业提供这些物品的使用服务。拥有所有权，这意味着Turntoo公司可以根据最高效的技术不断对物品进行升
级，并帮助客户节约费用。
[3] 如果这一点听起来并不足以让人为之喝彩的话，那么想想看，现在的碳纤维成本相当之高，就像是去参加拿破仑举办的
宴会一样。当时，最低级别的宴会使用的是银制器皿，高级别的宴会则使用金制器皿。而拿破仑的宴会上使用的是铝制器
皿。当时从铝矿石中提取出铝的难度很大，而且这种金属相当稀有。这种情况一直持续到后来铝制品成为日常用品，不再
只是国王餐桌上的特权。
迎接一个全新的世界，每年将资源生产力提升至少3%
希望大家看到这里会全然明白，我们正站在100年来最大的机遇面前。同此前的工业革
命一样，现在正是创造巨额财富、在市场中占据新位置以及创建新商业模式的好时机。但现
在也是创造性地进行破坏的时刻，旧的模式将会被取代。25亿多人口将进入城市的中产阶
层，这意味着历史性的经济和社会机遇。但要在未来20年里让这25亿人口能在城市里安家，
修建连接家和工作地点的交通网络，并且提供足够的能源、水和食品满足中产阶级生活方式
的需要，这些也是前所未有的挑战（见图F-1）。全球经济将会努力在未来20年里满足新兴
市场的需求，这项工作类似于在整个20世纪里为经济合作与发展组织里的成员所进行的工作
一样。
在20世纪，发达国家和全球顶尖公司已经习惯于相对稳定的商品价格（但石油等商品
的价格波动仍会带来突如其来的冲击），甚至能从价格的下跌中获益。1900—2000年，金属
价格每年下跌0.2%，农产品的价格每年下跌0.7%。因此，尽管优秀的管理领导能力以每年
超过3%的比例提高了劳动生产力和资本生产力，但资源生产力的改进在过去20年里一直在
每年不足1%上下徘徊。要满足这25亿新城市人口的需求，公司和国家就必须在未来20年里
实现每年近3%的资源生产力，即在现有水平上增长三倍。
图F-1 少即是多
我们已经懂得如何以这种速度进行创新，而对管理方面的关注已经让我们在劳动生产
力和资本生产力上不断实现了这种快速的改进。此外，刺激人们对资源进行快速创新的因素
已经在累积。自2000年以来，商品价格激增。能源价格增长了225%，金属价格增长了
275%，农产品价格则增长了125%。资源价格的波动性越来越大，而且彼此之间的关联度越
来越强。1970年，食品价格和石油价格之间的关联度通常是从成反比到低于0.36（概率范围
为1.0）不等。但现在，对多数食品而言，两者之间的关联度已经超过了0.8。由此可以看
出，多数情况下，石油价格的任何激增都将导致食品价格的飙升。若把这点放到更大范围来
看的话，则是所有商品之间的关联度都要比过去更高，所以现在，几乎所有冲击波的影响范
围都会进一步扩大开来。
数解资源革命
但工业技术和信息技术、生物学以及纳米级材料科学的融合正在创造非凡的机遇。我们可以举出众多资源生
产力大幅提高的例子（见图F-2）。1950—2000年期间，美国的玉米生产力每年几乎增长3%。在过去10年里，页岩
气和页岩油也已经实现每年近22%的生产力改进，为美国能源领域的重构奠定了基础。有了发动机技术的大幅改
进，美国新的燃油经济性标准和欧洲对CO2排放的要求将在未来10年推动汽车燃油效率每年实现5%的改进，帮助
消费者每年每户节约8 200美元的燃油开支。
还有一些领域也存在着大量的机遇。在发达国家和发展中国家，食物产量中有半数不
是被食用掉的。在发展中国家，超过半数以上的食物在田地里或运输途中腐烂，而在发达国
家，近半数食物变质或在消费过程中被丢弃。
