第2章

思考问题的解决方案

逻辑解决问题

Logical Communication

基本1

解决问题的诀窍——明确顺序和具体做法

如果出现从没有碰到过的大问题，人们经常会惊慌失措。如果问题特别大，在这种状态下人们根本想不出任何处理方法。可以说，工作本身就是在不停地解决各种问题，那有没有什么固定的解决问题的方法论呢？

应该考虑两点：①用什么顺序解决问题呢？②每个顺序中具体应该怎么做呢？①按照“问题→原因→解决方案”的顺序思考，②重要的是“详细地对问题进行分解”后再考虑。

例如，接到上司的指示或商谈时，脑中会浮现出什么话呢？可能会是这些：“小林，最近新商品A频繁出现投诉，你去应对一下！”“加藤，营业员的加班时间总是减不下来，你想想办法。”“铃木，我发现年轻员工没什么朝气。你考虑一下这个问题。”而听的人并不应该只去苦恼“我该怎么办”，而是应该按照下面的顺序去思考。

“实际发生了什么问题？”（what：问题）

“怎么会产生这个现象，问题的原因是什么？”（why：原因）

“该怎么做才能解决，怎么制订问题的解决方案？”（how：解决方案）

而且，要对每个阶段、每个要素进行详细分解和思考。把问题分解成大分类、中分类、小分类后，才能便于思考。

　工作中难免会有问题，需冷静思考

基本2

不要马上就去思考解决方案，先想想为什么

售后服务中心收到关于新产品的投诉达到30多次，如“产品的盖子很硬很难打开”等问题。这该怎么办？

这个时候，人们容易马上就去思考解决方案。譬如有没有什么方法让盖子变滑一点、如果增加温度盖子会不会变软一点……这种马上思考解决方案的思维方式叫作“how思考”。

另一方面，也可以思考投诉中问题到底是什么原因造成的。这种思维方式叫作“why思考”。

例如，“原因也许出在商品的设计阶段，比如是因为盖子的接口处没有间隙造成的”，或者“原因也许出在制造阶段，比如是工厂的制作精度存在差异”，或者“原因也许出在配送阶段，可能在运输过程中受到外界的压力”，等等。

原因不同，解决方案也就随之改变。如果原因出在制造阶段，那么解决方案就可以考虑重新做个模具，重新更换材料等。

以前索尼在向美国出口口袋大小的半导体收音机时，出现过大量关于收音机故障的投诉。索尼进行了各种调查，调查结果是出在运输上。从日本用船运输的途中正好经过赤道，产品受到高温影响，收音机内的配线熔化而导致断线，这才是造成大量投诉的原因。

　想早点解决问题，马上就考虑解决方案

●　思考how

●　思考why

Step 4　运用“树状图”分解深挖

为了消除遗漏，重复用MECE分析法进行分析

按照“明确问题→查找原因→思考解决方案”的顺序思考。而在每个时期（阶段）找出选项的方法则是应用树状图（逻辑树状图）。

树状图是对某事项的构成要素进行分解的手法，能够对原因或解决方案的候补内容进行细致的区分思考。

本来对于“问题是什么（what）”也能用树状图来分析，但本书主要是集中在原因的分类深究（why树状图）和分类解决方案并深究（how树状图）这两点。在用why树状图、how树状图分析原因或解决方案时，一定要意识到MECE状态是不是无遗漏、无重复的状态。

譬如在写“加班多的原因是什么”的树状图时，分成了“工作量多是原因”和“工作量以外的原因”等。接着对“工作量多”进行进一步的原因分析，分成了“原因是没用的工作量多”和“虽说这个工作不是没用，相对于这些工作量做的人太少”。

找出无遗漏、无重复项目时的窍门是从重要的部分开始写。如果使用MECE分析法中“某事和某事以外”的技巧，就更容易找出了。

另外比起做到完美的MECE状态，更应该确保重要的部分没有遗漏，其他细小的部分可以用“其他”来表示。这也是需要某种程度的果断决定的。

　深究原因后检讨解决方案

明确问题

为了抓住问题点，先明确理想状态

接下来，我们按照“明确问题→查明原因→检讨解决方案”的顺序来思考。在思考原因或解决方案以前，正确地找出问题所在这个行为本身就是很难的。

川喜田二郎对于问题处理的难度这样说道：“总觉得有想要解决的问题，但是连自己都不知道问题是什么。有时候甚至觉得那个是问题，但到底是什么又不清楚。”

比如，不良率比以前高出5倍多、培训过的员工根本不提交报告等。如果困难情况很明显，那么相对的问题就比较容易找出来。但是实际上，类似于部门间的信息共享没形成、年轻员工没有朝气这种笼统的问题比较多。

