我的书签
添加书签
移除书签Beta 个人修炼
本章内容
0.3.0 面对逆境
0.3.1 沟通
0.3.2 创新
0.3.3 自省
0.3.4 练习
0.3.0 面对逆境
逆境和顺境，是相对的概念。逆境不等于失败，当我们的产品处于高速增长的时候，增速放缓可能就意味着逆境，但这个时候距离产品生命的终点还很遥远，而且产品可能再次恢复高速增长。
贫贱夫妻百事哀，逆境可能会让团队陷入猜疑和迷惘。技术同事指责产品同事瞎指挥走错了路，产品同事指责技术同事没有按时完成项目错过了市场机会。如果不及时采取一些措施，整个团队可能就会因丧失兴奋度而进入消极怠工的状态，这对产品来说才是真正的危机。
拿糗事百科来说，笼络一群喜欢分享糗事的用户是需要长时间积累的事情，而且很长一段时间内没有任何经济回报。在运营糗事百科的过程中，我经历过没人发帖自己到处找内容的阶段，租用的服务器被空间服务提供商擅自停掉服务的阶段，糗事百科在搜索引擎中消失的时候突然冒出来很多克隆网站的阶段，自己掏钱买服务器放在机房中托管的阶段，服务导致很多用户向我投诉的阶段，很多爬虫过来偷内容导致服务器过载的阶段，等等。这些情况都不足以导致糗事百科死亡，但是它们会让我想“要不要继续运营下去？”这个问题。在逆境中，人一旦放弃，产品立即就死亡了，只要不放弃，产品就可以挺过来。回头看看过去，曾经感觉像过山车一样的逆境早已变得平坦，不再值得一提。
所以，团队的兴奋度虽然难以量化，但并非虚无缥缈。当团队成员不愿意接受新的工作任务来进行产品改进的时候，兴奋度一定是出了问题。如果团队成员都帮着产品想各种点子，而且在验证成功之后兴高采烈并以更大的热情投入工作，兴奋度自然会保持在比较高的水平上。
如何保持团队的兴奋度，战胜逆境？
我认为有两个法宝可以用，第一个是正反馈，第二个是信念。
正反馈
团队中不会缺少负反馈，服务器出现了故障需要紧急处理，网络上出现了负面的用户口碑，老板对进度不满，对于团队来说，这些都是负反馈，这些问题都需要去面对和解决。在应对负反馈的时候，不要忽略了向团队传递正反馈。经过一段时间的埋头苦干，一个新功能终于发布了，在这个时候如果只是告诉团队成员“用户认为这个功能是狗屎”，会对团队兴奋度造成极大的破坏。应该先把正面的反馈拿出来，比如日注册用户数增加了，有用户好评出现了，让团队得到成就感，然后再说“部分用户认为这个功能不太理想，具体原因是……其中两点问题我们需要在后续阶段进行改善。”只是换了个说法，团队的兴奋度就得到了保护甚至被激发。
Tony 经常说：“新产品要尽快接触用户，要接触到足够多的用户。”只有拥有了自己的用户群，产品团队才能获得来自用户的真实正反馈，也才会感受到海量用户所产生的负反馈压力，同时还能进行测试和CE，一举多得。憋在产品团队内部的产品就好象被关在家里不让上幼儿园的小孩，智商的发展会停滞的。
正反馈拥有神奇的力量，甚至能让宅男追上爱马仕小姐。2004 年3 月14日的晚上，一位日本网友在著名的2ch BBS 的“独身男性版”（网友称之为“毒男版”）留言，说他在电车（城铁）上救了一名被醉汉性骚扰的女性，并将后来的进展更新到BBS，署名“电车男”。几天后，他搭救的女性写信答谢了电车男，并送了一对爱马仕茶杯，于是网友和电车男就称她为爱马仕小姐。由于电车男的御宅族性格使然，除了工作外，就是逛秋叶原以及沉浸在动漫的世界中，没有与女性交谈来往的经验，面对女性会害羞，因此他便向2ch BBS 上的网友求援，网友纷纷献策，有的为他推荐发型师，有的推荐服装，有的提供约会攻略，并且为电车男加油打气。
一个多月后，电车男在网上留言，宣布成功追求到爱马仕小姐，网友纷纷为他送上祝福。这段青蛙王子的故事被出版成了图书，还被拍成了电视剧（参见图3-0-1）和电影，如果没有这么多网友提供的正反馈，所有的人都告诉他“不要再做梦了宅男”，还会有这段佳话吗？如果只有人向我抱怨服务不稳定、糗事没意思，没有人告诉我糗事给他带来了快乐，我想我早就放弃了。
图3-0-1 日剧《电车男》
我也见过另外一种极端，一些团队成天“放卫星”，不断地制造“正反馈”，根本没做过的事情都被吹得很成功。这样的事情在今天这个商业社会中最好别再上演了，光有兴奋度而不能正视自己是非常可怕的——“不知己不知彼，每战必负”。
制造真正的正反馈，最重要是做对事情，赢得用户好评，保证产品各项运营指标的上升或平稳。向研发团队提交正式的需求之前，应该仔细想好这份需求是否真的有效，千万不要随随便便将需求丢给研发同事。对于不太确定的需求，最好先进行低成本的实验，通过数据判断出正确的方向后再往下走，不要等到付出很大代价之后再宣布更换其他方案。
有时候产品经理并没有往“错”的方向走，只是走错了时间，提早实施了一些过于超前的需求，这样也不会带来正反馈，因为这些超前的需求并不是用户当下所关注的。产品经理可以提前做好规划，想好用户规模达到几百万、PV达到几千万的时候应该怎么办，但是，不应该过早着手实施。这样做一方面对完成当前阶段的KPI 没有太大帮助，机会成本太高；另一方面也不会收到用户的正反馈，这会破坏团队的兴奋度，降低大家的工作效率。时间是产品经理最宝贵的资源之一，不要挥霍这个资源。
此外，要注意发现和收集正反馈。用户的认可、运营数据的变化不会自动跳出来，需要产品经理去捕捉，带回来分享给团队。腾讯在某款产品实现重大突破的时候会举办酒会，这是一种很好的正反馈形式。
回想一下你最近接收到的正反馈和负反馈，以及你最近输出的正反馈和负反馈。
坚定的信念
榜样的力量是无穷的，作为产品的灵魂人物，面对逆境的时候如果你能保持积极乐观的态度，那么团队也会被你所感染；如果你表现出自我否定或者沮丧，团队的兴奋度就会像通红的炭火掉入水中，即刻化作一缕轻烟。帮助团队渡过逆境，需要你保持信念，并且在团队中传播自己的信念。
信念从哪里来？很多有经验的人说，不要为了钱去做一些事情，因为那样是不会成功的。在我经历过一系列逆境之后，我将这句话解读为，不要把信念建立在赚钱上，因为这样的信念很容易被逆境摧毁，从而导致事业的失败。电视剧《潜伏》中，共产党在策反余则成的时候说，你不要因为女人而加入我们，你一定要为更崇高的信念而战斗。女人在战争中牺牲了怎么办，女人被国民党绑架了怎么办，余则成还会战斗下去吗？如果想着赚钱，其实赚钱的方法有很多，得到钱之后怎么办？把信念建立在金钱美女之上是脆弱的，更坚实的信念来自哪里呢？乔布斯曾经用一句话震撼了斯卡利的心灵：“你是想卖苏打水度过余生，还是希望能有机会改变世界？”对人类的关怀是信念的稳固基石。退一步，信念可以来自于对用户的关怀。是的，我们又回到了起点，创造用户价值。
如果我只是想着赚钱，糗事百科这个小众模式是没可能赚多少钱的，也许在某个逆境中我就放弃了，因为与其投精力在一个没什么希望的地方还不如去研究基金投资。当然，我也不是一开始就建立了创造用户价值的信念，最初只是搞着玩的，想看看这些2.0 的思想能不能有效运作起来，谈不上信念。后来用户多了，用户的关注和投诉变成了一种责任感，我想，我应该把它运营好，它是我的试验田，却是用户关注的产品。再往后，Feed 订阅数从1 000 变成10000，再变成100 000，再变成，我对用户负责的责任感变成了为用户服务创造用户价值的信念，虽然它没有给我带来经济上、社会地位上的回报，甚至可能无法再给我更多的成就感。
一个人的信念是否坚定，很大程度上取决于他是否提前预计和接受了坚持信念的代价。如果对坚持信念的代价考虑不足，那么这种情况下的盲目信念只能叫做憧憬或者幻想，是很容易被逆境打败的。很多大学毕业生在就业之后一年甚至半年就辞职，就是因为对现实估计不足，没有办法接受憧憬与现实之间的落差。坚持信念是一场战争，战争中总会有起起落落，这些起落只是一场场必经的战斗而已，不要忘记我们的目标是赢得整场战争，局部和暂时的战斗失利，没什么大不了。
逆境并不可怕，可怕的是不了解产品的处境和主动放弃
2006 年7 月起，由于运营商突然收紧的政策，千橡矩阵中多家靠SP 业务赚钱的2.0 网站的利润像水蒸汽一样快速蒸发了。害怕重蹈当年做Chinaren 时“钱烧完”被迫出售的覆辙，陈一舟决定“撤退”，尽管很多新业务才刚刚开始。留下的网站必须能够建立起竞争壁垒，并且能很快获得盈利。2006 年年底，千橡把总部从位于北京CBD 核心区的中国人寿大厦迁到了现在的静安中心，租金只有原先的1/3。在这场为期半年、陈一舟自称“大伤元气”的结构性调整完成后，千橡的视频业务、renren.com 以及客户端软件部门被全部裁掉，猫扑门户从100 多人变成20 多人的小规模。高峰时期的1 400 人减员过半，换来的是千橡平稳地渡过了寒冬。
回想起那段岁月，陈一舟认为一个企业家在成长的道路上，有很多错误是不可避免的，只有犯了错、吃了亏，在以后的工作中才能尽可能少地犯错，“中国的企业家里面，基本上现在混得好的都吃过亏，甚至是生死存亡的大亏。”陈一舟扳着指头一个个数，张朝阳、丁磊、马化腾、陈天桥、史玉柱，等等。“有过濒死体验的公司，才会有大成就。”陈一舟感叹道。
在我所负责的产品陷入瓶颈期难以突破的时候，同事问我：“为什么想把我们的产品做起来这么难？我们的团队有什么问题吗？”我回答说：“我们的团队很好，大家都很有经验也有热情，即便有一些小问题，也是次要矛盾。从我们的产品形态来说，它需要很多人一起使用才能突破临界量，这与面向个人的产品是不同的，假设两类产品一起发布，我们需要花更多的时间才能让它站稳。从产品设计和技术难度来说，我们的产品要帮助用户有效地管理其他用户，这涉及用户管理体系和很多细分的权限，导致产品的复杂度和技术难度变得非常高，同时我们的团队规模又不是很大，很多事情只能一步一步来，所以我们不要和那些能够快速增长的产品相比，按照规划走下去，我们在自己的这个领域是能够做到全国第一的。”