石油和天然气生产工艺的采收率只有20%~40%。汽车油箱里的燃油只有14%~26%的能
源被用于驱动汽车。在全球许多城市里，1/3~1/2的水资源被浪费。农业中也存在同样的情
况，因为灌溉用水会被蒸发。在电力行业，甚至是最高效的中央发电站也只是将60%的燃料
转变成了电力。我们的许多固定资产的平均利用率不足20%，甚至仅有一位数，其中包括道
路、办公楼、汽车和输电线路。这样的例子还有很多很多。
图F-2 资源生产力的过去与未来
我们也看到，每个国家和每家公司在生产力上也有着千差万别，因此，绩效的提高依
旧存在空间。例如，LED技术在中国的市场渗透率比欧盟要高出1/3，而且这两个地区都远远
高于美国。
柬埔寨金边的漏水率比伦敦低，这得益于在20世纪90年代时任水务局局长的陈鄂松
（Ek Sonn Chan）所发起的改革计划。新加坡和以色列在水资源的回收再利用上在全球处于
领先地位。
欧盟国家中，拉脱维亚在建筑效率改善方面是领头羊，原因在于该国齐心协力发起了
一场运动，其中包括颁布新的规定、审计、宣传运动、资金筹措和对新技术的应用。
资源革命洞察
成功取决于对商业基本规则的变革，要将管理创新的重点放在每年将资源生产力提升至少3%。仅提高劳动
生产力和资本生产力还不够，哪怕是资源生产力的渐进性改善也是不够的。
正如本书一直强调的，人们必须大胆设想，推动创新的速度。能源、水和食物系统是一个成熟的庞大行
业，覆盖了全球的每一个角落。在边边角角上敲敲打打虽然浪漫，但不可能推动我们所需要的生产力改善。
首先，要想在未来几十年取得成功，公司必须对推动增长和提高利润的资源机遇进行
系统性分析。新的材料是否可以替代过去一直使用的旧材料？从生物有机体上获得了哪些有
关自我组装、新结构的设计或者是物质性能的提升等点子，能够带来生产力的激增？在能
源、水和材料上运用不断发展的精益作业原则可以消除哪些浪费？要增强升级、提高循环利
用或者是让某过程实现可循环性，需要怎么做？在分析集成供应链时，哪些机遇可用于优化
公司、供应商或客户的低效流程？将一些处于现实世界的东西往网络转移需要进行哪些工
作？
其次，在就能源节约方面的机遇提出这些问题后，公司必须重点关注如何对所有这些
新能力进行无缝整合，同时增加软件和其他信息技术能力。甚至在进行创新时，公司也必须
确保兼容性和与现有基础设施的整合。公司必须调查新的商业模式，抓住并利用所有潜在优
势。仅在现有系统里增加一些新东西，这通常会适得其反，会降低系统的性能。要想获得长
期的成功，公司必须懂得新产品/服务要融入的那个系统的运作方式。
结果就是，公司将会售出更多的服务和集成解决方案，而不是设备。这种转变将会给
商业模式带来新的压力，但也为一些公司创造了巨大的机遇。这些公司都拥有一定的组织能
力，可以在工业环境里大规模地提供软件和系统，并且有能力在融资方面进行创新。
再次，在公司决定要提供何种产品或服务后，就必须仔细考虑合适的时机。在考虑时
机时必须同时针对技术本身和客户群体。此后的难题就是如何让生产规模化，并为市场做好
准备。鉴于行业成本结构的变化速度很快，时机问题也就变得至关重要。太早的话，公司的
际遇就如同灯泡发明家约瑟夫·斯旺的遭遇（因为托马斯·爱迪生在10年后对灯泡的改进，斯
旺已经被人们遗忘）。太晚的话，公司最终的结局就会像柯达公司（20世纪70年代，柯达的
一名研究人员发明了数码照相机传感器，从而开创了新市场，但柯达公司自己却在这个市场
里落后于其他人）。
最后，公司还必须改变自己的组织架构，重新思考操作流程，同时对员工们进行培
