图2-5-11　share1t 的网站

share1t 的域名直接说明了它的服务内容，下面一行注脚就是其具体的服务条款，清晰明了。

我们再来看几个网站，如图2-5-12 ～图2-5-14 所示。

图2-5-12　Facebook 的网站

醒目的LOGO +“Facebook 帮助您与周围的人联系和分享”（带来什么好处） + 工作原理示意图。

图2-5-13　Photoshop.com 的网站

Photoshop.com 的LOGO +“Create, learn, get ideas, store, and share yourwork, all on Photoshop.com”（带来什么好处） + Adobe 的LOGO（引入知名的母品牌以提携子品牌是一种常用手法）。

图2-5-14　Google reader 的网站

Google 的LOGO +“Reader”（ 是什么）+“Read them in one place withGoogle Reader”（带来什么好处） + 可体验的界面预览。

经过对网站进行包装，我们可以有效地留住用户。接下来我们希望他们在网站中做进一步的尝试，怎么做？

关注用户及其任务，给予明确的指引

在做产品的时候，由于投入了太多精力去做设计、研发，有时会发生关注产品本身多于关注用户的现象。《GUI 设计禁忌》（GUI Bloopers）中有个例子让我印象深刻。

20 世纪80 年代初，我在自己的第一台电脑上安装了一款游戏，游戏的目标是在不碰到墙壁的情况下驾车穿过迷宫。在游戏中可以通过设定汽车的速度来调整游戏难度，汽车的速度为1 ～ 10 的某个数值。不幸的是，用户在设定速度的时候会得到与他们预期相反的结果：速度的数值越大，汽车的行进速度就越慢，因此最快速度对应的是最小数值1。

我有这款游戏的源代码，正好可以检查一下这是怎么造成的。和我猜想的一样，用户输入的速度值指定了程序在一个延迟循环中的循环次数。数字越大，程序在该循环中遍历的次数越多，延迟循环所需要的时间就越多，汽车的速度就变得越慢。

程序员把他的实现暴露给了用户，但是用户（包括我）并不关心游戏内部是如何运作的。另外，基于他们的生活常识，他们期望越大的数字意味着越快的速度。和你猜的一样，这款游戏的用户（包括我）常常不经意地将速度错误地设置成了或快或慢的数值。

除了设置速度的用户界面不符合常规之外，这款游戏还是非常不错的。我认为它很适合用来招待小孩子玩，但是我不能忍受这种特别的速度控制。于是我通过源代码修改了程序，用11 减去用户输入的数字，在延迟循环中使用这个运算得到的差值而不是用户直接输入的数值。这个改动花了我大约2 分钟，程序员需要花费的时间可能更少，但是他显然没有意识到应该避免将实现暴露给游戏的用户。

摘自Jeff Johnson 著，王蔓、刘耀明翻译的《GUI 设计禁忌》机械工业出版社出版

为了便于大家更深刻地理解什么是“用户及其任务”，我们看看淘宝网，如图2-5-15 所示，这是大家所公认的用户体验非常好的一个网站。淘宝在首页提供了搜索、商品分类、推荐等，这些都是用户在购物中会使用到的功能，很好。

但是与Amazon（如图2-5-16 所示）相比呢？

图2-5-15　淘宝网的首页

图2-5-16　Amazon 的首页

Amazon 利用Cookie（网站为了辨别用户身份而储存在用户本地终端上的数据）记录了我之前访问过的一本书Talent Is Overrated，并把这本书放在了网站首页的中间位置，周围的其他推荐，也是围绕这本书进行的。请大家注意，这两个网站的截图都是在未登录的状态下截取的。在我看到Amazon 首页时候，我有一种被尊重的感觉，就好像去一个常去的餐馆吃饭，服务员了解我的口味能猜出来我要点什么菜。这样精准的推荐也更方便我去购买这本书，省去了重新搜索的过程。回头看看淘宝，它所提供的各种冷漠的工具是不是显得相对不够关注用户及其任务？

在网络游戏中，吸引用户在商城中消费是实现商业模式的重要一环，但是一些游戏的商城设计得并不合理。在《天龙八部》的元宝商店中（图2-5-17），商品分类的名字很费解，南北奇货是卖什么的？花舞人间是卖什么的？我想买一个坐骑，应该去珍兽商城吗？单个商品缺乏购买按钮，也没有网络购物中常见的购物车。在购买形象类道具之前，我想试穿一下看看效果，如何试穿？哦，要额外点击一下“试穿/ 骑”按钮。我是想给游戏付费的呀，为什么要这样折磨我？

图2-5-17　游戏《天龙八部》的商城

作为对比，我们再看一下《冒险岛》的商城，如图2-5-18 所示。清晰的商品分类，每个道具都有购买按钮，有购物车、即时试穿的功能，这些设计都是围绕着用户及其任务展开的。在设计产品的时候，我们需要给予用户醒目、清晰的指引，以帮助他们尽快地进入下一步，下一步，下一步……最终完成任务。

图2-5-18　游戏《冒险岛》的商城

人的视觉是通过扫描的方式工作的，打开一个界面之后，会粗略地扫描上面的重点，比如大面积的图形、加大加黑的文字、更醒目的颜色、动态的画面等，而并不会仔仔细细地看完界面中的每个字（包括支付界面）。指引信息首先要醒目，让用户能够很容易地扫描到。比如公路上的路牌，在汽车行驶到距离岔路口一定的距离，需要判断要进入哪条路线的时候，路牌正好处于司机视线的中心区，并且面积足够大，这就是非常醒目的设计。指引信息在产品界面中所处的位置、它的尺寸（面积、体积）和它与周围环境的反差是醒目与否的决定因素。一般来说，界面的左上角（通常是眼球运动轨迹的起点）和大幅图片的周围，都是比较醒目的位置。如果指引信息是通过动画形式进入到界面中的，那么在顶部居中的位置或界面中心出现会比较醒目。

以糗事百科为例，图2-5-19 是原来的设计，所有字体的颜色都差不多，投票和关注等操作并不醒目，并不便于用户进行扫描。

图2-5-20 是优化之后的设计，字体有了大小、深浅的区别，增加了关注的图标，投票和关注所处的位置也更加醒目了。

图2-5-19　糗事百科原来的设计

图2-5-20　糗事百科优化后的设计

指引信息的尺寸越大就越醒目，这一点很容易理解，我们的眼球在扫描界面的时候总是会被大号的东西所吸引。有的时候，指引信息的位置很好、尺寸很大，却被淹没在了其他信息中，我们需要通过增加视觉对比等方法把它与其他噪声信息有效分离开，比较极端的做法是把网页变暗只点亮需要用户关注的信息（代表案例是Lightbox），在我们进行用户测试的时候发现这样做会导致一些用户恐慌，他们不清楚到底发生了什么，为什么网页变暗了，是不是出了什么问题？目前比较流行的做法是用不透明或者半透明的边框将提示信息与其他噪声信息隔离开，如图2-5-21 所示。

其次，指引信息要清晰，被扫描到之后能够被用户有效理解，进而被执行。图2-5-17《天龙八部》商城中的“花舞人间”就不是一个清晰的指引信息；图2-5-18《冒险岛》商城中的道具按照“装备”、“消耗”等方式进行分类则清晰很多。在希望用户进行操作的地方，尽可能使用简短有力的暗示性措辞，比如“立即购买”、“马上加入”。

图2-5-21　将提示信息与其他噪声信息隔离开

比较拍拍和淘宝的指引信息（见图2-5-22 和图2-5-23），哪个更醒目、清晰，具体在哪几点上做得更好？

图2-5-22　拍拍的商品介绍界面

图2-5-23　淘宝的商品介绍界面

尽可能地降低用户的学习成本

打开即会用的产品可以减少用户的思考。一个好的产品各个功能都要符合自解释原则，尽量通过图形和文字让用户能根据他以前的常识和经验就能上手，实在做不到就用注释或鼠标悬停提示进行说明，或者将相应的帮助信息放在这个功能旁边让用户可以顺手查看。