我在团队中争取不到话语权，怎么办？
在一些产品团队中，扮演补集角色的不是产品经理，而是老板，老板对所有人都不放心，产品经理就被挤压成了产品策划，如图3-0-2 所示。在这样的团队中，产品的大方向和小细节基本上都是老板定的，产品策划只是把老板的想法落实成文档输出的角色，对产品没有什么发言权，在产品团队中也没有什么话语权。
我认为问题的关键在于信任，老板对产品经理的信任程度决定授权程度。有些产品经理急于改变现状，努力向老板推荐一些具有很大框架或者很大改动的提案，而老板在不太信任产品经理的时候，对这些大提案是抱有防御心态的，即便产品经理说得都很对也起不到很好的效果。倒不如从一些老板容易接受建议的细节着手，展示自己的方法论和判断能力，让老板亲眼看到自己做出来了很多正确的结果，逐步赢得老板的信任。
图3-0-2 超现实的产品团队
压力管理
我在腾讯接受过一堂压力管理的培训课程，我当时并不知道这个培训对我的工作会有什么帮助。在经历了种种逆境之后，我发现自己依然身心健康乐观向上，原来是托压力管理的福。
压力管理的第一步是识别自身的压力状况，我们可以通过这道压力测试题来监测自己的压力状况，请回想自己在一个月内是否出现过下列情况：
觉得手上的工作太多，无法应付；
觉得时间不够，必须分秒必争（例如走路和讲话的速度变得很快）；
觉得没有时间休闲，成天惦记着工作上的事情；
遭遇挫折时很容易发脾气；
担心别人对自己工作表现的评价；
觉得上司和家人都不欣赏自己；
担心自己的经济状况；
有头痛、胃痛、悲痛等问题，难以治愈；
需要借助烟酒、药物、零食等抑制不安的情绪；
需要借助安眠药才能入睡；
与家人、朋友、同事的相处令你发脾气；
与人交谈时，打断对方的话题；
上床后觉得思潮起伏，有很多事情牵挂，难以入睡；
觉得不能将每件事情做到尽善尽美；
空闲时轻松一下会感觉到内疚；
做事急躁，任性而为后感到内疚。
计分规则：以上情况中，从未发生的0 分，偶尔发生的1 分，经常发生的2 分，将每项情况的得分加总。
0 ～ 10 分 压力程度低，但可能生活缺乏刺激，比较简单沉闷，个人做事的动力不高。
11 ～ 15 分 压力程度中等，虽然有时候感到压力较大，仍属于可以自我调节的范围之内。
16 分或以上 压力偏高，需要寻找压力源以及调节压力的方案。
（本测试只是希望引起大家对压力的关注，若发现分数不理想或不切合你的情况，请别放在心上。）
适度的压力能刺激我们产生荷尔蒙，帮助我们面对各种挑战，而压力一旦过度，就会危害我们的身心健康，并且还会影响到我们在工作中的判断和表现。当我们意识到自己正在承受过度的压力之后，接下来需要分析压力源是什么，是什么在不断地给我们制造压力。
压力源可能存在于很多个方面：
个人方面 健康欠佳、情绪不稳定、自卑、失落等；
家庭/ 爱情方面 家长和爱人对自己期望过高、责骂、啰嗦、家务太多、家庭经济欠佳、家人争吵等；
工作方面 任务太多、老板和上司期望太高、产品业绩不理想、同事关系不好、沟通不畅等；
社会方面 住居环境差、交通拥挤、卫生环境恶劣、噪音污染、社会风气败坏、通货膨胀等；
朋友方面 缺乏知己、被朋友欺骗、被朋友冷落、被朋友排斥、发生纠纷等。
压力源往往隐藏得比较深，这是我们的某种本能把它藏了起来，似乎一切都没问题，但是它却在角落里持续地制造着压力。所以，解决压力的关键在于解决压力源，而不是采用消极逃避的方式来应对。“没想清楚”，无法快速决策，也是一种压力的表现，压力源在于害怕作出错误的决策而影响了产品的业绩，当我们认清压力源之后，找到一些适当的方法让产品的业绩可控，自然就消除了“没想清楚”的问题。工作任务太多，背后的原因可能是我们的工作方法效率不够高，向有经验的朋友、同事请教更好的工作方法，看一些专业书籍，使用一些能够提升效率的工具，提升了自己的工作效率之后问题就解决了。把压力源彻底消除，它所制造出来的压力也就随之消失了，我们的身心健康则得以保全。
压力源不一定是通过“解决问题”的方式消除的，有句话叫做“改变可以改变的，接受无法改变的”。在我们的工作、生活中，除了可以解决的问题，还有更多无法解决的问题，比如飞涨的房价、父母的衰老、同事的心情，等等，我们要识别哪些问题是可以解决的，哪些问题是无法解决的，对于不能解决的问题要想办法接受。幼儿到了两岁左右会进入“违拗期”，他开始有独立的意识，开始违抗家长的意愿和家长对着干。很多家长并不了解“违拗期”的概念，更不明白为什么小孩子忽然不听话了，他们试图用对抗的方式让小孩子听话，结果自然是徒劳无功，给自己增加了压力。《从出生到三岁》一书指出，家长应对幼儿“违拗期”最好的方法就是了解“违拗期”对于幼儿成长的重要性和必然性，提前接受这个概念并做好准备，这个方法非常适合应对无法解决的问题。
在我们的工作、生活中，还有可能出现很多意外，比如大面积停电、网络故障、摔倒受伤，这些意外是小概率事件，但是从一段很长的时间来看，却有着发生的必然性，这是我们无法改变的，与其怨天尤人，不如提前做好心理准备。当我们对无法改变的问题有了充分的认识，并提前做好了思想准备和应对准备，这些问题就不再是压力源了，而是变成了像吃饭睡觉一样平常的问题。
最后，引用一段Tony 的感悟，与大家共勉。
老板下达了高得离谱的KPI，怎么办？
每一个岗位都有可以学习的地方， 都有优秀的同事值得我们学习，值得我们用心投入去体验。无论我们今后的职业生涯如何发展，这种全力投入的过程，都是有意义的积累。
有的朋友很心急， 对一个岗位、一个公司、一个行业，一遇到困难的问题就浅尝即止， 还未体会到精髓所在，就急于换岗、换公司、换行业。有位艺术大师曾说过，“不精一艺莫谈艺”。 我个人建议，年轻的朋友可以更耐心一些，尝试用心投入去发现工作之美，尝试体会工作本身的快乐。
当我们经受住极大的压力，在重重危机和困难之中，经过不懈的努力，终于找到可行的解决之道的时候，那种豁然开朗的感觉，难以言传，是未经历极限挑战的人所不能理解的，只有用心投入的人，才能体会这种工作的快乐。
一直很欣赏华为公司的一句话，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。在工作中，能结识一群志同道合的同事，能相互信任和相互欣赏彼此的激情，大家一起并肩作战，创造价值，是一件很开心的事情。
一个人是否是绝顶高手，是否绝顶聪明，并不是最重要的。最重要的是，你是否对团队有激情。你是否学会欣赏团队成员的努力，你是否愿意建设性地帮助他人成功，只有对团队有激情的人，才能赢得团队的尊重。
——Tony
0.3.1 沟通
我们生活在一个社会分工越来越细的时代，每个人在工作中都不可避免地要和一些人打交道，产品经理与其他人进行沟通的频率更是高于平均水平，所以，我们很有必要单独谈谈沟通这个话题。
沟通的两个层面
一定的私交基础，对沟通是非常有帮助的。有交情的朋友会主动帮你想办法，他所能动用的一切资源都会向你开放；没有交情的时候，他可以公事公办，不主动不拒绝，甚至可以在信息不透明的情况下把你想做的事情忽悠成不需要做或者做不成的事情。问题是，建立和维护友情需要花费很多时间，我们也很难把工作中需要打交道的每个人都变成好朋友，如何在没有私交的前提下进行有效的沟通是产品经理必须要面对的问题。
关于沟通我想到的另一个问题是，绝大多数无效沟通的根源在于把沟通这个过程本身当成了沟通目标。我所在的部门曾经与其他部门合作过一个项目，其中有一些开发工作需要对方部门支持，但是由于这个项目对于他们来说优先级并不高，所以我们提出来的很多需求最终都没有实现。令人吐血的是，在项目接近尾声的时候，对方部门发过来一个Excel 表格，让我们整理好反馈意见发给他们，因为这是他们部门工作流程的一部分。日常工作中那么多次沟通都不能有效解决问题，最后来这样一个完全形式化的沟通，有什么意义？
类似这样流于形式的沟通，每天都在发生，这浪费了大家的时间以至于让人恼火。事实上，沟通只是我们为达到目的所进行的过程，在进行沟通之前，我们需要赋予它一个目的。比如检察官要起诉一个嫌疑人，他的目的是要证明这个嫌疑人有罪，并且让他接受法律的惩罚，他在法庭上的所有沟通都是围绕这个目的来进行的。也许你会说，有时候的确没有什么明确的目的，我就是过去“沟通”一下，这种情况中你的真实沟通目的也许是与对方拉近距离，以便于今后能够顺畅地开展工作。
我们可以把上面的两个问题总结为沟通的两个层面：一是维系并促进人际关系，二是达到沟通目标。
维系并促进人际关系
维系并促进人际关系是为今后更顺畅的沟通打基础，是一种长期投资。人际关系是在日常接触的点点滴滴中建立的，我们不能上午请客送礼促进关系，下午在沟通中对骂破坏关系。沟通在人际关系的建立中起着非常重要的作用，我们需要把握好每一次的沟通机会。在沟通中要注意平等原则、相容原则、互利原则和信用原则。
平等原则
人和人之间的平等，不是指物质上的“相等”或“平均”，而是在精神上互相理解、互相尊重，把对方当成和自己一样的人来看待。在马斯洛需求层次中，满足了生存、安全、社交等需求之后，尊重需求就浮出水面了，人们渴望相互尊重。
当你和一个人说话的时候，如果他眼睛望向一边，心不在焉，根本不仔细听，这时候你是什么感觉？如果对方用傲慢的语气粗鲁地对你说，“你这个观点很愚蠢”，这时候你还有没有动力继续说下去？沟通的时候一定要怀着一颗平等的心——无论和你沟通的人地位高低，无论他经验深浅，无论他骑自行车还是开保时捷。请注意，如果你和一些人沟通的时候特别尊重对方，也可能会造成对其余人的相对不尊重，在这里就不展开了。