训，以使其能执行截然不同的任务。此外，公司还要寻找新类型的工人，他们拥有所需的技
能，能够从仅仅是英勇冲锋前进向自动化和最优化转变。一个新时代的发展取决于组织架构
可以与数字技术合作，推动一线大数据和决策支持工具，同时还要建设网络化的组织。
在这本书中，我们从始至终主要关注的都是管理工具和管理原则。这些管理工具和原
则不仅可以帮助公司在资源革命中找到生存的方式，同时还能协助它们抓住自己所创造的商
机。显然，我们介绍的这些变化也将开启整个行业的结构性转变，甚至是国家和州结构都会
发生改变。这些变化也将改变贸易流，因为替代技术或新技术会让不同的资源拥有新的优
势，或者是允许人们对新的储备进行开采。这轮资源革命也意味着整个经济的结构将发生转
变，为国家提供机会，一跃实现中等收入水平，甚至会让资源匮乏的国家的经济获得繁荣发
展，达到经济合作与发展组织成员的水准。（在麦肯锡可持续性和资源生产力咨询业务与麦
肯锡全球研究所发布的资源革命报告中，对不同国家之间在宏观经济上的视角和绩效差距进
行了探讨。）
这轮工业革命对于政府来说也是一项巨大的挑战。政府在其中要发挥重要的作用，首
先，要对材料、生物学、系统功能、新能源、交通运输以及农业技术等领域的基本研究提供
资金。政府还必须将传统行业的补贴降至最低，以确保大家进行公平竞争。此外，政府必须
抵制诱惑，不要立法和颁布规定要求必须使用特定的技术。相反，政府应该制定大胆的长期
绩效标准，同时让市场来决定如何实现这些改进。例如，政府应该要求对污染物进行永久性
保存，但不一定要规定保存在何处；应该对能源的储存进行规定，但不一定要规定采用“电
池”进行储存；应该规定交通运输要满足燃油效率标准，但并不一定要规定具体的燃油类型
或混合剂。
其次，政府还要意识到各种技术有着截然不同的学习曲线——这些学习曲线推动了成
本的降低，而且在规模化上的潜力也有所不同。如果某项技术的潜力相当大，堪称一种革命
性的技术，而且其成本降低的速度也很快，那么它就值得更为激进的采用方式。如果某项技
术的改进速度比较慢，而且是渐进式的，也看不到可进行商业化的方式，或者是只有有限的
应用潜力，那么相比而言，对其的采用也就无须那么激进了。前者将会为家庭和公司节约资
金，并改变整个经济，而后者只能作为地区性的特别项目或特殊兴趣。政府可以进行投资、
提供激励措施，甚至是颁布规定（在美国这点颇有争议）来推动经济表现，但同时不应挑选
具体的公司或产品作为市场赢家。制定激进的汽车里程标准或强化家用电器、灯泡、建筑或
类似物品的能效标准，这样可以让多种技术和商业模式进行竞争，让私营资本坚持对创新进
行长期投资，并且能为公司和家庭节约资金，而这些节约的资金可以再用于投资促进GDP增
长的其他领域。
再次，由于知识工人、软件技能以及科技带来的服务越来越重要，政府还必须确保劳
动力队伍拥有合适的技能和教育，能参与新的商业模式和不断变化的行业环境。久而久之，
政府也会希望将计税基础从劳动内容和住所变为价值创造、知识产权和资源消耗量。
最后，政府在宏观经济的计量领域内也可以发挥更大的作用，这些计量方法会推动人
们的行为、政策的制定和投资的流向。我们将政府当前的统计数据视为正确的计量指标，好
像它们是某种亘古不变的东西，例如，GDP、失业率、美国国债利率，等等。但这些指标只
是第二次工业革命的产物。每个指标曾经都是一项创新，是为了特定的目的而设计。例如，
国内生产总值（即GDP）的概念由美国国家经济研究局的西蒙·库兹涅茨（Simon Kuznets）于