对于如何找出具体的问题，介绍下面两个方法。

第1个是“把现状和想要有的状态之间的差距设为问题”。

第2个是“把问题具体化到能够思考原因的大小”。

先说一下第一个方法。在很难看出问题时先想想“你想要有的状态”是什么。比如，出现“部门间的信息共享没形成”的问题，我们想要有的状态可能是“经常公开各部门的目标和日程，每月共享1次各自的进展状况”。如果现状是“只有部长知道目标和日程，没有和其他部门实施目标共享”，那么和想要有的状态的差距就可以看作是问题点。

如果觉得很难找到问题，首先试着考虑“最终想要成为什么样”，这样就会变得容易找到不足的地方。

　想要有的状态和现状的差距就是问题

●　如果只有现状很难看出问题

●　设定了想要有的状态后就能看出差距（问题）

是回到原点，还是设置更高目标

上面已经说过为了明确问题点就需要明确“想要有的状态”。而想要有的状态有两种类型：

①从不好的状态恢复到0（普通的状态）；②从还不是很坏的状态提升到理想的状态。

一般来说，“从不好的状态恢复到0（普通的状态）”较多用于现状很严重的情况，治病、摆脱赤字、投诉数量接近到0等问题。如果能恢复到普通的状态，这些问题就解决了，这样一来应该有的状态也就明确了。

另外，“从还不是很坏的状态提升到理想的状态”主要用于还没有意识到问题本身的情况。现状并不是很严重，但是存在惰性、墨守成规等问题。

比如，“营业员的工作内容只是说明已有商品的功能”，那么经营层就会想要“营业状态是营业员能够解决客户的问题”。这样应该有的理想状态就是“营业员能将经营层的想法变为现实”，但是有时候也会认为营业员每个人“并不需要改变，保持以前的做法就可以”。

大企业的问题就在于很难改变一直沿袭的做法。从外部看来，运行很好的公司，其经营者用提出很高的理想、指出现状和理想的差距的办法来鼓舞员工，即使在这种公司，也很难找出问题的解决方法。

　惰性、墨守成规的时候更要思考“目标”

●　问题明确时

●　问题不明确时

对于含糊的问题举出具体的事例就容易理解

接下来思考一下明确问题的第2个方法“把问题具体化到能够思考原因的大小”的重点。

很多问题都是由错综复杂的状况形成的，不知道该从什么地方下手。对于这种含糊的问题，一边举出具体发生的例子，一边试着把问题分成应该处理的和没有处理意义（优先顺序低）的问题。

比如“年轻员工没有朝气”这个含糊的问题。首先举出“具体有哪些表现”的实际事例，比如与新人山本打招呼，他都是有气无力地回应；入社第3年的加藤经常迟到，写的资料总是有错字、漏字；入社第2年的铃木好像说过想辞职等。

举出这些具体事例后，考虑接下来该如何分类。比如回话或打招呼做不到；工作的速度慢、错误多；马上就想辞职的年轻员工增加等，这样问题点就具体化了。

即使听到“年轻员工没有朝气”这个问题，也很难知道该如何查明原因。如果把问题明确到“年轻员工的工作速度慢、错误多”上，那么就容易思考原因到底是什么了。

要经常思考具体发生了什么事。把问题缩小到简单易懂的、能够处理的范围里，找出重要性高或紧急性高的事情之后，再进入查明原因的阶段。

　不断提出“例如有什么”的问题

查明原因

不断反复询问“为什么”，深挖原因

发生问题了肯定存在某些原因。问题发生在现在，而原因发生在过去。如果不了解这个存在于过去的原因，而直接只针对现在发生的问题想解决方案，就算解决了现在的问题，过段时间还会再次发生同样的问题。

为了找出原因需要反复问自己：“为什么会发生这个问题？原因是什么？”深挖原因。

在深挖原因时希望大家注意，在每个深挖的阶段都要自觉地确认有没有遗漏和重复。

特别是第1和第2阶段需要有意识地达到MECE状态。到了第3阶段由于很难做到完全无遗漏、无重复，因此只要确认重要的事情有没有遗漏就可以了。

比如某店铺A产品的销售额只完成了目标的50%，已经把A产品放在店里很显眼的地方但仍不畅销。

试着思考原因，第1阶段若分成产品竞争力弱（产品的魅力不足）和销售力弱（营业方法不好），基本上就没有遗漏和重复。第2阶段把“产品竞争力弱”又分成了产品自身的原因、产品所处环境的原因，把销售力弱分成营业员并不清楚产品的优点和虽然理解但未能传达出去。