尊重的重要表现是礼貌。切忌用“不”、“但是”或者“可是”来开头，过多地使用否定式过渡语，实际上是在告诉对方，“你错了，我才是对的”。应该首先肯定对方，因为对方即使没有功劳也有苦劳，没有苦劳他也有诚意进行沟通，尊重对方才可以赢得对方的尊重，促进人际关系。不要说“你说的不对，我的观点是……”，可以转换为“你的观点很好，我帮你完善一下……”或者“你说的很有道理，让我想到了……”。平等是发自内心的，如果你的肯定流于表面，也是一种不尊重。
掌握一些对方的专业知识，会让你在沟通中更自信，也更容易拉近你们之间的距离。如果你在和技术人员沟通的时候能够提出一些数据库优化的观点，会让他刮目相看。这样做还有一个额外的好处是，他不敢轻易忽悠你了。
相容原则
相容就是相互包容，与人相处时做到容纳、包涵、宽容和忍让，才能达到融洽的关系。不能包容，随之而来的就是责难、争吵，就会在相互的感情上钉下钉子，即便拔出来，也会留下伤痕。
“你是不是对我有意见？”这样的陈述属于对人不对事，针对对方，就是一种责难。规避的方法是，采用对事不对人的沟通方式。我们可以说：“昨天我发了一封邮件给你，你是不是忘记看了？”或者：“在这次会议上你打断我三次了。”这些说法都是针对具体的事情或对方的具体行为而非对方本人，更容易帮助我们达到融洽的关系。
如果对方犯了错误，怎么办？在ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）软件中有个人性化管理的概念：每个人都会犯错，只要一个人犯错的概率没有超出统计学上的正常范围，企业就应当容忍，因为换了其他人进行同样的工作，一样会有犯错的时候。面对这个问题，企业需要运用Paka-Yoke的理念对工作流程、工具等方面进行优化，降低犯错的概率。借用到沟通中，我们应当对犯错者进行类比安慰，“换了我也好不到哪里”，这会快速地拉近双方的距离，然后分析错误出现的原因，争取降低未来犯错的概率。
互利原则
建立良好的人际关系离不开互助互利，这里所说的利，并非只是狭义的经济利益，也包括广义上的精神、情感方面。假设你正在做一个项目，已经到了收尾阶段，这时候另外一个同事进入了项目，他擅自把项目的成绩拿去和领导汇报，并且说这都是他的工作，你会有什么想法？你还愿意继续和他合作吗？
瑞士科学家恩斯特·费尔（Ernst Fehr）和他的团队做了一个很有意思的实验，在一组男性志愿者参加一个互相换钱的游戏时，扫描他们的大脑活动。如果一个玩游戏的人做出一个自私而不是互利的选择，其他人可以惩罚他。大多数玩游戏者选择施加惩罚，即使这样做对他们自己也会造成一些损失。研究人员发现，测试者作出施加惩罚的决定时，他们大脑的背纹状体被激活，这是一个涉及感受愉快或满足的部位，惩罚自私者会带给其他人快感。也就是说，在人的基因中已经预先写好了追求互利的规则。
不要做一个自私的人，自私会让你与周边的所有人为敌。试着理解对方的需求，帮助对方解决问题，对方也会给你相应的回报。同样，当对方给我们带来利益的时候，我们要表示认可和感激。
信用原则
有很多工作只能在沟通中确认一个完成工作的时间点，而不能在沟通的同时立即完成，衔接沟通与工作完成的桥梁，就是信用。信用是普遍存在的，离开它，我们几乎寸步难行。
在实际工作中，有很多破坏信用的事情发生，比如约定好了开会的时间却总有人迟到，表面上达成了协议私底下却置之不理。这类事情会降低我们的信用额度，这就意味着，别人若想和我们打交道则需要付出更多的成本来监督我们。反之，当我们的信用额度增加，与我们打交道就成了轻松愉快的事情。
想要增加个人信用额度，首先要做到不要轻易许诺，在你许诺的时候，就如同你正在一张虚拟的信用账单上签字，请一定要确认自己完全清楚了兑现成本。其次，要做到言出必达，我建议把许诺过的事情立即记录下来以避免遗忘，然后在规定的期限内兑现承诺。
达到沟通目标
在沟通中花费了很大力气搞关系，最终却没有搞定需要搞定的问题，你认为老板会夸你还是骂你？一家公司要生存下去，需要办成很多事情，所以公司老板大多是结果导向的，他们欣赏能够搞定问题的人，不需要只谈过程不谈结果的人。
沟通是个系统工程，要达到某个既定的目的，很多时候不是一次沟通就可以解决问题的，而是需要进行很多次沟通。比如我想在产品中增加一个新的功能，达到这个目的的路线图是：确定技术可行性，估算研发成本，确定项目计划，项目完成功能上线。这意味着，我首先要和技术总监大体上沟通一下我想要的功能是什么样的；得到他的可行性反馈之后，我再提交一份正式的需求文档给他，请他评估研发成本；接下来我需要和技术总监及项目经理确认这个功能的项目计划，什么时候开始、什么时候结束；最后项目完成，项目经理要求我确认功能的实现是否符合需求；确认之后发布上线。整个过程中，需要几十次几百次沟通，有时候一天之内都有很多次沟通。
就单次沟通而言，可以分为沟通前、沟通中和沟通后三个阶段。按照20∶80 原则，一次有效的沟通，有80% 的工作是在沟通前完成的（很多战争在开始之前就已经结束了）。
在沟通前，需要确认好沟通目标、沟通对象、要传递的信息、沟通渠道、信息的展现方式和最终要达成的协议这几个方面。我不知道大家有没有遇到过这种情况，被邀请参加一个会议，过去之后会议的发起人说：“不好意思，最近太忙了，还没来得及想，我们今天一起花时间想一想这个问题。”于是大家看着他做马拉松式的思考，三个小时过去了，还没想出来头绪，吃饭的时间到了，散会。这样的沟通不但效率极低，也破坏了平等原则，因为会议发起人并没有尊重其他人的时间。沟通前做好充分的准备，沟通中短平快地解决问题，才是理想的沟通方式。
我们不想掩饰对这样一些人的蔑视，他们不愿思考，或者在发问前不去完成他们应该做的事。这种人只会谋杀时间——他们只愿索取，从不付出，无端消耗我们的时间，而我们本可以把时间用在更有趣的问题或者更值得关注的人身上。我们称这样的人为“失败者”（由于历史原因，我们有时把它拼作“lusers”）。
摘自“提问的智慧”（How To Ask Questions the Smart）
Eric S. Raymond, Rick Moen 著
http://linuxmafia.com/faq/Essays/smart-questions.html
沟通目的
单次沟通的目的是服务于某个整体既定目标的。对于单次沟通来说，目的越明确、越单纯越好，一次沟通若想要解决太多问题往往成功率并不高。“今天一定要让老板在两个方案中拍板一个”，“向技术总监说明我新增加的这个需求”，“了解用户最期望的新功能是什么”，这些都是非常明确的目的，这也是本次沟通需要达到的结果。
在确定沟通目标时，要预留出一定的弹性空间。比如我想在导航里塞7 个选项，GUI 设计师说空间不够，目前的布局只能塞4 个，如果没有任何弹性，双方互不让步，沟通可能会无解。要先想到如果只能有4 个选项，是不是可以接受，在这个基础上，多谈出来一个就赚一个，这样的弹性空间会让沟通目标更容易达成。
沟通对象
谁能够帮助你达到沟通目标，他是否具备你想要得到的情报或是目标事件的决策权？这次的沟通目标对他而言是否有价值？他在沟通中会提出什么问题，作出何种反应？会把沟通引向哪些分支？他喜欢哪种沟通方式？他需要了解哪些信息才能决策？
要传递的信息
通常来说，首先需要传递整个目标的背景，让对方有个宏观层面的认识。然后，传递本次沟通要达到的目标，“我们已经制定了两个方案，现在需要您拍板决定用哪一个”。接下来，传递细节信息，逐一确认。一部电影的时间通常不会超过90 分钟，这是人保持注意力集中的时间上限，在编排要传递的信息时，同样需要运用奥卡姆剃刀原则，尽量保持信息的简短。
沟通渠道
面对面谈话、电话、即时通信软件和电子邮件都是常用的沟通渠道。我认为面对面的沟通方式是最有效的（如图3-1-1 所示），在这种沟通方式中我们可以注意到对方是否在注意听，也可以通过他的表情判断他对当前这些信息的认可程度，这些情报对于最终达到沟通目标非常有帮助。如果他的注意力并不在这里，那么我们可以提高音量引起他的注意；如果他脸上有困惑的表情，那么很可能是没有听懂，我们可以讲得更具体一些。
图3-1-1 面对面的沟通（摘自http://yule.sohu.com/ 20081117/n260691298.shtml）
由于中国人含蓄的个性，日常沟通中使用邮件和即时通信的比例比较高，但这两种沟通方式并非万能的。邮件适合传递整理好的信息，比如一些明确的思路或是会议纪要。如果用邮件展开讨论，来来回回的效率是非常低的。在我刚进入腾讯，还没安装好RTX（企业即时通信软件）之前，我的领导无法给我下达工作任务，这让我印象非常深刻。和打字比起来，讲话更方便也更快，我们应该克服一下自己的心理障碍，该面谈就面谈，该电话就电话。
邮件和即时通信这两种沟通方式不太适合多人沟通，一群人在邮件会话或者即时通信群组里面是很难互相说服达成共识的，最好的办法还是各个击破，最后开个会宣讲一下。如果真的要在网络上展开一些讨论，我推荐使用网络论坛，它是异步的系统不需要占用大家共同的时间，并且相对邮件来说有更好的展现能力。
资深项目经理Maggie 说，她在日常沟通中离不开即时通信群组，她每天都要和多个部门的人更新项目进展，这个时候邮件太慢，开会聚不到一起，打电话不能多人同时沟通，只有即时通信群组是最好的选择，打开四五个群组，就完成了一轮沟通。所以，并不能说哪个沟通方式一定是最好的，只有最适合自己的沟通目标和工作环境的沟通方式。
信息的展现方式
信息的展现方式我们在0.2.4 节和0.2.5 节中都提及过，在与研发团队、老板、用户等沟通对象进行沟通的时候，我们都需要更有效的信息展现方式。信息的展现方式是由要传递的信息和沟通方式所共同决定的，例如我们要向对方确认产品可用性的问题，操作演示就是很重要的展现方式。