OS X Leopard 中引入了一个备份还原工具——时间机器（Time Machine，见图2-5-24），它的名字和操作方法都是绝佳的“真实世界投射”。时间旅行是一个科幻的概念，由于在影视作品中经常运用，已经人尽皆知，比备份/ 还原这样的说法更易于被接受，使用起来也是趣味十足。

图2-5-24　时间机器

如果把时间机器和中国的流行软件“一键GHOST”作比较（见图2-5-25），我们就会发现中国式产品的精华所在——傻瓜到只有一次操作。

第一次启动“一键GHOST”的时候，默认选项是“一键备份系统”，这时候只要点击一次“备份”按钮，便进入了无人值守的自动备份程序，先是重启系统运行GHOST 程序开始备份，备份结束之后再次重启系统。以后再运行“一键GHOST”，则会默认选中“一键恢复系统”，这样就减少了误操作的可能性（一般都是电脑城装好机之后给用户备份一次，用户搞砸了就自己一键恢复），点击恢复，依然是无人值守，重启两次之后系统就还原了。

图2-5-25　“一键GHOST”的软件界面

对于教育程度参差不齐的中国用户来说，时间机器太复杂了，门槛太高，“一键GHOST”软件能学会用，这就是中国式产品的胜利。为什么hao123 让所有资深IT 人士大跌眼镜，为什么很多中国用户不喜欢（或不会用）官方版的XP 非要换成番茄花园，作为产品经理，我们需要反思一下我们是否真的了解我们的用户。

在Google Chrome 浏览器中，我们也可以看到另外一种更加精巧的做法——递进显示（Progressive Disclosure）——只显示与用户当前任务相关的功能，隐藏其他功能。

Chrome 浏览器的底部并没有固定的状态栏，当用户的鼠标滑过某个链接或者点击某个链接的时候，一个浮动的状态栏会出现，告诉用户链接地址是什么。Chome 浏览器还可以选择是否“总是显示书签栏”，选择否的话，书签栏只会在空白的标签页中出现，我个人使用中感觉这样的做法很恰当，并不影响我使用书签栏。这些做法一方面增加了Chrome 浏览器的显示面积，提高了信噪比（对于用户的核心任务——浏览网页内容而言，不必要的浏览器元素都是噪声），另外一方面，通过减少“当前不需要的信息”降低了用户的学习成本，用户打开Chrome 之后不需要去花时间研究他们暂时用不到的功能（参见图2-5-26）。

图2-5-26　Google Chrome 浏览器

尝试用Chrome的思路优化“一键GHOST”的界面。哪些信息需要在哪些时候展示？

递进显示在显示面积非常有限的时候变得更加重要。比如很多手机上的浏览器，地址栏只在滚动到页面最顶端的时候才会出现，滚动条只在滚动操作的时候才会出现一小会儿。站在用户体验的角度，我认为不应该在被逼得没办法的时候才使用这招，在显示面积足够的时候也应该考虑哪些是当前不需要的信息，然后把它们隐藏起来。

图形界面中，窗口的大小一般是可以改变的，那么，如何让用户了解这个功能呢？首先，功能是通过鼠标拖放改变窗口大小的，需要让用户知道这个窗口能不能拖放，哪里可以拖放；然后，需要寻找一个视觉特征可以让用户“猜”到这里是可以拖放的。真实世界中，瓶盖和滑动开关上会用一些条纹或网点来增强摩擦力，如图2-5-27 中的瓶盖。

将这种表现摩擦力的视觉特征运用到浏览器窗口上，就有了图2-5-28 右下角的效果（鼠标经过窗口右下角条纹区域时会变成拖放箭头的形式进一步提醒用户）。

图2-5-27　瓶盖上的条纹

图2-5-28　浏览器窗口右下角的效果

注释可以将问题解释清楚，但它的缺点是容易破坏界面的简洁，如图2-5-29 所示。

图2-5-29　界面中加入注释的效果

将注释直接展现在输入框中，可以最大限度地保持界面的简洁，如图2-5-30 所示。

图2-5-30　将注释直接展现在输入框中

鼠标悬浮提示只在用户想要了解某个功能点的时候出现，对界面简洁的影响不大，非常适合使用在界面中固有的文字和图片无法有效自解释的时候，如图2-5-31 和图2-5-32 所示。

图2-5-31　“实用网址大全、便捷直达常用网站”的注释

图2-5-32　“隐藏参与者的显示图片”的注释

不过，鼠标悬停提示无法应对解释文字很多的情况，这个时候可以通过帮助页面进行更具体的解释，如图2-5-33 和图2-5-34 所示。

图2-5-33　Google AdSense 中用问号图标引导用户进入帮助页面

图2-5-34　淘宝用注释文字“什么是购物车”引导用户进入帮助页面

滚动条源自真实世界中的某样东西吗？为什么我们可以很快掌握它的使用方法？

越复杂的东西就越难被理解、学习和记忆，所以要牢记奥卡姆剃刀定律——如无必要，勿增实体。像Google 一样保持简单需要很大的勇气和毅力（如图2-5-35 所示），把一款产品的界面搞很复杂则要容易得多（如图2-5-36 所示）。 当然，以新浪为代表的中国式复杂有它出现的理由。中国网民的教育程度参差不齐，很多网民不会使用频道导航查看自己感兴趣的内容，甚至不会翻页，把尽可能多的内容堆到首页的确可以帮助这些用户。不幸的是，这种中国式复杂很有劣币驱逐良币的味道，一个网站如果不设计得复杂一点，就会有用户认为它料不够实力不足，中国网站的设计就进入了不敢不复杂的恶性循环。还好，今天有搜索引擎、网上支付、微博、团购等有勇气简单的产品，可以帮助用户逐步认识什么是好的产品以及如何使用互联网产品。

图2-5-35　Google 简单的界面

图2-5-36　新浪复杂的界面

有些时候我们必须面对“必然的复杂”，比如汽车，离不了变速箱、车灯、雨刷等装置。如何做到化繁为简，让用户能更轻松地驾车？这些装置是现阶段必需的，但可以通过一些手段让它们自动运行，从而让用户感觉不到它们的存在，改进之后的结果就是自动变速箱、光线感应车灯和雨量感应雨刷，甚至在增加了一些雷达之类的辅助设备之后还能实现自动泊车。

把一切变得尽可能地简单，而不只是简单一点。

——爱因斯坦

通讯录是电子邮件中不可缺少的一个功能，它的缺点是需要用户付出额外的学习成本。Gmail 通过自动完成（Auto-complete）功能极大地降低了通讯录的学习成本和使用效率，当用户在收件人的地方输入第一个字母的时候，Gmail 就会自动列出相应的联系人列表（按照联系频度排序）供用户选择，如图2-5-37 所示。

收到垃圾邮件是让用户非常困扰的事情，用户自己也很难过滤掉垃圾邮件，Gmail 会自动分析用户举报的垃圾邮件，帮助用户解决垃圾邮件骚扰的问题。用户所要做的，只是点击一下“这是垃圾邮件”按钮，如图2-5-38 所示。设想一下，如果举报垃圾邮件需要进行两步以上的操作，每天的举报量会下降多少？

图2-5-37　Gmail 自动列出的联系人列表

在与用户交流的时候，要向用户传递信息，而不仅仅是数据。用户看不懂数据，也不关心数据，如果要告诉用户什么，就把信息说明白，抛给用户一个404 错误（参见图2-5-39）不如直接告诉他这个页面不存在了，你可以去其他地方逛逛。

图2-5-38　“这是垃圾邮件”按钮

图2-5-39　404 是什么？ nginx 是什么？可以吃吗？

别让我烦！

用户都是喜欢偷懒的，如果你的网站操作效率很低，就会令用户烦躁，进而导致不好的口碑。有一个粗略的说法是，完成任务的难度与其所需步骤的平方成正比，那么，缩短完成路径就是帮用户偷懒。

一次我在必胜客的网站上订餐，看到一个“玩游戏得优惠”的广告：进去玩了一下得到一串优惠码，可以减6 元并送一瓶可乐。哇，赚了。我在订餐的时候输入了这串优惠码，弹出了一个确认窗口，我看到有减6 元送可乐之后就点击确认，提交了订单。送餐到我家之后，我发现账单上并没有减6 元，更没有送可乐，我很恼火，打电话给必胜客投诉。必胜客回复说让送餐员先去其他的地方送餐，我的问题会有一位专员负责处理，稍后送餐员再回来和我收钱。