1934年提出，旨在推动处于大萧条中期的美国经济的发展。在第二次世界大战期间，GDP被
广泛采用，成为一种让军工生产率达到最大化的方式。10年后，GDP被用来衡量采用布雷顿
森林（Bretton Woods）金融管理体系的国家的进步情况，并最终被联合国和世界银行采用。
库兹涅茨在1971年凭借自己的这一创新赢得了诺贝尔经济学奖。但在1934年提交给美国国会
的第一份报告中，库兹涅茨警告大家，“国家的福祉不可能通过对国家收入的衡量指标加以
推断”，而且国内生产总值和国民生产总值（GNP）过于简化了国家经济真正的健康程度，
因为它们不能反映出收入分配，或者是“为挣钱所付出的努力的大小和痛苦”。我们也知道，
GDP并不会衡量生活质量的推动因素，例如教育、医疗保健、子女抚养、大自然提供的休闲
价值、未得到发展的自然资源，甚至是最近已人尽皆知的“生态系统服务”，即大自然通过海
岸保护、生态系统的稳定性和其他形式给公司提供的好处。
我们必须认识到，最常用的计量指标仍然主要关注资本流（资本性账户、市值、贸易
流、外商直接投资以及其他类似的指标）和劳动生产力（失业率和人均GDP）。我们并没有
同样的国家级会计标准来衡量土地、水、金属和其他自然资源的使用效率。我们并不会去分
析每平方米土地的平均GDP，或者是平摊到耗尽或“投资”的金属资源的GDP。在第二次工业
革命之前，人们使用土地持有量、货车数量或毛皮贸易权等计量指标来评价繁荣程度，这点
很有意思。甚至除了直接跟踪资源生产力外，从产品到服务、再到便捷性和服务质量的转变
也提出了一个问题，即政府的福祉是否应该主要根据物质产出来加以衡量。托马斯·杰弗逊
（Thomas Jefferson）在起草《独立宣言》时，借用了约翰·洛克（John Locke）此前对基本权
利的宣言，保留了“生存权”和“自由权”，但用“追求幸福的权利”取代了“财产权”。不丹采用
了“国民幸福指数”（gross national happiness），这个指标有时还会受到人们的嘲笑。但美国
人“机会均等”的概念让“追求幸福的权利”与库兹涅茨在GDP报告中所提出的警告遥相呼应。
库兹涅茨警告大家，对国家的福祉而言，收入分配与GDP同样重要。资源革命的核心在于，
每一代人不仅要留给下一代繁荣昌盛，还要有越来越多的资源禀赋。
尼古拉斯·萨科齐（Nicolas Sarkozy）组建了一个由诺贝尔奖得主组成的委员 会，开始
制定更为全面的衡量指标，其中不仅包括产出，同时还有关于生产力和绩效的其他指标。简
而言之，我们必须从“变大”发展为“变好”。显然这并不容易，但我们看到了可持续会计准则
委员会（Sustainability Accounting Standards Board，简称SASB）的努力。他们在对可持续性
各个方面的重要性进行定义，并将此作为找到正确方向的其中一个步骤，因为这些定义让公
司和投资者开始懂得各行各业内的资源生产力，并且在这些方面进行对比。在资源供应、价
格冲击以及对公司的估值中，有些外部因素并没有得到合理的考量，而委员会的努力将有助
于揭露这些因素中隐藏的风险。
目前正在进行的资源革命是颠覆性的，它们也将改变非政府组织的工作。历史上，很
多非政府组织都将工作重点放在一个最基本的问题上，即保护土地、减少空气污染、确保清
洁用水等领域。鉴于各种资源之间的关系越来越紧密、资源的替代品正在发展之中以及颠覆
性技术的推出，非政府组织必须拓宽自己的关注范围。例如，解决水资源短缺的问题不再只