笼统地说，善于运用图形对促进对方的理解是非常有效的，设计师加尔·雷纳德（Garr Reynolds）称之为“视觉为王”。对于一段文字信息，3 天之后我们只能记得10%；而对于图片信息，3 天之后我们能记得65%。人脑理解图片的效率比理解文字更高，因为人脑工作的时候，是把文字当作一个个小图片进行识别之后再进行理解的。比如产品需求文档中图形化的网站结构图，如果改用纯文字的方式描述，理解起来是不是要多花费几倍的时间？假设我们要介绍最近三个月用户数增长的情况，用曲线图会不会比文字表格更加直观？为什么我们要使用甘特图来展现项目进度？信息展现方式的应用场景和应用效果，比我们平常所理解的概念更宽泛。
加尔提出的另一个重要原则是“寻找故事”，把想要传递的信息包装到一个故事里面。我们的大脑不喜欢平淡乏味的信息，故事的趣味性比要点列表强多了，所以故事更能激发沟通对象的注意力。我向我的校友Daile 咨询如何改进本书的时候，他提议说要用故事来开篇，并且要讲一个大家没听过的故事，要让读者觉得我能讲述一些他们不知道的有趣事情，这样才能抓住读者让他们继续读下去。于是乎，我就在本书的开头讲了一个移动QQ 的故事，虽然与后面的内容衔接得比较生硬，但是从抓住读者注意力的角度来看，应该是有些帮助的。此外，故事天然是包含案例的，并且有丰富的细节，与一条抽象的要点相比，更容易被沟通对象所理解。
推荐大家观看加尔的“How to think like a designer”在线演示（参见图3-1-2），他所介绍的展现技巧适用范围很广，并不局限于PPT 演示，网址为：
有时候，邀请第三方来展现信息，是能够达到非常高的信息传递效率的。比如我会邀请研发人员和我一起到单面透视镜后面观察用户使用产品的行为，让他们直接体会到用户的烦恼，这种信息展现方式减少了用户到产品经理然后产品经理再转述给研发人员过程中的信息损耗、变形，并且看到活生生的用户在使用产品的过程中受挫对他们的触动会非常大。
图3-1-2 “How tothink like a designer”在线演示
最终要达成的协议
有一些沟通目标我们可以在沟通中即时达成，比如我们的沟通目标是交换情报，情报是信息化的，在沟通中就可以完成交换，沟通结束的时候沟通目标已经达到了。还有一类情况是无法在沟通中即时解决问题，比如你想要的情报对方并不能立即提供，沟通结束的时候双方只能先签订一份协议，有待后续执行。
除了非常正规的商务往来以外，这份协议可以是口头的，它的执行依赖于承诺方的个人信用。对于一份有效的协议来说，它应当符合SMART 原则——由Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Attainable（可实现）、Realistic（相关性）、Time-bound（时限性）5 个元素组成。当参与沟通的各方针对某个问题都拿不出解决方案的时候，可以用头脑风暴的方式碰撞一下试试，如果还是没有办法，那么就陷入了无解的状态，如果你要继续推动问题，就要拿出一个足够SMART 的解决方案。下面举出具体的例子。
S——具体。“优化注册流程”这样一句话显然不够具体，为什么优化，优化哪里，怎么优化？改成下面这样就具体了很多：
为了拓宽我们的用户群范围，我们需要降低注册门槛，只保留注册表单中的邮箱、昵称、 密码3 个输入项，取消其他输入项；
为了让收不到激活邮件的用户也能完成注册，允许用户通过发送邮件给active@moumentei.com 进行激活。
M——可衡量。“我要跑步”这句话里面没有包含任何可衡量的信息。“我要每天跑3 000 米”这样就可衡量了。有时候一件事情只是用完成来衡量，这种情况下不必强加一个额外的量化标准给它。
A——可实现。有时候沟通很顺畅，很快达成了共识，“大家要一起努力，月底登上火星”。这类不可实现的事情请抄送给亚当斯（Scott Adams），为他的《呆伯特》漫画添砖加瓦。
R——相关性。确保当前目标与整体目标一致，不要做不必要的事情，把几个相互独立的事情混在一起只会让大家都晕倒。
T——时限性。别忘了设定一个时限，以免一拖再拖。
找出自己最近发出的一封备案邮件，判断其是否符合SMART 原则。
沟通技巧
当我们作了充分的准备之后，在沟通中按照原定计划执行，一般都可以达到既定的沟通目标。有时候，充分的准备会将我们带入沟通的另一个误区——过于以自我为中心，而忘记了沟通是双向的。我们需要让对方自由地表达自己的意见，不要代替他们发言，更不要禁止他们发言。只有他们自己的发言才能代表他们的真实想法，而且让对方自由地表达自己的意见也符合平等原则。他们发言之后，往往变得更容易沟通。所以，在沟通中我们要学会倾听，注意倾听，可以使用“主动倾听”（active listening）的方式将我们的注意力锁定在对方身上。看看以下这些沟通技巧。
提问
对发言者进行提问和确认，能够促进发言者的积极性，使得话题被推进下去。“哦？那很麻烦啊，你们是怎么处理这个问题的呢？”这样的提问会让发言者找到一些成就感。用疑问的语气重复对方说过的话，也非常有效，比如对方说：“我们这个项目整整做了两年。”这时你问道：“两年？”对方回答：“一方面是需求变更太多，另外技术上也遇到了困难，项目进度一拖就影响到了士气，还引发了不少人员变动……”
总结对方的重点
“对不起，打断一下，你看我这样理解对不对……”，这可以迫使你倾听，并在倾听的时候思考。
眼神与肢体语言的交流
在沟通的过程中要注意观察对方的眼神和肢体语言，这些“场外”信息更能反映对方内心的真实想法。同时，也要主动进行眼神和肢体语言的交流，保持适当的眼神接触，点头表示自己明白了，这些动作可以避免你的注意力分散。
做笔记
我们上学的时候都有做笔记的习惯，因为我们知道自己不可能把听到、看到的所有信息都记在脑子里。在工作中，记下沟通中的要点，可以帮助我们对信息进行分析汇总。产品经理应该有随身带着本子和笔的习惯，一方面是在沟通的时候做笔记，另一方面可以将生活中碰到的产品灵感随时记录下来。
在沟通结束之后，最好发送一封邮件备案。好记性不如烂笔头，有一封邮件备案，可以巩固沟通成果。这封邮件也是沟通中所达成协议的文字版本，催促大家把沟通结果尽快落实到实际工作中。别忘了，沟通结束并不意味着工作完成，解决问题并做成一些事情才是真正的目标。
是不是掌握了上述这些沟通技巧就攻无不克了？
中国有句俗语，叫看人下菜。每个人都有自己的人格特质，想要让沟通更容易达到目标，最好能针对不同类型的人采取不同的沟通技巧。《引爆流行》介绍了一位叫霍肖的牛人，他在自己的电脑上记录了1 600 个人名和地址（通常来说，一个人的社交圈不会超过150 人），在每个人名旁边都详细记录了当时他遇见此人的情况，以便能够和这些人保持联系。要求每位产品经理都做到这个程度是不现实的，这会占据大量工作时间，甚至可能影响到我们的其他工作内容。我们可以把问题简化一下，借助DISC 评估法，将人分为4 个类型（如图3-1-3 所示，国内更流行将DISC 对应到4 种动物）。
图3-1-3 DISC 评估法
要确认一个人的性格特征，最准确的方法是通过测试问卷，但是我们很难测试每个沟通对象，所以更实际的方法是通过观察他的言行来判断他属于什么性格。
结果导向、办事快、方法直接的人，是支配型的老虎，代表人物是孙悟空。“少啰嗦，看棒！”与老虎沟通，要注意简洁和直接，他们不喜欢绕半天圈子找不到重点。因为老虎的支配欲很强，所以在沟通的过程中，比较容易发生争论，但只要是就事论事，争论并不会给老虎留下什么坏印象，他们很清楚大家只是在讨论如何更好地解决问题。
关注人际关系和团队氛围超过工作任务本身，喜欢通过影响他人达成目标的人，是影响型的孔雀，代表人物是猪八戒。他很擅长给唐玄奘和孙悟空吹风，当团队遇到困难的时候他也能出面请孙悟空回来。与孔雀沟通，要注意肯定和赞美他们，如果总是打击他们，会让孔雀很受伤。
关注人际关系和团队氛围、小心谨慎、吃苦耐劳的人，是稳健型的考拉，代表人物是沙悟净和白龙马。他们很少有非常突出的工作表现，更多的时候则是在默默地支撑着整个团队，而当团队遇到危机的时候他们会挺身而出。考拉很容易沟通，一般情况下都不会有什么异议，很快就能达成共识。但是要注意，不要因此而忽视了考拉的底线，如果一再侵犯他们所能容忍的底线，考拉也会变得难以合作。
对目标非常坚定，追求完美，经常问为什么，危机意识很强，由此也显得行事有点慢半拍的人，是尽责型的猫头鹰，代表人物是唐玄奘。他对于西天取经的目标坚定不移，一上路就开始考虑会不会被老虎吃掉。与猫头鹰进行沟通，首先要有耐心，不能像对待老虎那样简单直接。要注意用数据说话，要多考虑一些情况，比如危机管理。
关于沟通，还有其他窍门吗？
影响型的猪八戒，可以通过对孙悟空和唐玄奘施加影响从而达到沟通目标。当影响力对团队产生作用的时候，影响力就会成为领导力——能够通过对他人施加影响而使其心甘情愿地为实现团队目标而努力。产品经理通常是虚拟团队中的非权力职位，却要担当领导性质的工作，如果能够发挥一定的领导力，对于降低沟通成本快速达成沟通目标是非常有帮助的，从职业发展的角度来看，领导力对于产品经理也是非常重要的。我们来看看小丽是如何通过领导力来调动大家的。
行军床的故事
在办公室中，由于只有椅子和办公桌，午休很不舒服，只能在桌子上趴一会。小丽对午休质量要求比较高，她咨询了其他公司的朋友之后发现，行军床是能够提升午休质量的法宝，它能够很方便地收起展开，不占用空间，非常适合在办公室中使用。于是她就跑了几家商店研究行军床的性能和价格，给自己买了一张满意的行军床。
睡上行军床之后，小丽感觉自己真是太幸福了，午休质量明显提升，下午的工作效率有了保证。这样一个好东东，如何让更多的同事受益呢？