过了一会儿，专员打电话过来，让我重新下一次单试试。在他的提示下，我发现输入优惠码之后的确认窗口中有一行提示信息让我勾选一下优惠券。原来在关闭确认窗口之后，我还需要在订单页面上勾选一下（这个勾选的地方要滚动页面才能看到）才能让优惠码生效，整个流程既复杂又不够显眼，我之前自己操作时候根本没有注意到这么多细节。这个时候送餐员正好到了我家，专员和他通了一下电话，我的单子按减6 元缴费给他，然后他再跑一趟给我送一瓶可乐过来。

我对必胜客的处理结果表示满意，可我不太明白的是，那个优惠码是真的要优惠用户吗？为什么要设计这么复杂的流程而不是让我输入的优惠码直接生效？这个糟糕的设计和我粗心的操作，让无辜的送餐员多跑了我家两趟。如果其他用户也遇到了和我一样的问题，是自认倒霉对必胜客表示失望还是拿体验说事让送餐员多跑几趟？

在Amazon 购物的时候，用户在进入一个商品页之后可以无刷新切换商品的规格。比如我对PS3+MGS4 套装感兴趣，我打开了这个商品页，如图2-5-40 所示。

图2-5-40　PS3+MGS4 套装商品页

商品图片右侧有个版本（Edition）的栏目，在这里我可以快速查看其他版本的价格，只需要将鼠标移动上去。我将鼠标移动到80GB 版本之后，商品图片和价格等信息就都发生了变化，如图2-5-41 所示。

图2-5-41　80GB 版本的信息

如果这个时候我改变了主意要购买更便宜的80GB 版本，那么我点击一下80GB，商品页就会无刷新地变成80GB 版本的商品页，我就可以直接下单了。这个流程为想要比较商品的多个版本的用户提供了极高的操作效率。

一次又一次地进行重复的操作绝对不是用户想要的，合并重复的操作可以提高用户的操作效率。在手机操作系统Symbian S60 第三版中，每一个软件都有自己的接入点设置，有一些软件会在启动的时候询问使用哪个接入点，还有一些软件可以设置“每次询问接入点”还是“用户定义接入点”。设置了自定义接入点后，软件会自动使用用户设置的接入点（比如GPRS），如果该接入点无效，则会打开接入点选择列表让用户选择其他可用接入点。对于每个软件都要单独进行设置，这让我很烦躁，特别是每次安装新软件的时候，而且每个软件支持的接入点还不太一样，有的支持WIFI，有的不支持WIFI（中国国情所决定的）。

但是，在iPhone 中不需要为每个软件单独设置接入点，iPhone 自动给网络连接分配了优先级：WIFI＞EDGE＞GPRS。每个程序都使用这样一套自动优先级的连接方式，不用单独设置接入点，也就是说，当用户在家的时候，iPhone 会自动连接WIFI（iPhone 会记住它以前所有连接过的WIFI 网络），所有程序都使用WIFI；当用户在户外时，iPhone 会自动连接EDGE 网络，所有的程序使用EDGE，不需要对每个程序去设置。这对于购买了运营商套餐的用户来说是最高效的操作方式，iPhone 可以使用这种高效的设置方式也正是建立在它的运营商绑定策略之上的。

在关注缩短完成路径这个问题的时候，优化操作步骤是第一位的，因为我们首先要简化用户的任务。接下来，我们要在任务内部优化指点设备（鼠标或手指等）运动轨迹和眼球运动轨迹等细节。根据费茨定律（Fitts’s law），使用指点设备到达一个目标的时间与以下两个因素有关。

设备当前位置和目标位置的距离，距离越短，所用时间越短。

目标的面积，目标面积越大，所用时间越短。

也就是说，如果我们希望用户的指点设备滑过或点击某个元素，那么这个元素就不应该距离指点设备的当前位置太远（前提是能够预测当前位置），并且它的面积要足够大。伴随着Web 2.0 的热浪，网站的设计也有了一系列的革新，其中一条就是“以大为美”——大大的LOGO，大大的图片，大大的按钮，它们不光看起来更有冲击力，也更方便用户的指点设备定位。

在使用产品的过程中，用户眼球的运动时间通常比指点设备的运动时间更长，将用户的视线保持在一条直线上（通常用竖线），是最常见的优化手段（参见图2-5-42 和图2-5-43）。

图2-5-42　用户的眼球运动为折线

图2-5-43　用户的眼球运动为直线

在Chrome 浏览器中批量关闭tab（页卡）的操作效率非常高，关闭一个tab 之后，右侧相邻tab 的关闭图标会自动定位到鼠标下面，参见图2-5-44（如果右侧已经没有tab 了，则左侧相邻tab 的关闭图标会定位到鼠标下面），无需移动鼠标，只需要连续点击，就可以连续关闭多个tab。当鼠标移出tab 栏，tab会自适应到合适的宽度。如此贴心的设计，用户怎么能不爱上它。

图2-5-44　Chrome浏览器中批量关闭tab　

在用户完成任务的过程中，产品有时需要给用户提供帮助和指引。之前常见的做法是采用弹出对话框的方式进行提示，用户需要关闭对话框才能继续自己的任务，降低了操作效率。好比一家餐厅的服务员非常热情，服务很频繁，可每次服务都会打断客人就餐，客人会很恼火，宁可没有这些服务。现在很多产品开始使用温柔的提示方法，将打断降低到最低，例如在Gmail 中删除邮件，没有弹出的确认框，只是在删除后出现了一个淡淡的提示告诉用户操作成功了，如图2-5-45 所示，用户没有感觉到中断，也没有损失反悔的机会。

图2-5-45　Gmail 中删除邮件的提示

这种温柔的提示方法也可以用在建设性的方面，比如用户在完成任务的过程中遇到了障碍，在第一时间就给予温柔的反馈，为用户提供合理的建议，如图2-5-46 所示，用户自然会感到很贴心。

图2-5-46　为用户提供合理的建议

有时候，操作效率的降低并不是因为功能设计得不够好，或者提示和建议处理得不够好，而是由于强行地塞进了一些用户不想要的信息或任务。用户正在阅读一篇文章，忽然飘出来一个广告挡住了他想要阅读的部分（我就有遇到过），他不得不停下来寻找关闭按钮来关闭这个广告，他怎么能不恼火？如果在支付页面上出现了这种骚扰会怎么样？让我们来看看下面这个3 亿美元按钮的故事。

价值3 亿美元的按钮

某购物网站中，当用户在购物车里填满想要购买的商品，点击“付款”按钮的时候就会见到一个表单。输入框分别是邮箱地址和密码，按钮是登录和注册，链接是忘记密码，没错，这是一个标准的网站的登录表单，网站的团队成员认为这个表单可以让客户更快地购买东西。初次购物的人不会介意花一点点时间注册——以后他们还可能回来买更多的东西，他们会感谢在今后购买时的便利。

Luke Wroblewski 的团队针对那些在网站上购买产品的人们做了一场可用性测试，请他们购买一系列想要的商品，并给他们提供钱来支付，他们所要做的仅仅是完成整个购物流程。测试中发现之前对初次购物者的看法是错误的，他们十分在乎注册这个事情，非常厌恶想要到达这个页面就必须注册。一位顾客对我说：“我不是为了和你们搞关系才来这里的，我只是想买东西。”还有一些顾客不记得自己之前是不是来过这个网站，于是尝试输入不同的邮箱地址和密码组合，随着一次次的失败他们开始抓狂。总的来说，用户对注册的抵制程度让人大吃一惊。

后来，Luke Wroblewski 的团队依据零售数据库做了一个统计，发现所有顾客中有45% 的人在系统中注册了多次，一些人甚至注册了10 个账号。他们还研究了有多少顾客索取密码，发现每一天的请求量就是16 万次，在这之中75% 的人发送请求后就停止了购买行为。这个本来想方便大多数人的表单，其实只方便了很小一部分顾客（就是这小部分用户也没有获得真的便利，因为他们一样要花精力来更新自己的资料，比如收件地址和信用卡号等）。