是盯着水，因为海水淡化等一些解决方案已经从根本上将这个问题转变到了能源方面，同时
农业领域的变化也将会给土壤和食品生产带来影响。但其他解决方案（例如水流的改变）也
将影响到水力发电，甚至是水冷却。（在全球，8%的水被用于发电。）仅通过法律诉讼或
遵守法律法规并不能带来理想的变革。要实现变革，就必须采用合作的方式，以目前美国环
境保护基金会（Environmental Defense Fund）和自然保护委员会（Nature Conservancy）率先
进行的合作为示范，这两家组织目前正与公司和政府合作寻找和制定优秀的新实践方式。
资源革命中有商品价格的波动，有公司创造性的破坏，还有行业、新商业模式和新技
术的相互影响，从而创造出骇人的财富。我们曾看到软件和IT技术在企业、消费设备和娱乐
以及互联网领域创造的股东价值，相比于全球的能源、材料、交通运输、基础设施和工业领
域而言，这些行业的规模依然很小。但这些IT技术正在释放生产力，所以对于经验丰富的投
资者来说，这里正是寻找增长的沃土。
但在未来几十年要进行正确的投资并不简单。在多数自然资源公司（石油、矿业等）
的价值中，过半是已经得到证实的资源储备，而并非经营性现金流。随着需求增长，边际生
产者必须在更艰巨的条件下开采低等级的资源，价格很可能会激增。但正如我们在美国的页
岩油和轻型致密油上看到的，现有油井储备量的经济指标翻番足以大幅降低资源价格——采
收前的天然气已从每立方米0.39美元降至0.07美元。
除了资源本身和这些相对短期的影响之外，投资者还面临着一些挑战。养老基金和其
他长期投资者通常会将自己的投资过多地分配在能源和基础设施公司上。这些公司大多将重
点放在当前的技术上。尽管它们的估值是基于近期的收入表现，但却很可能因为替代性技术
和商业模式的出现导致市值出现大幅下跌。例如，我们来看看一家大型公共事业机构的收入
同太阳能分布式发电和高能效的建筑技术之间的关系。对技术发展的保守分析显示，未来10
年里，该公共事业机构不会实现4%的年收入增长，而是会面临收入下降10%的可能。如果
这些技术的市场渗透更快更强，那么该公司的收入可能会缩水35%。在市场意识到这种发展
动态后，公司市值将会被重新定义，以体现人们新的期望值。同样，2008年，二手SUV的价
格大幅下跌，原因在于当时的天然气价格升至每立方米1.056美元以上。所以，美国汽车购
买者纷纷转为购买体积更小且更省油的汽车，换车的频次也降低了，如果只有一小部分购买
者对混合动力车或电动汽车感兴趣，那么整个汽车金融市场也会遇到麻烦，因为这个市场的
经济规模主要依靠汽车租赁期满后的价值。
一些聪明的投资者已经对资源价格的上涨和资产类型的转变进行了长期投资，例如哈
佛大学的捐赠基金和新加坡的国家主权财富基金。水资源很难进行直接投资，但依然可以进
行间接投资，方法就是购买水的使用权，或者是购买在生产中需要使用大量水的产品，又或
者是对该产品的生产进行投资。eBay联合创始人杰夫·斯科尔（Jeff Skoll）为一家名为摩羯座
投资集团（Capricorn Investment Group）的公司提供了资金，该公司拥有综合性的投资策
略：在加利福尼亚州的部分地方购买农场，这些地方非常适合于太阳能发电。公司还进行了
短期投资，投资对象是那些可带来稳定现金流的价格上涨的农产品；与此同时，公司又将长
期投资目标放在用水权和太阳能上。如果一个人认为水和太阳能很有发展潜力的话，那么这
个例子显然证明，对资源革命的投资完全不同于根据社会影响标准进行的那种排除式筛选，