像这样对每个要素都反复自问“为什么”进行深挖，就能找到问题的根本原因。

　不断反复地问为什么、为什么、为什么

查明原因的“为什么”需要深挖到哪儿为止

上节中说在查明原因时需要反复自问“为什么”进行深挖，那么需要深挖到什么程度才好呢？

理想程度是能够找出具体的解决方案，然后在现实运用中深挖3～6次就可以了。在丰田，很多人都知道“追问5次为什么”。

比如“对于投诉的应对，客户的满意度低”这个问题的原因是“操作员的应对时间长”，如果原因深挖到这个程度，那么解决方案就可能是“增加操作员的数量”。

如果进一步深挖原因：操作员的应对方法各异没有统一→操作手册陈旧没人使用，那么解决方案就会成为“根据实际情况修订操作手册”。

但是，如果在实施5次追问时，每次都有3个选项的话，最终深挖结束后会产生243个原因的选项（3的5次方）。如果这样的话，既没有效率也很浪费时间。对于那种没有可能性的部分可以中途就停止深挖，只对真正可能有原因的部分进行深究。

比如，查明新产品A的销售额低的原因时，如果不能对新产品A进行重新评估，就算以“产品竞争力弱”作为原因深挖可能还是找不出解决方案。若以“销售力弱”作为原因的中心去深挖，解决的切入口很容易就能找到。某种程度上带着目的找原因也是一种技巧。

　若原因查得比较肤浅，解决方案也会比较肤浅

●　why的深究若过浅

●　反复进行why的深究

查明原因的切入口不止一个

在MECE分析法中也已提到过深究原因时区分的方法有多种，因此先充分考虑用什么树状图后再开始分析。

比如西服店的销售额下降的情况，查明原因的切入口有男性西服／女性西服、成人西服／儿童西服等。这是根据西服的销售构成来区分的，除此之外还有西服／店铺／店员等的区分方法。若把着眼点转向客户的属性，切入口也可以是老客户／新客户、平日／假日等。把目光转向西服以外的话，切入口也可以是说明方法／店员人数／店员礼仪／店铺的氛围。

像这样分解寻找原因时，重要的是在最初的第1阶段、第2阶段找出敏感度高的切入口。

所谓“敏感度高的切入口”，就是能够明确地看到切开的两项之间存在的差异。“男性西服的销售额”没有变化，但是“女性西服的销售额”急速下降的话，这个切入口就是有意义的。

并且，我们还得有意识地经常思考还有没有其他的区分方法，找出多个切入口。

如果已经深挖到一定程度但仍未找出任何原因，这时就需要暂时停下来，回顾最初选择的区分方法是否不好。

　一开始从敏感度高的切入口着手

●　以性别为切入口

●　以顾客的属性为切入口

●　以商店的构成要素为切入口

检讨解决方案

把所有能想出来的解决方案都列出来

通过对原因的深挖找出根本的原因，找出之后才能进入下一步解决方案的检讨。

到目前为止，我们都是用“为什么”进行深挖，接下来我们把焦点集中到已找出的根本原因上，对这个原因一边问“怎么做”一边深挖出解决方案。

在这里也需要知道深挖到什么程度比较好。请大家不断深挖直到你能够想象出具体这么做后比较好为止。

经常会出现只表达总论性的解决方向而没有具体方案的情况。譬如对于“没能争取到新顾客的销售额”这个原因，即使表示解决方案是“将新顾客的访问件数增加2倍”，但是在现实工作中还有其他以前就已定好的营业活动，因此无法马上增加新的访问件数。

于是就需要反复自问怎么做才能实现？具体的方法是：直到思考出“将顾客清单按照地域性区分，规定实际的定额按照顺序进行访问”这种能够做到的方法。

在这里，重要的是，对已经想出的方法先不去思考是否可行，而是有逻辑地尽可能找出能够想到的所有方法。如果一开始就说这个不行，那个不现实，那么几乎所有的树状图的顶部都将不会有果实结出。

建议不要想着一下子就找出很好的解决方案，而是要有逻辑地找出所有能够想出来的解决方案的选项。

　将“该怎么做”具体化

制作树状图后，思考有没有被忽略的地方

用树状图和MECE分析法（无遗漏、无重复）进行分析时，无论如何都是在有限的范围内进行思考。

特别是在思考解决方案的选项时，还需要试着思考在已找出的范围之外还有没有其他可行的方法。

在说明这个概念上有名的练习叫作9点4线问题。由于问题内容是“请用4条线一笔将所有9点连起来”，所以很多人都只是在点的范围内连线，也就是在点的外面画了一个看不到的框后进行思考的。