最终的解决方法非常简单：设计师干掉了“注册”按钮，取而代之的是一个“继续”按钮，还有一小段话：“在我们的网站上您可以直接购物，而不需要专门建立一个账户，点击‘继续’去支付。如果您希望以后更方便地购物，也可以在结账时顺便创建一个账户。”

结果：购买商品的顾客数量上升了45%。在第一个月就创造了1 500万的额外购买额，在第一年整个网站获得了额外3 亿美金的交易额。

Jared M. Spool 著，UCD 翻译小组，JJYY 译

http://www.uie.com/articles/three_hund_million_button

除了功能性的骚扰，视觉和听觉的骚扰也很常见。跑马灯一类的持续翻动效果很能吸引眼球，但是当用户将视线移开，关注其他内容的时候，跑马灯效果会造成视觉上的闪烁，让用户分心并且烦躁。我遇到这种情况时，通常会使用Firefox 的Adblock 插件屏蔽闪烁的部分，以确保自己能够安心浏览。如果实在难以割舍这种信息更新的效果，间隔一段时间刷新一次的翻动效果是稍好一些的选择。很多网站提供背景音乐，但不一定每个用户都喜欢这些音乐，也不是什么时间用户都需要音乐，提供明显的静音按钮非常必要。

当用户出错的时候他会烦躁，所以要尽可能降低用户出错的机会。笔记本电脑电源线可能会绊到人，同时笔记本也被摔到了地上，这很可能不在保修范围之内，这种情况很糟糕。Apple 推出了名为Magsafe 的电源接口以减少这种出错，Magsafe 采用磁力的方式连接电源线和笔记本（参见图2-5-47），当电源线受到外力时会自动脱离笔记本。

图2-5-47　Magsafe 电源接口

说到这里，不能不提一下丰田的Poka-Yoke。在60 年代，丰田为了减少产品的缺陷，首创了Poka-Yoke（防差错）理念，通过预防、校正和警告等方式降低和消除人工劳动中出现差错的可能性，Magsafe 电源接口就是符合这一理念的设计。在Poka-Yoke 理念下，我们可以看到更多具体的指导思想。

自动：自动完成任务，或者在出现错误的时候自动校正。Magsafe 就是一种在差错发生时自动进行保护的设计，我们前面讲到的Auto-complete也是运用了“自动”的指导思想。

隔离：通过区域划分，禁止用户进入危险区域。iTunes 并不会告诉用户音乐文件和CD 封面具体存放在了硬盘的什么位置上，将用户和这些文件隔离开，用户只能通过iTunes 界面对音乐进行安全的管理。这个设计也强迫用户放弃了对音乐文件、CD 封面图片文件等内容的关注，将用户的注意力聚焦到了真正有价值的专辑和音乐上，降低了用户的学习成本。

校验：利用形状、密码等进行校验，确保不会误操作。三相电源插头只能按照正确的方向插进去，就是利用了形状校验。当用户对一些敏感数据进行操作的时候，让用户输入密码确认也是一种校验。

顺序：将流程编号，依次执行。比如淘宝会根据交易进行的阶段提示用户进行相应的操作。

指引：通过形状、颜色等对用户进行有效的指引，让他不需要停下来想就能知道接下来应该干什么。

警告：将不正常的情况通过文字、颜色、声音等媒介及时通知用户，提醒用户进行修正。如果用户的网络硬盘快存满了，我们可以弹出一个警告信息通知用户及时清理。

缓冲：利用各种方法减免差错带来的伤害。用户在写博客的时候可能会遇到网络故障、浏览器崩溃等原因导致博客内容丢失，抚平用户情绪的最佳方案就是对所建立的缓冲提供自动保存功能以帮助用户找回内容，如图2-5-48 所示。

图2-5-48　自动保存功能

用户在使用产品的过程中，还有可能会感受到压力，压力会令用户烦躁。在工作中我和同事发现了一个很有趣的现象，用户喜欢消灭数字。例如“未读邮件数(3)”，用户在任务与任务之间的空闲时间就会点击这个链接，从而达到消灭数字的目的。豆瓣上有好几个ID 叫“豆邮(1)”，其中一个的签名是“别说你们了，连我自己都想点我”。随后我们又注意到了两个情况，首先是聚合器中的Feed 未读条数，糗事百科的每日更新条数约为50 条，两天没读未更新条数就会超过100，这么大的一个数字会给用户很大的压力，消灭它不再是一件轻松休闲的事情，用户可能会迫于压力而任由这个数字继续增长下去而永远不再阅读这个Feed。

发现这个问题之后，我将一天的几十条糗事合并为一条合辑Feed 以控制更新数字的大小。Google Reader 似乎也注意到了数字带给用户压力的问题，在未读数超过1000 之后，统一用“1000+”表示，如图2-5-49 所示，1000 这个数字虽然很大，但是由于它看起来很整齐，所以给人的压力并不太大。

图2-5-49　未读数超过1000后，用“1000+”表示

另一次我看到一款产品中将系统公告变成数字并排放在了个人消息数旁边。事实上，用户只关心与自己相关的信息，对于消灭系统公告数并没有足够的动力，看到这个系统公告数字增长又感受到压力，这种境地让用户非常不爽。从这个案例中我们可以体会到，不要为了增加用户的关注度而强迫用户去消灭他们不关心的数字，不要强迫用户去做任何违背他们意愿的事情。

列出你最常用的互联网产品中让你烦躁的3 处体验，给出相应的优化方案并评估各项优化方案的成本。

0.2.6　管理项目

首先，我们来盘点一下目前为止已经做好了哪些工作。通过分析用户需求和过滤，我们确定了一个非常不错的概念，并且获得了投资。针对这个概念，我们和交互设计师一起制作了产品设计文档，对产品所提供的用户体验也做了细致的调校。接下来，产品设计文档将变成真实的产品，这是一个重要的转折点，产品开始卷入大量的资源，产品经理开始真正成为产品团队的灵魂人物，担负起引领方向和润滑沟通的作用。

实现一款产品需要很多资源，为了提升资源的使用效率，公司一般会通过项目来管理所有的资源投入，并监控目标的完成情况。于是，项目经理作为项目的管理者加入了产品团队。

项目经理和产品经理是什么关系，谁说了算？

应该说，项目经理和产品经理是在产品的不同维度上工作，是合作的关系。产品经理不一定具备项目管理经验，他考虑更多的是为什么要做和做成什么样，对于如何把产品构思落地做好，很可能不是专家。项目经理是利用有限的资源在限期内把事情做成的专家，他只对项目负责。他负责项目的计划、执行和验收，并不对整款产品负责。

所以，项目经理和产品经理是平行的两个职位，两者之间没有上下级关系。一名项目经理可能会与多个产品经理的多个具体项目打交道；同样，一名产品经理也可能会在产品的不同的项目中与多个项目经理打交道。对于项目目标，产品经理有提需求和确认的权力；对于项目管理，项目经理说了算，产品经理在项目进行的过程中提出改动需要项目经理的认可。

实现一款产品需要哪些资源？

要弄清楚这个问题，我们首先要了解下一款真实的产品从技术架构的角度来看是什么样子。

图2-6-1　互联网产品的典型技术架构

表现层负责将信息展现给用户，并且负责与用户进行交互，用户的操作都是表现层予以响应，然后通过网络传输给服务器端的业务逻辑层进行处理。对于Web 产品而言，表现层使用的主要技术包括：

负责内容的HTML（HyperText Markup Language，超文本标记语言）；

负责外观的CSS（Cascading Style Sheets，层叠样式表）；

负责行为的JavaScript。

在标准的HCJ（HTML+CSS+JavaScript）组合之外，Adobe 的Flash 和微软的Sliverlight 也是常用的表现层技术，风靡全球的SNS 农场游戏就是用Flash实现的表现层。