小丽将行军床收起、展开、自己带着眼罩躺在上面的场景都拍好照片，发了一个团购征集贴到公司论坛，说明了行军床对提升午休质量和工作效率非常有帮助，号召大家参与团购，承诺绝对低于市面价格。这个帖子受到了其他同事的热情响应，很快，一大批同事都拥有了团购来的行军床。
在小丽成功完成团购的过程中，她所使用的是领导力，而不是权力。领导力与职务无关，不能通过奖赏、指定和指派而获取（权力可以通过这些方式获得），一个人能否拥有领导力，完全依靠他的个人努力。
在这个案例中，小丽先是通过收集信息和反复实践而成为了行军床方面的专家，如果小丽推荐给同事的行军床并不好用，价格也很高，大家第二次还会相信她吗？可见专业能力对于领导力的形成至关重要。光是有专业能力的话，只能做好自己手头的工作，并不能对团队产生直接的影响，要获得领导力，接下来还需要勇气。并不是每个人都有勇气在公司论坛上发团购贴，这可能会让领导感觉你不务正业，但是小丽相信这是对公司和同事都有好处的事情，并鼓起勇气迈出了从专业能力到领导力的关键一步。接下来，小丽与潜在的团队成员进行了沟通和承诺，说明了行军床的好处，演示了使用方法，承诺了优惠的价格。有了这些，其他同事就心甘情愿地加入了团购的队伍。当团队形成之后，小丽与团队成员合作，最终圆满完成了团购。
对于产品经理来说，拥有过硬的专业能力是获得影响力的基础，在这个基础上，需要有目的地建设自己的领导力。要勇于走出自己的工作岗位与周围的同事进行沟通和分享，与大家讨论一下专业问题，输出一些培训课程，建个博客，写本书，这些都是增加自己影响力的方法。在大家找不到方向的时候，如果你对自己的判断有信心，勇敢地带领大家朝一个方向走，也是增加影响力的好办法。最后，千万不要忽视承诺和合作，承诺是否得以兑现，合作的结果是好是坏，都会直接影响他人对你的信任，指望大家能一直饿着肚子心甘情愿地陪你兜迷宫是不现实的。
0.3.2 创新
综上所述，“拥有创造力的秘密，就是懂得如何把信息来源藏起来”，这不是我说的，这是爱因斯坦说的一句大实话。比如糗事百科，如果我对QDB 秘而不宣，而是编造一个网络版聊斋茶馆的故事，糗事百科的创新就上了一个档次，从网络产品到网络产品的复制，变成了线下模式到线上的飞跃。
书外音：“且慢！刚刚的2 页空白是怎么回事？创新就是要把信息来源藏起来？”
哦，2 页空白我想用来说明，搞点别人没搞过的东西是比较简单的（我并不完全确定这几页空白是否真没人搞过），胡搞瞎搞也能搞出来新东西，创新的难点搞出来的东西要靠谱，用我们认为靠谱的方式做出了一些别人没做到的事情。其实前面的2 页空白不全是恶搞，我希望它能刺激大家思考创新，不过从第一版的情况来看，其更大的作用是让读者拨通了书店和出版社的投诉热线。
创新是挺有风险的事情，因为我们认为靠谱的方式并没有经过市场验证，失败概率不小。鉴于前面几章我们已经介绍过了竞争情报、过滤、用户体验、拉动、逆境等概念，我想现在是时候可以“安全”地讲讲创新了。
2005 年末，PPG（参见图3-2-1）横空出世，公司的全部运营都集中于上海郊外的三幢小矮楼。包括200 多位的呼叫席人员在内，员工还不到500 人。这家公司不生产衬衫，也没有任何的实体店，物流也外包给了快递公司，只通过邮购目录和网络来直销衬衫。
图3-2-1 PPG 的广告界面，摘自http://www.yesppg.cn/YesPPG_CN/flv/txt28.aspx
“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”PPG 创始人李亮这样对外界描述自己的企业。用卖电脑的方式卖衬衫，可以说是挺有魄力的创新。其实，PPG 的商业模式更接近被Amazon 收购的Zappos，Zappos 创办于1999 年，专门在网上卖鞋。不管是学戴尔，还是学Zappos，在中国搞网上卖衬衫，算得上是个创新。
PPG 在运营的过程中出现过很多问题，首先是产品不过硬，Zappos 承诺如果鞋不合脚，送货、退货一律免运费，但是PPG 做不到，它的衬衫不但本身质量不过关，还很难退换。然后是促销不力，2007 年，PPG 为了扩大市场份额，在媒体大肆投放广告，烧掉了2.3 亿元的广告费，一些媒体报道说某PPG 高管从中收取了巨额回扣。2007 年底，PPG 推出了打折销售网站，这个策略直接拉低了自己花重金打造出来的品牌形象。
在PPG 充分教育了市场之后，VANCL 等公司后来居上，绕过PPG 产品不过硬、疯狂烧钱的弯路，加强了对产品质量的把控，并采用按效果付费的低成本网络广告，接管了网上直销市场。出于生存的本能，大家都想当笑到最后的VANCL，坐拥平台的公司更是会想：“反正我能后发先至，我还可以通过投资公司去入股小公司将创新外包，干嘛那么傻要去做第一个吃螃蟹的PPG ？”被创新的风险吓倒是创新的最大阻力。
坐拥平台的公司是不是依靠“后发先至”就好了，不用主动创新？
中国的SNS 启动之后，腾讯将QQ 空间从Cyworld 模式转变为Facebook模式，并将QQ 空间与QQ 平台融合，通过后发先至，有效地把握住了市场机会。但是由于腾讯的后发，人人网和开心网有了充足的蓝海时段，获得了充足的用户，与QQ 空间形成了竞争格局。如果后发慢了半拍，或者新的市场机会与现有平台不能形成封闭体验，后发了也拉不动，坐拥平台也只能追悔莫及。
除了后发先至这一招，大公司通常还会成立投资基金或者孵化器，希望尽可能地把握住创新。问题在于，创新是个概率游戏，创新团队的基数很大，成功率很低，很难用有限的资金垄断对自己帮助或威胁最大的创新。如果前面两招都不凑效，最后还有收购这一招，例如新闻集团在2005 年以5.8 亿美元收购了MySpace。
大公司看待小公司，通常有个看不到、看不懂、看不上的过程，小公司太多，大公司不可能做到挨个筛，很多起步阶段小公司是在大公司雷达范围之外的，等到它们具备了一定的规模，大公司看到了却不一定能马上看懂，不知道它们的价值所在，看来看去终于懂了，却又不一定看得上，因为大公司的财报需要大规模的收入增长才能支撑。微软看上Facebook 的时候，投入2.4 亿美元只买到了Facebook 1.6% 的股权。
如果大公司更积极地进行主动创新，是不是会形成大者恒大的局面？
不会。大公司只是熟悉它当前的核心业务，创新可以帮助它持续优化现有业务，保持自身的竞争力，但是基于前面的分析，在它的视线之外很可能会出现颠覆性的新业务，对它造成巨大的冲击。摩托罗拉是无线通信的先驱和领导者，在模拟通信时代独领风骚，但是它对数字通信时代和消费电子浪潮的冲击估计不足，最终将手机市场拱手让给了诺基亚。
本书Alpha 部分所讲的产品，主要是指自动化程度非常高、人为介入因素较少的产品。腾讯对这类产品非常在行，并且深谙拉动之道，在即时通讯、游戏、SNS、邮箱等领域都赢得了市场第一，但腾讯过去几年在电子商务领域探索，从某种程度上证明了大公司并非万能。《艾瑞2006 年中国网络购物市场研究报告》和《艾瑞2009-2010 年中国网络购物行业发展报告》的数据表明，2006 年，淘宝交易额150 亿，占据平台式购物网站（C2C 网站及其商城）交易总额的65.2%，拍拍交易额8 亿，占比为3.5%；2009 年，淘宝2083 亿元，占据平台式购物网站交易总额的83.8%，拍拍交易规模为245 亿元，占比9.9%。拍拍在过去几年的发展中并没有变成强有力竞争者，很大程度上是因为电子商务需要人为介入的因素较多。让不同环节的员工输出质量可靠的服务，使其成为产品的有机部分，这并不是腾讯所擅长的事情（与腾讯温和宽松的企业文化似乎也不兼容），不巧的是电子商务与腾讯已有平台之间的封闭体验又偏低，这个领域对腾讯是极大的挑战。
那么，创新的价值在哪里，为什么要创新？
牛顿、爱因斯坦，几百年才出一个，颠覆性的产品形态，几年才出一个，在划时代与划时代之间，我们可以通过渐进式创新保持公司和产品的竞争力。
在Gmail 推出之后，邮箱产品的竞争可以用白热化来形容，雅虎和网易也相继推出了无限量邮箱。QQ 邮箱应该怎么办？跟进无限量的潮流，还是寻找用户的真实需求？在进行CE 之后，QQ 邮箱产品团队发现用户并不在意无限量这个概念，因为对他们的日常使用没有实际帮助，只是一个噱头而已，用户更在意的是大文件中转、超大附件等能用得到的存储空间。QQ 邮箱根据用户需求，快速推出了文件中转站和超大附件功能（参见图3-2-2），获得了用户的好评。通过基于用户需求的一系列创新，QQ 邮箱扭转了口碑，从少得可怜的市场占有率，变成了市场第一（《2009-2010 年中国个人电子邮箱行业发展报告简版》表明腾讯邮箱月度覆盖人数位居第一）。如果QQ 邮箱只是一味地跟随市场领导者，它能跟成领导者吗？
图3-2-2 超大附件功能
渐进式创新这件事如果做到极致，有可能就质变成了颠覆性创新。1993 年丰田开始探讨混合动力技术，1994 年做出了计划，1995 年开始研发，1997 年第一代混合动力的普锐斯（Prius）上市。减少汽车行驶过程中各个环节的汽油使用，并且把一些闲置的能量存储为电能备用，是一系列零碎的工作。上市前3 个月，丰田还在进行改善，又追加了一个刹车时把能量转换为电力的装置。这个装置听起来很牛，让油耗减少了多少？ 3.7% 而已。人们不会为了节省3.7% 的油耗而购买一辆价格比普通汽车高出很多的混合动力汽车，但是这里一个3.7%，那里一个5.4%，把所有降低油耗的创新加起来，2010 款的丰田普锐斯（如图3-2-3 所示）达到了百公里油耗3.6 升的目标。根据新浪网公布的数据，奇瑞QQ3 的百公里油耗是5.8 升，本田飞度是6.5 升，福特福克斯是7.6 升，即便同油耗最低的比亚迪FO 的5.2 升相比，普锐斯的油耗还要低30%。