在制作how树状图时，一旦形成漂亮的树状形不由得就会很满足，这时就很容易忘记考虑在树状图以外是否还有其他答案。

比如，日本的某个制造商对于“销售额未上升”这一问题，认为原因在于“国内市场的成长速度减缓”上（可能稍微有点粗略）。

这样一来，解决方案就会是“向海外扩大市场”或“在国内寻找其他的市场”。这种情况对于“向海外扩大市场”这个选项，若是以前就只会想到“进军美国市场”或“进军欧洲市场”。

这是因为被“进军现有的海外市场”这个框架所束缚。“培养今后有扩大可能的新市场”这种把目光转移到框架以外的选项，也许就会发现“培养亚洲市场”这个选项。

　注意是否被困在思考的范围之内

●　是否被困在思考范围之内？

●　范围之外还有没有？

思考方法

只思考不行动VS只行动不思考

在推进解决问题的进程时，有两个思考方式希望能够注意。

一个是假设思考，另一个是零基础思考。

所谓“假设思考”，就是在最初带着某种程度的预想“解决方案是否就在这个附近”而进行的思考方式。这个方式建议那些考虑过多而不行动的人使用。

所谓“零基础思考”就是在推进解决问题之前先回到原点思考：“稍等一下，原本问题设定成这样行不行？原因定为这个行不行？”也需要对前提进行质疑，想想自己是否被思考的框架所束缚。这个方式建议那些没有深入思考就急于行动的人使用。

“假设思考”的反面是“随时应对思考”。每走一步停下来都思考一下下一步怎么做。因此，有时候会不知不觉在同一地方不停打转。大家不应该这样做，而是应该经常带着假定的结论（也就是假说）思考。

“零基础思考”的反面是“经验前提思考”。这是以到目前为止的商业惯例或自己的经验为基础的思考方式。比如营业部就是应该出外勤，所以以这个为前提思考解决方案。

实际上，比起“经验前提思考”拘泥于外勤，“营业就是销售出去”才是最重要的。因此，我们应该取下思考的框架制约，思考该从什么角度出发思考才行。

先想想自己是属于光考虑不行动的类型，还是不思考光行动的类型，然后再有选择地使用这两种思考方式。

　进进退退地思考

所谓“假设思考”，就是一边失败一边修改的方法

刚才向思考过多而不行动的人推荐了假设思考法，但是为什么要采用这种用不确定的“假设”来思考的方法呢？

在商业中，比起花时间得出完美的答案，寻求的是短时间内找出80分的答案，也就是速度优先。在前文中也已提到，即使用树状图把选项拆开思考，无论花多少时间仔细地把所有选项都找出来也还是不全面的。

在根据假设推测时，如果觉得仔细思考接下来的进程还是得不出任何结论的话，重要的是马上停止深挖的行为，首先试着做一下。

比如开发新商品的情况，若仔细地推进，应该先深挖现有商品的课题，选出优先顺序最高的课题，提出多个该课题的解决方案，最终集中到某个方案上。

这个方法会花费相当长的时间，而且脑中经常会闪过“这个真的是根本的问题吗”“除此之外，有没有更好的方法了”的疑问，开发完全没有任何进展。首先做个假设，产品的问题大概在这附近，预估如果做出这个解决方案就能大卖，然后再开始行动，验证这个假设是否正确。这个做法在速度上明显比较快，而且成功率也会比较高。

假设思考是即使失败了再回到原地重新开始就行，要有“越早失败越早成功”的思考方法。某些程度上失败也是有可能的，这是没办法的事，但是请先下定决心。

　若进行假设思考，能够缩短解决问题的时间

●　不进行假设思考的人……

●　进行假设思考的人

从零开始思考

很多公司应该都存在陈旧的文化或习惯。比如上司还在的情况下下属不能比他早下班、跨部门的调整必须由部长实行、产品必须由自己的工厂生产……当某事无法顺利进行下去，也就是需要解决问题时，大家不是应该在去除以前传下来的陈旧的文化或惯例这一前提之后再去思考吗？

零基础思考就是去除这些前提，思考“原本问题是什么，变成什么样才好”的思考方法。

很多企业已经进入零思考时代。为了寻求革新，在严酷的价格竞争中生存下来，如果总是按固定的思维模式思考问题，得出的想法也只会是一边倒。

在零基础思考时重要的是知道目的是什么。思考一下“原本减少加班的目的是什么”“原本部门间进行调整的目的是什么”“改变不了上司还在部下很难比他早下班的氛围，那该如何减少加班呢”，如果你这么思考显然是在做无用功。另外，假如社长表示“守住自己的工厂”，但是从零基础思考法来看，“如果公司倒闭了守住工厂就没有意义了”。