业务逻辑层是体现用户的任务以及任务流程的地方，在经过业务处理之后，它指挥表现层进行表现，也指挥数据持久层对数据进行CRUD（Creat、Read、Update、Delete）操作。比如用户在某商品页点击了购买按钮，表现层会将用户的操作指令传递给业务逻辑层，业务逻辑层会指挥表现层展现支付页面，同时通知数据持久层更新用户的购物车。业务逻辑层中可以使用的编程语言或框架非常多，比较常见的有PHP、Java、CGI、Ruby on Rails、Django 等。

数据持久层负责保存业务数据，用户创建账号之后要把他的账号和密码保存好，下次回来的时候才能顺利登录。这一层使用的技术有关系型数据库，比如MySQL，和非关系型关系库，比如我们常用的文件系统（只要能保存数据，就是数据库，文件系统可以存储用户的头像图片或用户保存的网页文档等）。

辅助系统负责实现一些相对独立的、低耦合度的功能。比如全文搜索可以通过Sphinx 实现，提升查询效率的缓存（把经常要用到的数据存放到速度更快的内存里）可以用Memcached 实现，它们都属于辅助系统。

要实现一款产品，首先需要产品经理提出产品概念，梳理好用户的任务。设计团队中的交互设计师会和产品经理一起设计表现层的信息展现和交互；图形用户界面设计师会为交互设计增加形状、色彩、质感等视觉元素，确定产品在表现层的最终展现。研发团队中的系统架构师会根据产品经理的产品设计文档规划好业务逻辑层要做的事情并确认要存储哪些数据，也会确定表现层、业务逻辑层、数据持久层和辅助系统都要用到哪些技术，并且估算不同用户规模下需要的服务器数量和带宽；研发同事会按照系统架构师的规划领取自己的研发任务，这些研发任务完成后会被组合好安装到服务器上。测试团队通过测试确认产品是否符合产品设计文档，测试通过后通知产品经理进行最终的测试和体验。这一切完成之后，产品就可以发布和用户见面了。

项目经理的工作内容是明确项目目标，制定好项目计划，确保项目所需的人力资源和服务器等资源到位，带领项目顺利地走完上述流程，实现项目目标。如果团队中没有专职的项目经理，项目经理的角色通常由产品经理或研发经理扮演，所以，产品经理需要了解一些项目管理的知识已备不时之需。

项目经理在管理项目的时候需要关注什么？

对结果进行预期

让所有人上船

把事情做完

对结果进行预期

在0.2.4 节中我们介绍过，项目是为完成某一既定目标所进行的一次性努力。“一次性”的潜台词是，项目是有期限的。所以，项目经理的首要目标是把项目完成，并且尽可能在时间期限之内完成。

项目还会完不成吗？每天都有无数的项目流产，著名的游戏公司暴雪曾经流产过《魔兽王子》和《星际争霸：幽灵》，Windows Vista 的研发过程中砍掉了WinFS 子项目。流产的原因有很多，有时是项目进行的过程中已经错过了市场，有时是既定目标过于高远而实际操作起来才发现完成不了，还有时候是对资源评估错误，等等。项目经理能够预期和控制的范围，主要是第三种情况，通过对项目资源特别是团队成员的能力进行评估，就可以预期项目是否能完成。让一个厨师去研发火星探测器，这是不靠谱的，项目经理在这种情况下需要协调项目资源，看看能否让厨师为团队做饭，然后再调配一个火箭专家过来工作。

项目能不能在时间期限之内完成？这让我想起一个很古老的故事，一个年轻人到了一个陌生的村子，向一位老者问路，去另外一个村子需要走多久？老者说不知道。等年轻人走了一段路之后，老者对他喊，你再走6 个小时就到了。项目经理需要具备这个老者的智慧。面对一群没合作过的新同事，项目经理只能通过他们过去的履历来推断当前项目的完成速度，这种推断不会太准确，但是能得到一个大致的区间，随着实际合作的深入，项目经理对完成速度的判断会越来越准。

让所有人上船

有时候，从团队的能力来说，应该能搞定这个项目，并且能在既定时间内完成，但他们就是不愿意工作，消极怠工，结果导致项目延期甚至流产。在项目成员就位的情况下，调动大家的工作意愿至关重要。

网站开发项目在很多时候都是由虚拟团队负责的，项目成员并不是产品经理或者项目经理的直接下属，你的手里并没有可以恐吓他们的大棒，你触碰不到他们的评级或是奖金。这造就了很多“项目度假成员”，他们名义上是项目成员，实际上是过来观光度假的。从老板看来，他给你的项目分配了资源，从你看来，这些戴着太阳镜穿着沙滩裤的家伙并没有真正花力气推动项目前进，他们的加入却缩短了期限（deadline）。

没有大棒，这个时候能用的只有胡萝卜了，你要用胡萝卜带领大家上船，告诉他们船上或者彼岸有他们想要的东西，有人可能想要漂亮的履历，有人可能想要提升自己的能力，有理想的人可能想让这个世界变得更美好，总之，要投其所好。当大家都上了船，一起划桨离开了码头，那意味着每个人都做了真正的投入，只有同舟共济驶向彼岸。电影《金刚》里面的导演把整个剧组都骗上了船，大家只好拼了命把电影拍出来。友情提示，骗是不好的，也是不长久的，毕竟互联网项目不是真的飘在海上的船。

把事情完成

项目会被细分为若干个子项目，将所有的子项目完成，项目就完成了，关键的关键，在于完成。

图纸是死的，人是活的，牵扯到图纸上的具体细节，很容易出现沟通不充分或沟通起来鸡同鸭讲的问题，大家一扯皮，项目的进度就卡住了。不同知识结构的人，对事物的定义是不尽相同的。比如“按钮”，技术人员听到这个词，通常想到的是一个HTML 元素，当鼠标点击事件发生之后，会调用提交表单等方法；设计人员听到这个词，通常会想这个按钮是否要做得醒目，尺寸多大，什么色调，什么质感。更严重的情况是，一个名词，被不同的人理解成了完全不同的概念，比如“会员”，一些人理解成了有特权的用户，另外一些人理解成了账户体系。改善这种情况，需要“世界语”。

世界语是指项目组所有成员通用的语言，世界语的教科书就是项目字典。项目字典并不是一份文档，它是项目经理在项目团队中所推广的一份虚拟文档，它存在于产品需求文档和日常的沟通中。首先，项目经理在日常的沟通中发现大家经常出现语言不通的地方，然后对这些地方进行更精确的命名以减少歧义，并且在日后的沟通中不断强化。

比如项目成员在谈到“会员”的时候经常扯皮，需要相互确认几次才能明白大家到底是在讲“账户系统”还是“特权用户”，那么项目经理就需要减少“会员”在沟通中出现的频率，将其重新命名为“账户系统”，在大家讨论问题的时候引导大家使用“账户系统”这个命名，并且配以精确的定义。当大家都接受了“账户系统”这个词汇之后，“账户系统”就成了项目字典的一部分，使用它进行沟通就减少了很多不必要的沟通成本。

老师问我们：“你们谁的手机是3G 的啊？”

一个女同学蹭地一下站起来说：

“老师，我的手机是16 个G 的！”

http://www.qiushibaike.com/articles/168357.htm

为了说明什么叫精确，下面我们插播一段美剧The Big Bang Theory 第2 季第15 集的片段。

Penny：我一直很好奇，Leonard 小的时候是什么样子？

Leonard 妈妈：我猜你是说年幼的时候，他一直（个子）很小。

Penny：好吧，他年幼的时候是什么样子？

Leonard 妈妈：你得说得更具体些。

Penny：哦，大约5、6 岁。

（Leonard 妈妈盯着Penny）

Penny：5 岁！（汗）

Leonard 妈妈：在那个年纪（后续对话省略）。

在生活中进行如此精确的沟通很有喜剧效果，但是在工作中，的确有很多时候真的需要这种精确。即便如此，有时候大家经过沟通达成共识了，确定好了执行方案，过了一段时间再去检查执行情况，却发现方案还是被执行变形了。这不是项目成员故意阳奉阴违，而是由于大家知识结构的差别，执行的人在理解执行方案的时候已经是变形的了。为了防止这种情况浪费项目时间，项目经理有必要监控执行的过程以实现控制执行效果和执行时间的目的，有时候你甚至需要与研发人员坐到一起进行“结对编程”。