图3-2-3 2010 款的丰田普锐斯
2009 年11 月6 日，日本汽车销售协会联合会及全国微型车协会联合会公布了2009 年10 月各车型日本国内新车销量，其中丰田混合动力车“普锐斯”共售出26 918 辆（新旧款合计），在包括微型车在内的综合榜上连续5 个月蝉联首位。混合动力汽车成为了日本最畅销的车型，开启了混合动力的时代。
对于小公司而言，创新则等于永远有机会。永远都会出现下一个Google、下一个Facebook，今天我们需要仰视的大公司并没有那么可怕，它们不敢颠覆自己在做的事情，这会对它们的收入和股价带来很大波动；它们的决策流程冗长，行动缓慢；它们派来对付小公司的人通常也就是一个普普通通的产品经理或项目经理，内部精英很少会冒这种风险；甚至它们对产品的投入也不如小公司拿到的投资多，有多少项目能在公司内部一口气获得几百万美元的资源投入呢。
我们可以在哪些环节进行创新？
再次引用图2-0-1 中那个经典的苹果，答案是，我们可以在任何环节创新：
GUI（图形用户界面）可以创新，可以引入光源的概念，可以采用复古的风格；
技术研发和项目管理可以创新，新技术当然是创新，但使用Excel 进行项目管理也是一种创新，在正式研发之前先推出MVP（最小可用产品）验证市场更是了不起的创新；
HCI（人机交互）设计可以创新，无刷新体验已经成为新的潮流，递进展示在手机上大行其道；
产品功能的设计可以创新，QQ 邮箱可以增加文件中转站和阅读空间；
产品形态可以创新，Google 试图用Wave 来重新定义在线沟通、协作；
概念也可以创新，iPhone 不是卖手机而是卖带通话功能的数字消费品运行环境。
不要把创新局限在概念和产品形态的层面，不要以为成天研究用户体验和技术细节就不是创新。一次我和一位负责后台技术的总监聊天，问他工作中有什么创新没有，他回答说没有。然后我问他近期在忙什么，他很兴奋地给我介绍他正在做的项目，他们要将很多几百兆的文件存储到服务器磁盘上，如果多个文件同时存储，单个文件就不是连续的，会产生磁盘碎片并降低磁盘的存取效率。Linux 将来会使用类似下载软件时的文件空间预分配功能来解决这个问题，在等待Linux 新版内核的时候，他们想到的一个办法是，通过一个任务分配服务器，将多个文件分配到多台服务器的多个硬盘中，确保每个硬盘在同一时刻只有一个文件进行写操作，这样就可以解决磁盘碎片的问题了。我很奇怪为什么这么有趣的想法在他看来不是创新，不过也可以看到，很多时候我们都在不自觉地进行着创新。
在产品之外，如何更有效地拉动产品，如何更好地进行竞争情报，也都是可以创新的环节，一样有很多空间等待我们去尝试。张小龙在总结QQ 邮箱创新经验的时候提出过一个“千百十”的工作方法：每个月每款产品经理要浏览1000 条用户帖子，浏览100 篇网络评论，做10 次CE（Customer Engagement，用户参与）。QQ 邮箱产品团队一开始不太认可这个方法，认为浏览帖子这种事情是客服的工作，在尝试使用了这个方法3 个月之后，产品团队开始感受到用户源源不断的创意和激励，最终“千百十”变成了一种工作习惯。也许会有人说这是傻办法，我认为，在不可能飞的时候，踏踏实实地走到目的地，就是最聪明的办法。
根据以上环节的划分，回想一下自己近期的工作包含了哪些创新。
如何创新？
创新不应该是一种阶段性的项目，靠一次创新吃100 年即便可口可乐也做不到，我们需要建立创新文化引领团队进行持续性的创新。创新文化大致上包括正视创新的风险、鼓励沟通和抵制诱惑三个组成部分。
正视创新的风险
由于创新做的是自认为靠谱但是没经过充分验证的事情，失败的风险是肯定存在的。如果一个团队只允许成功不允许失败，那就没有人敢去尝试创新。对失败进行惩罚应该被积极管理创新的风险所替代，下面两个方法对于降低创新的风险很有帮助。
建立专家组
人比想法更重要：如果你把一个好的想法交给一支平庸的队伍，他们会把它搞砸；如果你把一个平庸的想法交给一支出色的队伍，他们要么能够挽救它，要么会把它扔掉然后找出一些管用的办法来。找到一群有创意，能够发现创意，能够紧密合作共同实现创意的同事在一起工作，是非常非常重要的事情。
——Pixar 创始人Ed Catmull
人比想法重要，比组织结构重要，比项目流程重要，创新的根本在于人。每个人关注的领域，个人能力和经验，都是有差别的，建立起专家组，让所有人都能随时和他们讨论，可以最大限度地提高团队的整体能力，有效解决创新中的难题和不确定的因素。
腾讯有一位Linux 界的传奇大侠廖生苗（被同事尊称为廖大师），他参与开发的蓝点Linux 是全球第一个内核汉化的Linux 版本。他在腾讯是技术专家，没有管理职务，这样的身份让很多不同项目中的同事都会跑过去找他问问题，寻求他的帮助和建议。我也曾经请教过廖大师一些问题，大师给我的解答让我感到身边有专家真好：“根据你的业务模型和估算，用户规模××× 万的时候同时在线大约× 万，网络连接数× 万，网卡的支撑能力是×，那么就需要× 台接入服务器。每天有发帖操作用户的比例大约为×，平均发帖数×，平均内容长度为×，一天的存储量大约是×××。你们先申请× 台服务器，够撑到年底做明年的预算了。”
要充分发挥专家的作用，就要把他们标识出来，让所有人都能找到，这样大家有了问题才知道可以请教谁。另外，不要在这种请教中赋予专家权力，降低其他人请教专家时的心理压力，营造一种“纯学术讨论”的氛围。
鼓励对未完成工作的展示
我在腾讯战略发展部工作期间曾经体会过这种方法：我们有一个“周五挑战会”，在周五的下午邀请近期项目有更新的同事讲解他们的研究报告，所有人都对这些报告提出挑战，帮助写报告的同事开拓思路或完善细节。一开始我不太能接受“周五挑战会”，我只是拿出一个半成品却被挑这么多毛病，感觉很差。后来慢慢发现，完整的工作都是从半成品开始的，尽早接受挑战，可以少走很多弯路，而且大家都是这样的过程，不用在意什么面子问题，就变成了“周五挑战会”的热情拥护者。
0.2.10 节介绍的最小可用产品，也是一种对未完成工作的展示，可以充分降低创新的风险。如果团队的每个成员都能具备这样的意识，大家的工作过程变得更透明，过程中的问题就能越早被发现。
鼓励沟通
有很多创新是把A 领域中靠谱的方法成功运用到B 领域后造成的。例如腾讯将电信行业的海量用户运营能力运用到即时通讯之后，创造出了比国内竞争对手支持更多人在线也更稳定的服务，赢得了用户。鼓励跨团队的沟通对增强团队的创新能力是大有益处的，同时也能加速处理工作中出现的问题。
一个组织中关于决策的等级关系和关于彼此交流的人际结构是两码事。任何部门的成员都应该可以直接同任何其他部门的成员一起解决问题，而不需要经过“适当的”沟通渠道。“问题”几乎总是无法预计到的。处理众多问题最有效的方式，是信任大家直接彼此合作解决困难，而不用忙于核对各种权限。
——Ed Catmull
抵制诱惑
在创新的过程中我们会有很多发散性的思维，似乎到处都是机会，抵制这种发散带来的诱惑，把资源投入最好的想法中做透，是非常重要的创新原则。
抵制诱惑最好的办法就是加强过滤，过滤得越充分，就越容易冷却对一些概念的热情。将用户体验和拉动加入到过滤因素后，我们得到下面这个过滤列表。
这个概念的原始出处是哪里，全球最佳实践是什么？
哪些用户会从中受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？
这个概念为它的目标用户带来什么？
用户体验能否做到用户可接受的程度？
产品化之后如何拉动？如何转化目标用户？
进入壁垒是否过高或过低？
有无商业模式？
能否成为平台或现金牛，在公司的战略布局中处于什么位置？
总的来说，我们很容易分辨一个团队是在积极创新还是抗拒创新，但很难讲这个团队能够创新出来什么，就像我们没法预测皮克斯的下一部电影会是什么。创新的这种不确定性与很多大公司的管理理念是相悖的，却恰好是小公司们的成功机会，这个世界真奇妙。
0.3.3 自省
身体是革命的本钱，定期体检可以帮助我们尽早发现一些疾病，及时治疗，保持身体健康。对于产品来说，《产品运营状况简报》就是每个月的体检报告，把所有的健康指标过一遍，可以尽早发现产品的问题，及时修正产品方向。不过，我们这一节要讲的不是身体体验，也不是产品运营简报，而是个人和团队的自省。
皮克斯创始人Ed Catmull 在“How Pixar Fosters Collective Creativity”一文中提到，自省就是要“系统地避免自满和发现隐蔽的问题”。咬文嚼字的话，这个说法不够准确和完整，因为自满也算是一个隐蔽的问题，那我们把它改成：自省就是要系统地发现自满及其他隐蔽的问题，并及时解决。
十岁神童，十五岁才子，过了二十岁是凡人
世界上再也没有比骄傲自大更可怕的了。骄傲自大可以毁掉英才和天才。
莱恩是一个自幼就表现出某种天赋的孩子，因为他一出生时就让别人感到他灵气逼人、聪明伶俐。人们都说这个孩子一定是天才，他的将来一定极为辉煌。有人说：“莱恩一定会成为一个伟人，你看他那种机灵的模样，说不定会成为一个伟大的将军。”也有人断定他会成为一个可以令大家引以为荣的艺术家。
莱恩的父母为此专门给他请了家庭教师，试图在音乐方面给予他最好的培养。他确实非常聪明，老师教的一切他都能很快地学会。四五岁的时候，他不仅掌握了基本的乐理知识，而且还会演奏多种乐器。他的钢琴和小提琴演奏极为出色，并且很快就举办了自己个人的音乐会。
人们都说他是一个音乐神童，是个伟大的天才，就像人们评论那些历史上伟大的音乐家一样。莱恩的父母把他当成一个宝贝，生活的全部重心都转到了他的身上。他们逢人就夸奖自己的孩子，甚至当着众人的面，说莱恩的音乐水平已经远远地超过了他的老师和其他同时代的音乐家。他们说莱恩注定会成为巴赫那样的音乐大师。