能够从零开始思考的人经常会说到原本。大家如果也试着说“原本是什么样的”，在不知不觉中就能形成从零开始思考的习惯了。

　“原本”成为口头禅！

Step 5　运用“矩形图”进行评价，得出结论

如何轻松做决定

目前为止，我们介绍了用why树状图和how树状图找出无遗漏、无重复的选项的方法。现在我们想一下从这些选项中选出一个并做决定的方法。

大家平时在做某项决定时采取什么样的方法呢？

根据哥伦比亚大学的Sheena Iyengar教授的说法，在美国等崇尚个人主义的社会培育出的人，比在像日本这样集团主义社会下培育出的人更倾向于以“自己”为焦点进行决定。而在日本则倾向于以重视集团的规范或义务和人员的关系状况为焦点进行决定。

她以美国和日本的学生为研究对象进行实验，实验内容是“写出在人生中想由自己决定的事情”。实验结果是，美国的学生写出的项目是日本学生的4倍多。

总之，可以说日本人原本团体思维就比较强，但是不善于做选择或做决定。在会议上做不出决定也应该是受文化背景的影响而不是单纯的能力不足。

接下来的主题就是告诉大家，如何让不善于做决定的我们能够稍微轻松地下决定。

在逻辑性决定的基础上，最重要的观点是“决定评估项目后再决定结论”。评估项目就是品质、设计或价格等的内容。

如果能够明确以什么为基准进行决定，那么就能技巧性地掌握做决定这个行为。

　意识到为了做出决定评估项目的重要性

●　用树状图找出选项

●　确定“评估项目”内容，进行评估后决定

制作十字矩形图或矩形图表

刚才说了如何从数个选项中选出1个需要用到的评估项目，但具体应该如何使用呢？我们一起来看一下。

一般情况下，在决定某事时评估项目不可能只有1个（勉强要说的话也有“便宜就可以”的情况），所以就需要将两个以上的评估项目进行组合，然后进行评估决定。

有3个以上的评估项目时，制作个表（在这里叫作矩形图表）在纵轴上写入选项，在横轴上写入评估项目。

接着在各项中填写点数（1～5点等），这样就能很直观地看出哪个选项处于优势。

现在就剩下实际中该如何评估这一问题了。

比如，对成本优劣的评估很容易就能辨别，但是还存在设计这种主观性较强的问题。比较实际的方法是定量的指标可以用数值来判断，定性的指标则是根据评估者的主观或绝大多数人的意见倾向来判断。在实际评估中可以用点数判断，也可以用圈和叉（◎○△×等）来评估。

只要不是做高精度的分析，一般情况下评估项目越少，就越容易思考、越容易判断，所以评估项目最多也只能有5个。

并且，若将评估项目的数量减到最少，这样就形成一个两轴（分别是纵轴和横轴）、相互交叉的矩形图（这里叫作十字矩形图）。

　用矩形图让选择过程可视化！

●　矩形图

●　十字矩形图

矩形图帮你更快做出决断

在使用矩形图评估项目时会有哪些内容呢？

一般情况下，在做某种决定时，大家可能觉得自己都是无意识地根据直觉进行判断的，但事实上在我们心中有无数的选项和无数的评估项目相互交织，两者相互对照后才做出决定。

比如在选择某件商品时，关于产品的功能有着定量的性能或品质等评估项目，而营业员的应对方面有着快速或课题解决能力等评估项目。

其他还有定性的独创性、革新性，或外观的设计、乐趣等与感性相关的部分，当然还有“日本产的东西好”这种信赖性，或者在意不会马上就坏时的安心感等评估项目。

当然在金钱方面，购买费用或运行成本也是很重要的评估项目。

另外，也可以将事物本身或事物所处外部环境作为评估项目。QCD（品质、价格？成本］、交货期？配送］）或3C（市场、竞争对手、公司自身）也是可以作为评估项目的。

如果清楚自己经常使用什么评估项目，那么就能更快地做出判断。另外，意见与自己不同的人使用的评估项目也会不同。

通过评估做出决定，主要有决定产品企划、决定合作工厂、决定录用的人才、决定经营战略、决定提案书的说明资料等意思，但我们还得考虑用什么评估项目来做决定。

　了解自己经常会用到的评估项目

●　评估项目的例子

使用3个以上评估项目制作矩形图表

这节我们具体讲一下矩形图表的制作。在此之前，先复习一下之前讲过的，在纵轴上写选项，在横轴上写评估项目。这里从解决方案的选项中选出一个为例。

比如制作“减少加班的解决方案”的树状图，选项可能有10个以上，但是我们没有必要全部写入矩形图表中。

首先删除现实中不可行的或明显不好的提案，然后从选项中选出3～5个有力的候选项目。

比如剩下“7点必须关闭办公室的电灯、无加班的日子部长和科长带头按时下班、有加班时上司必须帮忙尽快结束工作”这几个有力的候选项目。

接下来考虑评估项目。思考用什么来评估减少加班的解决方案，这里试着用是否有可行性、是否有成效性、是否有持续性这3点。

将这些评估项目写入横轴中，刚才的有力候选选项写入纵轴中，然后对每项进行评分。评的分数要根据评估项目尽可能地看得出优劣。

如果合计分数之间看不出什么差异，就要考虑根据评估项目的重要性加重分数的比重。比如可行性×2、成效性×3、持续性×1这样和评分相乘。这样，合计分数之间的差异就能体现出来，候补选项的优先顺序也就能看出来了。