中国的奶制品风波引发了民众对食品免检制度的质疑，如果不能有效控制食品的生产环节，如何能保证最终产品的安全？今天可以添加三聚氰胺骗过蛋白质检测，明天这些追求利润的公司就能做到自律了？假设他们可以自律，可万一由于疏漏添加了氰化物怎么办呢？和这个后果比起来，过程监控也算不上什么负担吧。

项目中一般都会遇到需求变更的情况，我经手的每个项目多多少少都有变更。变更会引发两个问题，一是研发任务的调整导致项目周期变长（个别时候也会缩短），二是确认变更的过程就花费了太多时间。项目经理除了要评估变更本身给项目所带来的影响，还要解决确认变更时议而不决的情况，需要在限定的时间内有效推动决策，可以使用的方法参见0.2.3 节中“行进中开火”的部分。

在变更的时候，不要忘记更新网站结构图、网页蓝图和网页描述表这三份产品设计文档。保持这些文档的更新对于网站的可持续发展非常重要。在讨论、制定需求的时候我们对其中的细节是了如指掌的，随着时间的推移，记忆变得模糊，当有一天需要更新一些功能或者重构整个网站的时候，你会发现自己已经无法清楚地描述整个网站了，不是丢一些网页，就是无法确定一些细节规则，所以最好从一开始就避免这类事情的发生，不要想着“下次变更的时候我一定会更新文档的”。

既然提到了文档，顺便插一句，产品设计文档对于产品经理来说，就像代码对于研发人员来说一样重要，要保护好自己的这些财富。可能你会说，也许我以后再也不会负责相同类型的产品了，我现在的这些文档有什么用呢？首先，我们的文档凝聚了我们大量的思考和调研，其中有很多思路和方法是可以重用的（我说的重用并不是指搬到其他公司再复制出来一款产品），可以在以后的工作中节省我们重新发明轮子的时间；其次，经过实战检验之后，文档的格式已经凝炼了大家的沟通方式，是值得发扬光大的。

有时候需求没变更，却遇到了人员流动、技术难题等因素，对于这些因素如果事先考虑不足，临时抱佛脚，就会很被动甚至导致项目停滞。对于项目中的资源和实施环节，需要预先评估其风险，往最坏的方向去想，然后考虑如果发生了这样的情况，是否可以忍受，或者是否有办法补救。比如你的项目中只有一个网页制作人员，如果这个人离开了或者生病两个月，怎么办？有没有一个Plan B（替补方案），让某位前台开发人员能够顶替过渡一下？不要低估风险，当面包片落地的时候，总是涂着黄油的那一面朝下。项目经理要做到的是：防止面包片落地；如果它非要下落，就让它落在盘子里。

墨菲定律项目版

一项工作如果只有一个人负责，这个人肯定会休假或者离职。

认为没有技术难点的地方，都会成为技术难点或性能瓶颈。

在中国工作的项目经理还需要面对一个非常有中国特色的问题（我也见过一个印度人表现出同样的问题，欧美人是否也一样不太清楚，我们姑且称之为中国特色吧）——你的同事可能不够职业。在确定任务时限的时候他拍着胸脯说明天下班以前完成，第二天下班以前你去要结果，他却说：“还差一点，现在有事情要走了，明天一早来了就搞定，绝对不耽误项目。”而真正搞定，却是在一周之后。这是真实世界中的案例，你可能也会遇到这样的同事，可以试试资深项目经理Maggie 推荐的“一日三催”——早午晚三次检查项目进度并判断完成时间。既然承诺的时间是假的，那就只有你亲眼看到的真实进度是真的了。当然，这招需要讲究一下颗粒度，不需要对团队里所有的人都用，盯紧那些不太信守承诺的同事就好了。

对项目进行可视化管理

大师说：“如果你同时追两只兔子，两只都会跑掉。”

项目经理说：“我可以同时追10 只背着GPS 的兔子。”

项目经理、项目团队的成员还有老板都希望能够直观地看到项目的计划和进展，所以项目经理需要制作一些可视化的东西让项目变得直观和透明。不需要启动庞大的Project 软件，一些简单的方法就可以帮助项目经理把项目进度管理好，比如用Excel 软件或者Google Docs 创建一个甘特图（用来体现项目活动与持续时间的图表，如图2-6-2 所示）。

图2-6-2　甘特图

Google Calendar 也可以进行简单的项目管理，好处是可以与现成的日历结合并且具有提醒功能，但是操作起来不如电子表格灵活，如图2-6-3 所示。

图2-6-3　用Google Calendar 进行项目管理

Basecamp 是一个非常好的项目管理平台，它没有提供甘特图，但是它的里程碑概念和To-do 列表都很好用，免费版就可以支持多人协作，如图2-6-4所示。

图2-6-4　Basecamp

我的经验是，选用一些轻量级的、易于维护的工具，可以事半功倍，太重的工具往往因为懒得启动而变成鸡肋。还记得Basecamp 是如何诞生的吗？

最后需要补充说明的一点是，产品经理的万金油身份只是候补角色，如果已经有同事在相应的岗位上工作，千万不要越俎代庖。在你无法独自完成整款产品，需要同事共同努力的时候，你会发现同事的工作结果与你的预期总会存在一定的偏差，这是因为每个人都是独立的个体，即便有各种精确的沟通手段，也无法做到心灵同步，甚至有时候你自己也不确定到底想要什么结果。产品经理需要真心地接受同事的工作结果并容忍其偏差，不能容忍就意味着所有的工作都将由你独立完成，你真的可以负担？

把读这本书作为一个项目，制作一个甘特图展现一下你过去的阅读进展（你可以按照章节细化为几个子项目），同时估算整体完成时间。

0.2.7　检查与处理

现在让我们转换回产品经理的身份，来谈一谈测试。咦，测试不是测试团队的事情吗？别忘了产品经理是利益相关者，你希望自己的产品越来越好对吧？ PDCA 框架（参见图2-7-1）可以帮助你实现产品的持续改进。

图2-7-1　PDCA 框架

从公司的视角来看，PDCA 这一循环是从制定年度商业计划开始的。各个产品都做好自己的商业计划，确定发展目标和达到发展目标所需的关键任务，计算自己所需的预算，公司将这些商业计划汇总，确定公司的收入和成本目标。商业计划制定完成之后，公司授予产品部门申请的资源（经费、人员名额等），产品部门开始按照计划执行所有的关键任务，执行结果通过周期性的《产品运营状况简报》呈现给老板。老板可以通过运营简报检查商业计划的执行情况，对于计划之外的情况给予及时的处理意见，指导产品部门进行下一步的工作。年度结束之后，公司按照产品部门达到的发展目标授予年终激励，进入新一年的PDCA 循环。

一个朋友想创业，拉了一些自己的朋友做合伙人，确定股权，想公司的名字，找办公地点，忙得风风火火。忙得差不多了后，他把股权结构拿给我看，咨询我的意见，我问他这些股东对你公司的主营业务有什么推动价值，扮演什么角色，是全职参与公司运作吗？他回答说现在主营业务还不是很确定，大概方向有，具体需要什么人现在还说不好，这些合伙人都是朋友，其中几个目前不能全职参与，但是我们当初在学校里有一起创业的约定。

公司只是给产品一个更好的成长环境，成立公司是促进产品发展的一种手段。如果计划只是成立一家（乌托邦）公司，他所做的都很靠谱；如果计划是做好一款产品，他的执行和计划就没有直接的关联，甚至有点南辕北辙。如果运用PDCA 框架来考虑这个问题，计划是做好一款网页游戏，达到年收入1000万的目标，那么这必须是一款男女老少咸宜的游戏，核心玩法简单易懂同时又具备变化不容易厌倦，游戏需要使用Flash 技术提供丰富的用户体验，付费用户平均月消费50 元以上，游戏的付费点设计要能达到这个消费水平，等等。完成这款游戏需要游戏策划、Flash 程序员、游戏后台程序员、美术设计等几个核心角色，其中游戏策划负责整体推动。完成之后需要进行市场推广，让用户进入游戏，获得付费用户。这样看下来，需要什么合伙人，自己的朋友是否具备成为合伙人的能力，成立公司之后如何运作，就很明确了。