莱恩被大量的赞誉蒙蔽了，他陶醉在沾沾自喜之中。
有一天，他的音乐老师告诉他，他在音乐表现上存在着很多不足。虽然他的技巧确实已经相当不错了，但音乐本身的魅力在于内涵而不单单是技巧。
莱恩被激怒了，他狠狠地对老师说：“你以为我只会技巧吗？那些音乐的内涵我早已清清楚楚。”
老师说：“但我明明发现你有这些问题呀！”
莱恩说：“那不是问题，是我故意那样演奏的，我就是那样理解这首曲子的。”
老师为了让他明白一些音乐表现方面的东西，开始给他做示范。碰巧老师在演奏的过程中犯了一个小小的错误，这样就被莱恩抓了个正着。
“喂，您都弹错了。我亲爱的老师，就您这样的水平还能够教我吗？”他的语气中带着极大的讽刺意味。
老师气愤极了，虽然他认为莱恩是个有才华的孩子，可还是马上辞去了这份工作。尽管莱恩的父母请他原谅孩子的做法，并尽量挽留他，但他仍然头也不回地离开了。
后来，我曾遇到过这位音乐老师并和他谈起莱恩的事。他告诉我，就在他离开莱恩的那一刻，突然感觉到他以往的判断是错误的，他感觉到莱恩并不是以前想象的那样会成为伟大的音乐家。事实证明，这位音乐老师说对了。
自从老师走后，莱恩越来越得意。因为他自认为是天才，胡乱地改动那些大师的作品，并经常说这些作品不过如此。他拒绝父母再给他请老师，说那些老师都是不中用的人，根本不配来教他这样的一位百年难遇的才子。
结果是可想而知的，事过多年，我听说莱恩已经变成了一个酒鬼，他愤世疾俗，说人们不理解他这样的天才。我知道有很多伟大的艺术家在生前或未成名之前很难被人理解。但莱恩绝不是那样的人，因为他一生从未写出过美妙的作品，甚至连平庸的作品都没有。而且过度的饮酒摧毁了他的听力和灵巧的手指，恐怕他已经变得连最基本的音阶都不会演奏了，更不用说演奏出美妙的音乐。
摘自卡尔·威特所著的《卡尔·威特的教育》，刘恒新译，京华出版社出版
莱恩的案例充分说明，自满会导致无法接受建议与批评，从而止步不前甚至倒退。保持一种空杯心态，愿意接受方方面面的建议和批评，对于个人和团队的成长是非常重要的。
曾经有同事对我说，我考虑问题的周期太长，决策太慢，不够敏捷。这的确是我当时的问题，我听到这个批评之后开始审视自己不够敏捷的案例，然后寻找解决方案，最终克服了这个问题，并且在前面的章节与大家分享了我的心得。如果我很傲慢，身边的同事可能不屑于赐予我他们的批评，我就失去了进步的可能；如果我只是表面谦虚，听到批评之后却置之不理，我也不会进步。所以，空杯心态要做到能让别人看到你是一个空杯子，并且你也真的可以装进去水（如图3-3-1 所示）。
图3-3-1 空杯
在自满之外，还有可能存在很多其他的问题，比如沟通理念有误、工作方法效率太低、使用的工具效率太低，等等，这些问题可能一时的危害并不大，但是长期积累下来，浪费的时间和带来的伤害绝对不容小觑。
个人需要自省，团队同样需要自省。团队也会集体自满，记得我之前说过的成天“放卫星”的团队吗？此外，团队也会有一些其他方面的隐蔽问题，一个朋友和我说起过他公司的一件事情。
之前他们的产品状况一直很不错，收入良好，但是由于市场发生了变化，这款产品进入了衰退期，收入大减。为了提升产品的收入，他们开始做很多细致的分析，研究各个用户入口，研究所有的支付环节，这时候他们愕然发现，在几个支付渠道中，竟然有一个支付渠道是无法完成支付的，这个低级错误在产品运营了两年多之后才被发现。“如果一开始这个问题就被发现的话，至少能提升8% 的收入，”他回忆说，“当时产品的高速增长掩盖了这些问题，那时候根本不会管这些细节，随便搞点营销活动就能保持收入增长。”
如何系统地发现问题、分析问题、解决问题呢？
首先，我们应当做到定期自省。
荀子说过：“君子博学而日叁醒乎己。”古人生活节奏慢，每天可以抽出时间来自省三次，今天我们生活节奏快了，可以把自省的周期延长一点，个人每月一次比较合适，团队可以每季度一次。
其次，我们需要更系统有效的自省方式，参照体检表格建立自省表格。
张小龙提出的“千百十”就是一种自省表格，积极地捕获用户的反馈，倾听他们的建议和批评，可以有效地抑制自满心态。
我建立了两个自省表格（采用创作共用约定），欢迎大家使用并帮忙完善。觉得这两个表格靠谱的话，你可以加入到自己的Google Calendar 中，设定好自省周期，提醒自己定期进行系统的自省。
第三，对自省中发现的问题，要及时分析、解决。
不要小看分析问题这个环节，如果我只是知道自己不够敏捷决策太慢，而不知道这是由于什么原因造成的，有什么解决办法，是没法真正克服这个缺点的。找出问题之后，我们需要具体问题具体分析，0.2.8 节中介绍的细分和对比两个方法继续适用。当我们发现了问题，分析出了原因和解决方案，解决问题就变得很容易了，比如上面讲到的支付渠道的案例，他们花了几个小时就解决了问题。
个人自省表 V0.1
- 我的时间花在了哪里？是否符合2∶3∶5 的比例（战略性工作∶阶段性工作∶日常性工作）？
（人际关系、用户体验、个人娱乐……）
- 我投入时间最多的几块是否得到了足够的回报？
（产品业绩提升、个人能力提升、保持心理健康……）
在这方面有没有更好的标杆可以学习，我的效率还有多大提升空间？
我犯了哪些错误？
最令我头痛、郁闷的事情是什么？
我听到了哪些对于我个人的建议和批评？
我听到了哪些对于我产品的建议和批评？
我有什么值得发扬光大的新习惯吗？
团队自省表 V0.1
- 我们的资源（人力、资金、营销）花在了哪里？我们投入的时间是否符合2 ∶ 3 ∶ 5 的比例（战略性工作∶阶段性工作∶日常性工作）？
（新功能、沟通、团队建设……）
我们投入时间最多的几块是否得到了足够的回报？
在这方面有没有更好的标杆可以学习，我们的方法论还有多大改进空间？
我们犯了哪些错误？
最令我们头痛、郁闷的是什么？
我们是否都在讲真话，知无不言言无不尽？
我们有什么值得发扬光大的？
我所在的产品团队在不同的阶段曾经由自省总结出如下几点。
头脑风暴过多，占用了大量时间。
这个问题是由于当时产品人员（包括我）的能力不够全面，很多事情需要大家相互商量。在工作的过程中，其实大家都已经提升了能力，也学会了从用户那里获取真实的需求和反馈，但是头脑风暴作为一种习惯却一直保留了下来。我们的解决办法是，建立专家组，把需要占用集体时间、效率低下的头脑风暴改为向高效的专家组求助。
在线群聊过多，对工作没有实际帮助而消耗了大量时间。
原本是为了活跃团队气氛或者在线头脑风暴一下的群聊，发展成了有事没事的群聊，有同事提出这个习惯对工作的负面影响很大。于是我们规定，需要快速决策的事情求助专家组，需要大家帮忙PK 的东西发到论坛（异步讨论，不占用大家的集体时间），群聊只有非常必需的沟通场景才可以使用（例如Maggie 要与很多团队频繁沟通）。
滥用Ajax 技术，降低了网站的速度。
由于做后台技术的同事厌倦了对付网站模板，有了Ajax 技术之后，模板、渲染这些工作便彻底丢给了负责前台技术的同事。而实际上，很多网页并不适合使用Ajax 技术，它成了SEO（搜索引擎优化）和速度提升的障碍，这是一个以开发模式为中心而非用户为中心的工作方式。我们找到的解决方案是，采用模板渲染引擎，将原本Ajax 完成的工作交由服务器端完成，这样改善之后，用户的访问速度提升了，SEO 的问题也顺带解决了，后台、前台的技术同事也没有增加很多工作量，大家都很满意。
我们在自省中还总结了如何提升沟通效率、如何提升用户体验等经验和方法论，我个人也在自省中得到了快速的成长。
0.3.4 练习
真正想做一件事情的人，会找到一个方法；不想做的人，会找到一百个借口。
——出处不详的谚语
成为一名能力全面的产品经理需要天赋吗？我可以吗？
首先，恭喜你坚持读到最后！这一节正是为有毅力的你而设计的，天赋什么的并不重要，毅力和正确的方法才是关键。作为奖励，我们现在分享一下成长为产品经理的秘笈。
我的朋友Tinyfool 曾经说：“给自己设定一个极限是愚蠢的行为。”他曾经认定自己只能精通VB，事实上，他后来轻松学会了ASP，又学会了VC 并且开发了365kit 的Outlook 插件。他曾经认为以自己的英文基础无法读懂题目为“Google 文件系统”的论文，而在他真正深入之后，他发现阅读这篇论文很快乐，并且把它翻译成了中文。
回想我们自己的成长历程，会找到很多突破“极限”的例子。当我们刚出生的时候，没有行动能力，视力模糊，但是我们并没有定型在那个阶段，而是在不断地成长。一些笼罩着神秘色彩的能力，比如“眼光”，也并非遥不可及。仔细剖析“眼光”的话可以发现，它其实就是“竞争情报+ 观察能力+ 推理能力”，当我们比别人花更多的心思收集整理竞争情报，比别人观察得更仔细，比别人推理得更严谨，我们就成了有眼光的人。
如果我们可以在各种领域取得突破，那么为什么会给自己设定一个极限？在思考这个问题的时候，我找到了一些很有意思的资料。原来这种给自己设定一个极限的思维模式叫固定型思维模式，拥有这种思维模式的人认为做人是有天赋的，天赋不会增多，也不会减少。基于这样的认定，他们认为犯错误是因为天赋不足，而由于天赋是固定的，他们选择回避挑战，因为挑战意味着犯更多错误，意味着看上去很笨拙。
与固定型思维模式相对的是成长型思维模式，拥有成长型思维模式的人认为天赋并不是特别重要，人的才能是可以通过教育和努力提升的，由此，他们相信犯错误是由于缺乏努力，而非缺乏天赋，他们把挑战看作是学习的机会，他们认为在挑战中犯错误是非常正常的事情，这是不犯错误的必经之路。