　合计数若体现不出差异，就加重评估项目的比重

●　矩形图（未加重）

●　矩形图（已加重）

使用两个评估项目制作十字矩形图

接下来，我们看一下十字矩形图的制作方法，和上节一样，以“减少加班的解决方案”为例。

首先，将163页图中的3个评估项目简化到两个，即把成效性和持续性整合成导入效果，和可行性形成两个评估项目。

这两个项目分别作为横轴和纵轴形成十字矩形图，将选项放入矩形图中（打点）。

十字矩形图的优点是简化评估项目，能够直观地看出每个选项之间的区别，也就是便于直观判断。

另外，通过纵轴和横轴形成4个象限，如果某个象限中没有写入选项，那么之后就能够直接判断没有符合这方面的解决方案。从下页图的情况来看，就能够想到有什么方法让导入效果和可行性都能提高。

轴的取得方法可以通过一个评估项目的高低来形成，如效果好／效果差、实现性高／实现性低，也可以用两个相反内容（一般是指二律背反的状态）的评估项目形成。后者相对容易理解，但是就需要确认这两个评估项目在概念上是否真的相反。

只有两个评估项目时，若做成矩形图会让人觉得不够充分，这个时候用十字矩形图也是比较有效的。

　十字矩形图比较直观且易懂

●　由2个评估项目组成的矩形图

●　做十字矩形图

树状图深入挖掘，运用矩形图来评估的方法1

那么，我们再思考一下why树状图和how树状图，分别该如何对选项进行评估和选择呢？

比如前文中“销售额无法上升”的why树状图，其中原因的候补项列举了8个。删除那些在现实中难以解决的内容或偏离目的的内容，留下有力的候选项目。

假设最终留下的候补原因是A价格高、B存在竞争产品、C营业部忙未参加说明会、D说明方式不好。

接下来，评估一下在这些候补项目当中该选择哪个原因来检讨解决方案。这里选择了“实行性：马上能够展开”和“影响性：有可能的效果”这两个评估项目。

A价格高→实行性×、影响性◎

B类似竞争品→实行性△、影响性×

C参加说明会→实行性◎、影响性○

D说明方法→实行性○、影响性△

分别确定每种符号代表的分数，◎→4分、○→3分、△→2分、×→1分，然后做出十字矩形图（见下页图）。根据结果能够判断出“C营业部忙未参加说明会”能马上实施，而且效果也很好，因此从这个角度思考解决方案比较可行。

　选择的角度是“可行的”且“有效果的”

●　用why树状图拆解深挖

●　用十字矩形图进行评估

树状图深入挖掘，运用矩形图来评估的方法2

这节中看一下how树状图的情况。以前文中所说“营业部很忙未参加说明会”为例，从已选出的解决方案的选项中选出可实现的4个候补选项。可实现性胜过其他候选项目的分别是：A延长说明会的时间、B说明会的时间缩短一半、C电脑上能看到说明会的内容、D拍摄促销视频。

评估项目该怎么设定呢？这里，我们选择了与解决方案的实行性相关的3点：品质——会提高说明的质量吗？便利性——对于营业来说，这个方法简单可行吗？成本——实行上会花费很多预算吗？来进行评估。

A说明会的时间延长　　　　→品质◎、便利性○、成本△

B说明会的时间减半　　　　→品质×、便利性◎、成本△

C电脑上能看到说明会的内容→品质△、便利性○、成本◎

D拍摄促销视频　　　　　　→品质○、便利性△、成本×

这几个符号分别表示不同的分数，◎→4分、○→3分、△→2分、×→1分，然后做出矩形图。单纯按照这个进行核算的话，A是9分、B是7分、C是9分、D是6分。

由于结果比想象的差异要小，所以就试着增加了比重，品质×3、便利性×2、成本×1。这样一来A的分数变成20分、B是13分、C是16分、D是14分，评估结果也就有高有低了。虽然做法看似比较麻烦，但是用这个方法进行评估判断，也能成为便于向他人说明的资料。