PDCA 不单能用在整个公司或整个项目上，它所应用的颗粒度还可以更细。比如，我们前面讲到要确定概念，筛选就是一种对概念的检查；然后我们讲到了把概念变成图纸，对于每个功能、网页以及网页上的元素都要在这个阶段进行可用性测试。检查环节有两项重要工作：一是确认执行结果与计划是否相符，二是确认执行结果与应用环境是否相符。

执行结果与计划相符通常是可以实现的目标。可是，计划是否与我们所处的真实世界相符呢？

早期的自行车都是用固体轮子，材料是木头或者钢铁，这样的自行车造出来之后，经过检查，与计划相符，于是就送到了用户手中。苏格兰的一名兽医约翰 ·邓禄普（John Dunlop）给儿子买了一辆这样的木轮自行车，他的儿子很喜欢，但是成天喊屁股疼，痛并快乐着。邓禄普出于对儿子屁股的关心，尝试把灌了水的橡胶水管裹在木轮子上增加减震效果。于是，世界上第一个空心轮胎诞生了。此后，无数人进行了无数次的改进，轮胎里的水变成了空气，轮胎变成了内胎加外胎的结构，而且可以更换，最终才演变成今天我们看到的轮胎。很多产品经理并不是自己所负责产品的用户，由于各种原因，比如当局者迷、旁观者清，爱上自己的产品会把缺点当成优点，等等，最终的结果就是，他们设计并制造了木轮自行车，但是自己的屁股从来不疼。一个互联网产品的正常运行，往往需要服务器硬件、服务器端软件、监控服务器端软件的软件、浏览器端脚本、运营支持等很多环节的配合，还有产品团队控制能力之外的域名解析服务、互联网线路、金盾工程等环节，在这么多变量影响作用之下，保持产品的持续可用是一件非常困难的事情，更别说这些环节都在持续地更新。

我每天会多次访问自己的产品，很多时候都会发现这样或者那样的问题，其中有一些问题是用户难以觉察的，他们并不会很快投诉。所以，频繁地使用自己的产品是一名产品经理应该养成的职业习惯之一，产品经理需要做到“春江水暖鸭先知”。

频繁地使用自己的产品，可以感受到一些不容易察觉的效率问题，以及其他一些可以改进的空间。一些操作可能在使用一两次后并不会觉得不爽，只有反复操作之后才能发现原来有几个点的效率很低，如果能够减少操作次数或缩短鼠标的运动距离，那么体验会更爽。除了自己使用产品以外，产品经理还应该做到倾听用户的声音，然后试着重现用户遇到的难题，分析并解决这些问题。个人的力量总是有限的，借助于用户的反馈正是Web 2.0 思想中借力于集体智慧的体现，这种做法有个专有名词叫做用户参与（Customer Engagement，CE）。

CE 的主要方法有：

提供一个明显的反馈入口，将用户引导到反馈论坛发表他们的投诉和建议，并进行及时的回复和处理；

订阅产品关键字的搜索结果，了解官方反馈论坛之外的反馈，同样给予反馈和处理；

建立或加入核心用户群，第一时间获取他们的想法，也可以很方便地测试一些产品概念；

通过用户行为录像工具或跟用户回家的方法，追踪单个用户的使用行为，发现他的使用障碍在哪里，解决这些问题；

对流失用户进行回访，分析流失原因，改进产品降低用户的流失率。

做好CE 的关键，是爱与责任感。如果是邓禄普自己骑自行车屁股疼，他可能也不会发明空心轮胎，他对儿子的爱是最大的推动力，他把解决儿子屁股疼的问题看作是自己的责任。我想他一定备受煎熬并思考了很久，在脑子里装着问题的时候“碰巧”看到了橡胶水管。当我们去向用户了解使用产品中遇到的问题时，很容易带有一种保护自己工作成果的防御心态，这是CE 的大忌，会阻止我们进行换位思考去感受用户的痛苦，不能“切身”体会这些痛苦就会丧失改进产品的动力。

用户使用产品的场景千奇百怪，有一些可能是产品设计过程中根本没有考虑到的，如果能够倾听用户的声音，我们的产品就有机会去适应这些千奇百怪的场景，甚至，有时候还能出现新的发明。

@ 是Twitter 中很重要的一个符号，用来表示对某人进行回复，但这个符号并不是Twitter 网站发明的，而是用户发明的。Twitter 的创始人Evan Williams在TED 发表题为“Listening to Twitter users”的演讲时提到，Twitter 原本只是一个即时信息传播工具，是用户发明了@ 符号进行回复，从而Twitter 有了互动的能力。当Twitter 注意到这一点之后，才将@ 符号作为正式的语法，给予了系统级的支持。

三人行必有我师

当我有了写这样一本书的念头之后，首先用MindManger 把书的提纲画了一下，然后发给了自己的朋友咨询他们的意见。他们中有资深的产品经理，有新晋产品经理，也有对产品经理这个职业感兴趣的潜在产品经理。在我真正动笔之前，就已经收到了很多非常有价值的建议。

“现在已经不流行教科书或者工具手册了，你如果要写一本书让人能看下去，就要有一条清晰的主线，比如怎么把网站做出来，这样才能激发读者的兴趣。”

“希望能够借鉴其他行业产品经理和发达国家互联网产品经理的一些经验。”

“理论联系实际很重要，一定要有操作层面的东西，太空洞的话对我个人帮助不大。”

“多引入一些负面案例会很有意思，我看Don’t Make Me Think 的时候就是对负面案例印象最深刻。”

这些建议对我规划这本书起到了非常大的作用，直接影响了我的写作思路。如果没有这些前期的反馈，我可能会走很大一圈弯路，浪费很多时间和笔墨。

然后我开始用Google Docs 在线写作，写作的过程中我邀请了很多朋友作为审阅者，并且在完成一章或者两章的时候就会发一封邮件提醒所有人查看最新章节。在这个过程中，他们给出了提高可读性、案例选取、内容侧重点等各方面的建议，甚至还提供了一些我自己原本没有掌握的第一手素材。在这些建议与素材之外，这些朋友还给了我写作的勇气和动力，他们让我认识到原来我还能系统地写点东西。

产品总是出现莫名奇妙的问题怎么办？

我家里有一个使用电池的汽车玩具，一天我正在看电视，放在茶几上的这个汽车玩具忽然自己启动了，闪着灯摔到了地板上。这并不是灵异事件，我捡起它之后发现原来开关并没有完全关好，处于开与关之间，可能是某些轻微的震动令这个处于不稳定状态的开关变成了开的状态，从而启动了玩具汽车。一个网站运行中所需要用到的硬件、软件、运维等环节要比这个玩具汽车所需要的电池、开关、电动机复杂得多，相应地，出错概率也大得多。

测试驱动研发（Test-Driven Development，TDD）可以预防这种情况的发生。TDD 是一种敏捷开发思想，既然所有的功能点都需要测试，而且是反复测试，为什么不把测试工作提到最前面并自动化呢？ TDD 要求在写任何功能代码之前，先写好它的测试代码，以保证所有的功能点都被自动化测试所覆盖。

如果只是研发出了产品功能，但是对其测试不充分，这个功能就附着了测试债务，并且随着时间推移，测试债务会越隐藏越深，偿还成本会越来越高。TDD 正是从一开始就解决测试债务的方法，当产品变得很庞大的时候，TDD依然可以快速有效地检测各个功能点，这对于没有运用TDD 的产品来说是一项不可能完成的任务。

从研发驱动测试到测试驱动研发，是一个巨大的转变，其中涉及研发流程、测试人员的编程能力、研发平台对自动化测试的支持程度等环节，而且，在测试驱动研发出现之前，那么多研发驱动测试的产品也获得了成功，所有这些因素都影响了TDD 的普及。如果你的产品总是出现无法定位的奇怪问题，那么应该要考虑一下转用TDD 了。