Carol Dweck 博士曾经对373 名刚上初中的学生进行了为期两年的跟踪调查，试图观察思维模式对学生数学成绩的影响。在学生刚上初中时，通过询问他们是否同意“智商是一种非常固定的东西，基本上无法改变”之类的观点来对他们的思维模式进行评估，将学生划分为成长型思维模式和固定型思维模式两类。
这些学生在升入初中后，面临的功课越来越难。正如预期的那样，拥有成长型思维模式的学生认为上学是为了学习，而不是为了取得好成绩。他们特别重视学习过程，相信努力越多，能力提升越快。他们认为，即使是天才，也要努力才能学有所成。遇到考试成绩不理想之类的打击时，他们会在以后的学习中加倍努力，或者尝试不同的学习方法。
固定型思维模式的学生则完全不同，他们只想表现得聪明，并不想努力学习。他们对努力持否定态度，认为只有能力不足的人才需要努力学习，有天赋、智商高的人即使不努力也能成功。他们相信成绩不好是由于自己不够聪明，于是更加不愿意努力或者干脆不选学得差的课程，甚至在考试中作弊。
两种不同的思维模式直接影响到了学生的成绩。刚上初中时，两组学生的数学成绩相差不大。随着功课难度的增加，成长型思维模式的学生显现出更强的韧性。结果，他们在第一个学期期末的数学成绩超过了另一组学生。在随后的两年里，两组学生的差距越来越大。
那么又是什么造就了固定型思维模式或成长型思维模式？ Carol Dweck 博士对几百名五年级学生进行了一个非语言类的智商测试，前10 道题多数孩子完成得很好，于是表扬了他们，但方式稍有不同，对一些孩子只是夸奖他们聪明：“哇，做得很棒，你真聪明！”对另一些孩子则表扬他们勤奋：“哇，做得真不错，你是一个勤奋的孩子！”Carol Dweck 博士发现，称赞孩子聪明更容易使孩子形成固定型思维模式，他们变得容易回避难题，倾向于完成简单的任务；如果称赞孩子勤奋，他们则会变得乐于挑战难题，并从中学到知识。这说明，我们所接受的教育和我们周围的环境是养成固定型思维模式的罪魁祸首，譬如下面这则报道。
被人称为“钢琴神童”是因为牛牛（见图3-4-1）对音乐异常高的悟性，年仅12 岁就能拿下莫扎特、贝多芬、李斯特的绝大部分作品，且能将感情色彩也处理得相当到位。牛牛的现任老师、上海音乐学院钢琴系主任陈宏宽，在听完牛牛弹奏的莫扎特《幻想曲》之后，竟然感动得落泪，“从来没有听到过一个小孩能有这么深的理解。”
图3-4-1 “钢琴神童”牛牛
在牛牛的介绍文字中，“对音乐异常高的悟性”取代了“多年的刻苦练习”（实际上，牛牛上学前每天练琴8 小时，上学后每天也坚持练习4 ～ 5 小时），因为这样更有传奇色彩，更有“新闻价值”。正是各种类似的信息，让我们开始相信天赋，让我们觉得通过努力获得的成就不值一提，进而形成了根深蒂固的固定型思维。
好消息是，现在不用再为有没有天赋这种事情担心了；坏消息是，刻意练习并不轻松。根据研究，在特定的领域要达到世界级水准，需要花费10 年的时间进行练习，国际象棋冠军在夺冠之前几乎全部经过了10 年以上的练习。在产品经理的职业圈内，并没有世界锦标赛，一般来说，能够在一家公司内部或者在一个地区内达到比较高的职业水平，工作能力就不再是职业发展的短板了。根据我的观察，一个新晋产品经理在工作实战中达到平均水平大约需要2 年，成为专家大约需要5 年，还有很多人经过长年的工作之后成为了“有经验的非专家”，刻意练习则能够缩短成长为真正专家的周期。
Geoff Colvin 是Fortune 杂志的总编，当他回顾自己在Fortune 工作期间所认识的名人时，忽然想到一个问题：他们的脑袋与我们的不一样吗？ Colvin 翻开世界各地对于这个课题的研究，结果令他意外到提起笔写出了一本书——Talent is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else（熟能生巧：一流人才的成长秘籍）。他发现，不同的研究都认为在不同领域中的大师在年少时都不具备所谓的天赋，相反，人们坚信在日后必然会大放异彩的“天才”却不见得能在这些最高级别的排行榜上逗留。他在这本书中引入了刻意练习（deliberate practice）的概念，并认为所有人都能达到世界一流的境界，只要能坚持不懈地练习某一种技巧。
刻意练习的概念源于20 世纪90 年代K. Anders Ericsson 博士在柏林进行的一项研究，Ericsson 博士跟踪研究了一群学习小提琴和钢琴的儿童，历时多年，得出的结论是：“卓越的演奏者与常人的区别是，他们终生刻意努力在某一特定的范畴下提升表现。”（The differences betweenexpert performers and normal adults reflect a life-long period of deliberateeffort to improve performance in a specific domain.）（ 摘自“The Role ofDeliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance”K. AndersEricsson,，Ralf Th. Krampe，Clemens Tesch-Romer 著，PsychologicalReview 刊载。）这个结论首先摧毁了天赋论，同时也解释了为什么同样是努力练习，有的人成才了而有的人却没有成才这一矛盾，刻意练习和糟糕的练习会得到不同的结果。
刻意练习包括以下3 方面的要素：
关注技能的改进，而不是结果；
通过反复练习达到明确的目标；
获得及时有效的反馈，并善用它们。
刻意练习不是工作，也不是玩耍，它并不产出工作成果或是个人精神上的愉悦，它产出的只是练习者对技能的掌握。练习就是练习，当我们练习画网站结构图的时候，要清楚地告诉自己这是练习，我们希望掌握快速有效的制作网站结构图的方法，而并不是在启动一个真正的项目。练习的过程中得到的网站结构图仅仅是帮助自己进行改进的作业，如果指望着能从它们身上获得成就感或是快感，练习就没法坚持下去，因为的确得不到这些结果。达·芬奇画出来的鸡蛋卖钱了吗？
因为练习就是练习，所以在安全的环境中练习非常重要，不要草率地去尝试新的东西而造成自己的损失，也不要由于害怕损失而不能放开去练。运动员都是经过无数次的场外练习才登上竞技场的（“台上一分钟，台下十年功”，古人也是经过统计之后才得出了“10 年”这个数字吧），对于产品经理来说，场外练习同样是非常必要的。尝试自己搭建一个WordPress，尝试自己搭建并运营一个BBS，在这些尝试中练习CE、琢磨用户体验，能够尽可能早地犯一些错误而吸取教训，进而转化为自己的技能避免在实际工作中落马。
制定一个明确的练习计划是非常必要的，练习计划中应该包含需要练习的技能列表，针对每项技能需要明确练习方法、技能目标、大概所需要的练习次数、预计的练习起止时间等，练习次数和起止时间是可以在练习的过程中动态调整的，不用担心设定得太死让自己完不成问题。这个练习计划可以帮助你避免总是从头开始翻同一本书的问题，让你可以一直往前走下去。我再次推荐Basecamp，它提供的项目管理功能同样适合练习的管理，如图3-4-2 所示。
图3-4-2 Basecamp 的项目管理功能
不要一次练习太多内容，尽可能地将技能进行分解，可以有效降低练习难度，也更容易知道练习的过程中在哪个环节出了问题。如果一次要练习的内容太多，可能会失去练习的兴趣，中间出了问题也很难定位到具体环节。比如我最初想学习一下Ruby on Rails 的时候，准备自己安装Linux 操作系统，自己动手安装Ruby on Rails 的运行环境，然后再开始学习。这其实是很多个串行的步骤，安装好Linux 之后我就卡住了，还没有真正开始学习，我就放弃了。后来我改用Windows 环境下傻瓜版的InstantRails 环境，几分钟之后就可以动手实验一些Ruby on Rails 的代码了，这个傻瓜版的学习环境其实对我学习Ruby onRails 并没有任何不良的影响。
我还去过一个神奇的场所——驾校，在那里深切地体会到了什么叫刻意练习，什么叫分解练习。驾校是一个收费的培训场所，它的商业模式是收学费，然后把任何一个能通过体检的车盲变成司机。我在付费之前问驾校：“学车很难吧？我学不会不是白交钱了？”驾校回答说你交了学费之后包你学会，很多人小学没毕业都能当上职业司机，没那么难。
拿驾照的第一个难关是蝴蝶桩：如图3-4-3 所示，考试场地呈蝴蝶状，考试车辆先倒入乙库，接着将车移动到甲库，之后再从甲库开出，进行第二次倒车入甲库。中间任何一次碰到杆或压线都宣告失败。而我上的第一堂课是打方向盘，坐在一辆废弃的车上，打方向盘，只练习这一个动作。教练说打方向盘是基础中的基础，掌握了这个技能才能成为司机。第二堂课，教练先验收了我打方向盘的动作质量，然后学习倒入乙库，进去之后再出来，然后再倒入乙库，只练乙库。练了一个小时之后我想倒入甲库试试，结果被教练骂了一顿，告诉我要按照他的教学步骤来。后来，学习倒入甲库，然后学习从乙库移动到甲库，最后才把整个蝴蝶桩流程串起来练。这个过程并没有什么乐趣，但是它能帮助我达到通过考试的目的。
图3-4-3 蝴蝶桩示意图
及时有效的反馈是练习中的重要一环，反馈相当于PDCA 中的Check 环节，有了检查，才能知道如何改进。反馈可能来自于专家，也可能来自于专家系统。YSlow 就是一个专家系统，它凝结了网站访问速度优化方面的很多经验，能够及时地给出评分和建议，按照它的建议去修改，很快就能获得速度的提升。但是产品经理的工作涉及很多领域，并不是每个领域都有专家系统，来自专家的反馈并不是这本书可以完全解决的问题，为此，我建立了一个产品经理社区http://yaoyouguang.com/，欢迎新人和专家加入进来一起解决练习中遇到的问题，我将在那里恭候你的来访。