　以品质、便利性、成本为评估项目选出解决方案

●　用how树状图拆解深挖

●　用矩形图评估

↑这是用从上面的树状图中选出的解决方案的候选项目做成的矩形图

*也可以做成十字矩形图

评估和直觉产生偏差时，确认有无遗漏的评估项目

在用矩形图进行优劣区分时，有时也会出现直觉认为好的内容和评估出来分数高的内容不相符。这个时候，我们就会纠结应该相信直觉还是评估结果。我建议一般情况下相信自己的直觉。

有人一定会反驳说，如果这样可以，那么一开始为什么还要进行评估？其实，并不是你想的那样。通过矩形图进行评估，归根结底是锁定某几个评估项目后简化了的结果，而直觉则是根据心中无数的评估项目，然后按照自己的想法去加大比重后做出判断。如果这两者之间出现差异，那么请找一下是评估的加重内容有差异，还是遗漏了什么评估项目。

比如你想要确定购入零部件的合作工厂，可以通过确认和比较3家工厂寄来的样品的质量、报价和交货期来决定。从和3家公司交谈下来的感觉，你认为C工厂最好，但是从分数上来看，A工厂的得分最高。你把这个评估结果拿到董事会上获得了批准，向A工厂下订单了，但没过多久因A工厂的生产线出现故障导致零部件无法交货，对公司的生产计划造成了很大的影响。

这里漏掉了“信赖性”这个评估项目。A工厂是刚向海外投资的企业，还没有形成稳定的提供零部件的相关体制。你直觉认为C工厂好的理由是，谈话时对方工厂的负责人给人一种对自己公司的实际成绩很有自信的感觉。

如果直觉和评估结果出现极端的分歧，请充分思考一下为什么直觉认为这个好。

　矩形图的评估归根结底只是作为参考

实践篇1

得出结论后，试着写实行计划

公司里，提出问题的解决方案后，解决方案是否真的落实下去了呢？

现在有些公司是“如果找出解决方案基本上都能够实行”，而有些公司则是“即使决定用某个解决方案，但是实际上还是很难实行的”。

比如对于“新产品的销售额无法上升的问题”，最后确定了的解决方案是“通过延长针对营业人员的产品说明会的时间来提高销售额”。

然而，解决问题时经常会在“由谁负责”“负责到何时”等问题上讨论很久。

在提出问题（what）、找到原因（why）、确定解决方案（how）之后，还有许多事要做。那就是决定谁（who）到何时为止（when）用多少预算（how much）去做。

也就是需要在纸上写出并确认作为实行计划的责任人表、职责分配表、日程、预算、报价等。

在写实行计划时会碰到各种各样的阻碍。大家都很忙（who）、时间不足（when）、没有预算（how much）等。

经常出现好不容易得出一个很好的解决方案，但是由于在实行计划上受挫，不得不重新推敲的情况。

　谁、什么时候、花多少钱去做

实践篇2

把有逻辑地解决问题和沟通相联系

目前为止，我们谈到的都是利用树状图和矩形图找出问题的解决方案。然而，如果得不到最终做决定的人或给予协助的人的认同，这些都只是纸上谈兵。

该如何将逻辑问题解决法得出的结论转换到逻辑交流法（金字塔图）上并进行说明呢？

希望大家能够回忆起来，金字塔图是按照“论点→结论→3个理由→行动”的顺序进行说明的。我们思考一下该把问题解决法得出的哪个要素放入这些项目之中呢？

先说论点，这里主要是说存在的问题“（论点）现存在问题A，该如何解决”。

接着说结论，这里是阐述觉得最有效的解决方案“（结论）应该实行解决方案C”。

再就是举出3个“理由”。

第1个写原因“（理由1）问题A最根本的原因是B”。

第2个写解决方案“（理由2）解决原因B的方案中C是最有效的方法”。

第3个写实行计划“（理由3）解决方案C能够按照D的做法实施”。

最后说行动，“（行动）请批准实行计划D，我会推进这个计划实施”，这样逻辑交流就完成了。

　按照先树状图和矩形图再金字塔图的顺序

●　从逻辑问题解决法出发

●　转换到逻辑交流法

实践篇3

便笺纸帮助你更好地选择和排序

前面介绍的方法基本上都可用便笺纸来做。需要准备好小型便笺纸、A3纸和笔。便笺纸用一种颜色就可以了，若用很多种颜色，后面颜色会很混乱，反而变得不容易理解。

为什么要用便笺纸？因为到后面一定会要重新排序的。

无论是问题还是原因、解决方案，都尽可能多些，然后从中选出几个，一边组合一边思考，反复进行排序作业，最终就能组织出一个协调的树状图。组织逻辑交流（金字塔图）也是用这个方法。

若直接在纸上书写，需要涂改已写的内容然后誊写到别的空白地方。这样作业会变得很麻烦，容易让人妥协——“哎，这样就行了。”