而这些长期以来都被那些只追求出色回报的“纯粹主义”投资者嘲笑。其中具有革命性的一点
在于一种长期趋势的重要影响，这种趋势受到了城市化和新兴市场中产阶级的崛起的推动，
但也在市场期望值之外的期权价值上得到了验证——绝对的阿尔法。
本书读到这里，你也许会奇怪，所有这一切对我们这些公民、消费者和父母而言又意
味着什么呢？我们想把本书献给我们的孩子们，因为我们相信自己所探讨的这些内容将是影
响一代人的变化。我们现在生活的这个世界会与我们的子女们将继承的世界截然不同，就像
19世纪80年代维多利亚时代的大厦、佣人和公寓与20世纪20年代的镀金时代截然不同一样。
镀金时代的我们拥有了家用电器，有了照明，有了摩托车、摩天大厦、广播、室内管道、跨
国公司、股市、公共图书馆以及音乐厅。所有这些资金都来自那个时代所创造的财富。我们
可以想象未来会有更清洁的城市，里面有自动驾驶的电动汽车，有公共交通系统，城市道路
被改建为绿地或恢复为耕地，几乎所有材料都可以在生产和发电中被重复利用。但在实现这
种梦想之前，我们每个人都要付出大量的努力，就像本书里介绍的那些公司一样。
我们必须确保我们的政府会主导这种转变，并会使用我们的投票权与既有企业进行抗
争，从而阻止它们企图维护不具可持续性的现状。我们也可以在挑选产品时了解更多的信
息，首先就是对食品、汽车和住宅的资源生产力有自己的衡量，甚至要赶在政府调整GDP衡
量指标之前。我们还可以教育自己的孩子做好准备，迎接一个全新的世界。在这个新世界
里，对软件的了解、在网络化的全球组织里工作的能力以及跨专业整合系统的能力等将变得
前所未有的重要。这样，我们的孩子们将会享受到我们的劳动、资本和资源所带来的累累硕
果。
祝福各位日子越过越好。
未来15年，发展中国家将有25亿人进入中产阶级。在可预见的未来，中国每年将诞生
2.5个规模相当于芝加哥的新城市；截至2025年，中国人口超过百万的城市将达到221个（目
前，欧洲百万人口城市仅有35个）。这种增长速度必将使得石油、天然气、钢材、水和其他
宝贵资源的需求出现前所未有的增长。如果继续当前的消耗水平，商品价格、食物价格和污
染水平就会激增，也将带来日益严峻的风险。传统的能源观念认为，我们的资源即将被耗
尽，人类将走向灭亡。
但斯蒂芬·赫克、马特·罗杰斯和保罗·卡罗尔却认为，摆在我们面前的正是百年难遇的
绝佳商机。我们不是要面临资源稀缺带来的危难，而是会遇到一个改变全球经济格局的机
遇，一个会带来数万亿美元利润的机遇。这非常契合中文的 “危机”一词，即危难中蕴含着市
场机会。
面对这绝世商机，我们要怎么做？作者分析了过去两次工业革命，并针对未来的资源
革命提出了五大原则，即资源替代、减少浪费、提高“可循环性”、最优化及虚拟化。为了进
一步说明这几大原则，作者列举了众多例子并对这些公司进行分析。如何找到合适的时机？
如何将构想做到规模化？如何招募人才？如何在资源革命中取得胜利？这些都可以在本书中
找到答案。
本书主要是从公司的角度进行分析与探讨，但对于我们消费者个人而言，其中也有许
多知识点可加以借用。每个人都要节约资源，更重要的是要提高资源的生产力。我们可以督
促公司进行变革，可以确保政府主导这一变革，还可以教育孩子们做好准备，迎接一个全新
的世界。
有机会深入解读该书内容，并努力向中文读者提供译本，我深感荣幸。为此衷心感谢
粟华魁、肖梦兰、莫崇晟、粟之敦、余笑、晏俊和文玲等在翻译过程中所给予的帮助和支
持，使本书的翻译得以顺利完成。由于时间匆忙及译者水平有限，疏漏之处在所难免，还望
指正。
2015年6月