也有人用电脑来做，但是如果不把输入的文字放在一个画面内，不移动滚动条就无法全部看到，很容易在不经意间产生遗漏或重复。

首先对于问题、原因、解决方案，把能够想得到的选项写到便笺纸上，每个分别写出15～20张。接着做出树状图。手里边拿着便笺纸边排序边思考“哪些是大分类、该做出什么样的结构、找出的选项是否充分、这个部分好像不是很重要就不要继续细分了”等问题。

做到一定程度后拿给别人看看，别人经常能一下指出我们的不足。

　按照“找出、选择、排列”的顺序

●　首先在便笺纸上随意写下想法

●　接着从中选出几个重新放置排序

实践篇4

无法找出根本原因时，试着把原因联系起来

在why树状图中寻找根本原因时，有时即使简单地做一个矩形图也找不到根本原因，因为问题的原因很有可能是错综复杂且相互影响的。

想要找出根本原因，就需要调查因果关系。因果关系是个非常重要的概念，但是有点难理解，本书不做深入探讨，只简单地说明一下。

比如关于“年轻员工做不好新的工作”的问题。若用why树状图分析寻找原因，年轻员工方面的原因有能力低、干劲不足，还有别的方面（特别是上司）的原因，如由于对年轻员工工作不满意，上司就不安排新的工作，上司过忙、顾不到年轻员工等。

为了要看出这些原因之间会形成一个什么样的结构，可以按照下页图的箭头将其联系起来。

用这种方法很多情况下会出现恶性循环。

这里的恶性循环如下，年轻员工的能力总是很低上司不把新的工作安排给容易失败的年轻员工年轻员工基本上没有挑战新工作的机会，干劲降低即使是做过的年轻员工也无法做好新的工作年轻员工的能力总是很低。

发现恶性循环后，要找出能够着手的部分和难以着手的部分。在这个例子中可以发现问题的解决办法只有“即使年轻员工容易失败，上司也要安排年轻员工做新的工作”。

　发现恶性循环，考虑要切断哪个位置

●　用树状图分析原因

●　调查原因之间的关系

总结1

结合逻辑思维和水平思考，形成创造性思考

逻辑思维法规定了思考的领域（范围），无遗漏、无重复地深入挖掘的思考方法，但是这个方法也不是万能的。

在前文也提到过，最初的问题点可能范围过于狭窄。只在国内工作的人会以国内为范围进行思考，从事B to B（企业间）工作的人只会在B to B的范围内思考。

于是，就有退出已有范围进行思考的方法。这个方法叫作横向思考（水平思考），思考在范围之外还有没有其他可能性的思考方法。

比如，Apple作为经营iPod（便携式音乐播放器）或Mac（电脑）的硬件商务公司，它的音乐下载服务“iTunes商店”就可以说是主营业务范围之外的服务。

富士胶卷卖化妆品、TSUTAYA经营T卡的积分服务等，这种范围外的商业活动屡见不鲜。

新的想法是将这种在范围外的“水平思考”和在范围内的全面思考、通过深挖反复自问为什么找出本质的“逻辑思维”相结合。最近，在逻辑思维法的书籍中也经常出现这两种方法同时被采纳并说明的内容。

如果大家想要进行创造性的思考，不妨试着把这两种思考方法结合到一起。

　“创造”是对扩大范围后新的部分进一步深入思考

总结2

若能形成口诀，就太好了

非常感谢大家对本书的陪伴和支持。本书是以逻辑交流的方法和解决问题中最基本的部分为中心进行整理编写的。

本书的目的并不是为了获得经营企划部或顾问级别那种高级的技巧，而是希望大家能够“了解那些在日常工作中必须掌握的逻辑性思维的技巧”。从数学方面来说，最终目标不是记住“联立方程式”而是“四则运算”。

因此，我承认本书的说明过于简略，对原本的逻辑思维法的说明也存在不充分或放大解释的部分。大家很可能边困惑该如何理解这部分边阅读本书。本书的最后，我罗列了自己认为比较好的有关逻辑思维的图书，如果大家想要进一步提高，可以参考这些书。

我相信大家今后会有无数的机会进行逻辑性思维，那时如果大家能够很自然地说出以下的口头禅，就可以说你掌握了逻辑思维法。

论点是什么？支撑结论的理由需要哪些？会出现什么样的反论？理由是用并列型还是串联型来组织？是否存在遗漏或重复？原本的问题是什么？能够考虑出来的原因有哪些？能想出什么样的解决方案？该选择什么评估项目比较好呢？等等。

希望大家能够成为谦和且有逻辑的人，而不是有逻辑却认死理的人。

　养成各种“逻辑性思维法的口头禅”

●　向上司报告时

●　会议陷入僵局时

●　写资料时