最后，回到整个产品的层面，我们来看看检查应该注意些什么：

用户对产品的核心概念是否了解，是否接受？

图纸是否覆盖了核心概念？是否在核心概念之外设计了太多东西？

用户对图纸（虚拟功能、虚拟体验）怎么看？

项目结果与图纸是否相符？是否进行了全面的测试？

用户对项目阶段性的结果（功能、体验）怎么看？

是否形成了用户任务的闭环？

是否存在流失率超高的任务节点（比如注册）？

这几个环节是产品经理要在第一线亲自确认的，不能因为有测试同事参与就撒手不管，再强调一下，不要忘记自己是产品的利益相关者。

0.2.8　网站分析

终于，经历了研发和测试后，网站可以正式上线了。和网站一起上线的，应该还有网站分析（Web Analytics）系统，它是衔接产品研发项目与产品运营阶段的重要环节，是我们观察产品运营情况的眼睛和耳朵，可以帮助我们对执行结果进行检查。如果你的产品是客户端类的，本节所介绍的思路可以通用，但分析工具会有一定的差别。

网站分析通过对用户行为进行研究，为网站改进提供决策依据。基于这个目的，网站分析应遵循如下两大原则。

原则一：可行动。别只是为分析而分析，要为改进而分析，网站分析的最终目的是促进网站的改进。

原则二：以用户为中心。每个用户都是独特的，把所有用户的行为融合在一起去分析，得到的结果很难说会对哪个具体的用户有帮助，或者对哪类用户有帮助。网站分析的本质是要搞清楚：用户“们”的目的是什么？这些目的能达成吗？没有达成的原因在哪里？搞清楚这些问题，我们就找到了网站的改进空间。

“我的网站还不够成熟，没有必要这么早投入精力做分析吧？”

这个问题是不是可以类比为，我的军队规模还不够大，没有必要每天清点人数和装备吧？在战场上，不论军队大小，指挥官每隔几个小时甚至每隔几分钟都要了解自己队伍的状况。在没有硝烟的互联网战场上，时时刻刻了解自己同样是至关重要的。俗话说得好，“磨刀不误砍柴工”，网站分析并不是一件投入很大的事情，却能带来极高的产出，何乐而不为呢？

除了帮助自己了解网站的运营状况，网站分析有时还能带来意想不到的好处。1999 年，在风险投资家们集体沉默的时候，刘晓松毅然向腾讯投了第一笔钱，这不仅仅是出于对马化腾的信任，“马化腾带我去参观他们的公司，虽然规模很小，只有10 个员工左右，但他们的网络后台对用户的每一个动作都有记录和分析，这在当时很难得，由此可见他们对事业的发展是有长远规划的。”

如何着手进行网站分析呢？

我们需要借助于网站分析系统，它是进行网站分析工作的必备工具，属于技术架构中的辅助系统。我们可以通过研发或购买方式获得分析系统，也有免费的系统可以直接使用，比如Google Analytics（http://www.google.com/analytics/，如图2-8-1），在网页中嵌入一段Google Analytics 的脚本就可以看到网站数据了。

图2-8-1　Google Analytics

这种在网页中嵌入脚本进行分析的方法叫做页面标记法（Page Tagging），还有一种方法是用软件直接分析网站的日志文件，叫做日志分析法（LogfileAnalysis），这两种方法是按数据的获取方式划分的，它们可以混合使用，效果叠加。日志分析法的好处是不需要改动网页，并且有日志作为最原始的数据，可以随时更换分析软件；页面标记法可以借助于第三方服务，例如GoogleAnalytics，稍微改动一下网页就可以用，不需要购买和配置软件。此外，页面标记法通过JavaScript 技术，能够截取到日志分析法中无法获取的信息，比如用户的鼠标运动轨迹。ClickTale（http://www.clicktale.com，如图2-8-2 所示）是在这方面做得非常有特色的一个工具，它可以像录像机一样记录用户的操作以便于随时回放，通过它，不用把用户请到公司里来，也不用跑到用户家里去，就能观察到用户的浏览行为。类似的录像工具网站还有http://clixpy.com。

图2-8-2　ClickTale 工具

我们已经了解了网站分析的目的及所需的工具，接下来我们看看网站分析到底要进行哪些具体工作。

建立并维护业务数据模型

网站的数据变化是由用户的行为引起的，一个用户完成了注册，网站的注册用户数就增加了1，两者之间有因果关系，所以我们可以建立一套业务数据模型，把网站的重要指标性数据和用户行为联系起来。有了这套数据模型，当数据发生波动之后，我们就可以快速定位到用户行为的变化，进而确定如何行动。

比如糗事百科的日流量下降了。根据预先设定好的模型

日流量= 日访问用户数x 平均浏览网页数

平均浏览网页数没有变化，降低是由于日访问用户数引起的，而

日访问用户数= 来自推荐网站的用户数+ 来自搜索引擎的用户数+ 直接访问用户数（如图2-8-3 所示）

图2-8-3　糗事百科的流量来源

通过与历史数据的对比，我们发现来自搜索引擎的用户数减少了，其他两个来源没有变化。进一步分析发现，搜索引擎中百度带来的用户减少了。再进一步分析，用户在百度搜索的关键字中，“糗事”所带来用户减少了。然后我们打开百度搜索“糗事”进行验证，发现其他网站排在了前面，糗事百科的排名下降了，那么我们需要针对“糗事”这个关键字进行搜索引擎优化，提升排名，从而提升日访问用户数。

建立业务数据模型并不需要重新发明轮子，业界的前辈已经建立好了各类产品的数据模型，我们去找到适合自己产品的模型，再加入一些自己产品特有的指标及模型，就可以了。类似Google Analytics 这样的分析系统，已经内置了最常见的网站数据模型，通过它们我们可以直接进行流量来源分析。对于产品的特有指标及模型，现成的网站分析系统可能覆盖不到，Google Analytics 就无法分析糗事百科的注册用户数。在这种情况下，产品经理需要从自己的需求出发，用创建产品的流程把它实现出来。

用户的需求和行为以及产品都是在不断变化的，业务数据模型也要跟上变化的脚步，做出相应的变化。我们需要定期审视业务数据模型，对它进行修改和完善，同时也要更新网站分析系统反应数据模型的变化。

对产品更新、营销活动等进行专项验证，评估效果，总结经验

用户使用产品的方式是否遵循我们的设计方案？我们所投放的广告是否有效？获取一个有效用户的广告成本是多少？这些问题都需要从数据上验证。根据PDCA 的思想，我们在提出一个产品需求的时候，需要配合测试用例，用来检验产品需求最终是否被正确实现；同样，我们在制定产品更新计划和营销计划时，也需要给出这些计划预计达到的数据指标和验证方法，以便检验这些工作是否达到了预期的效果。

比如我们提出一个允许用户上传头像的需求，同时也要考虑如果实现了这个功能，会有多少用户使用它。假设我们的目标是在30 天内有40% 的活跃用户上传头像，验证方法是记录上传过头像的用户数，然后与同期的活跃用户相比。为了达到这个目标，可能需要给予用户一些上传头像的指引和奖励，这样的预估也便于我们发现非研发成本所在。

在评估营销效果的时候，为了能够有效地分辨出哪些是受营销活动影响的用户，我们需要使用一些技术手段对这部分用户进行染色。常用的方法是在营销活动的链接中增加一个染色标签，比如http://www.qiushibaike.com/ ?from=moumentei_toplink，用户点击这样的链接进入网站之后，我们把moumentei_toplink 这个标签标注在用户身份上，后续就可以跟踪这些用户的行为了。无线服务提供商（SP，Service Provider）非常熟悉染色的方法，它们利用电视广告、网络广告等很多广告渠道进行营销，并且有一套分析系统评估各个渠道的收益和成本，快速淘汰效果不佳的渠道，保证自身的利润。网页游戏流行之后，不少SP 转型成了网页游戏运营商，还是通过染色追踪不同广告渠道过来的用户在游戏中的花销，这个方法是它们的核心竞争力之一。

经过这样的PDCA 迭代，我们对行动的考虑就会越来越充分，换句话说，会变成越来越靠谱的产品经理。

监护产品的健康情况，确保产品完成KPI

从监护的角度来看，网站分析系统很像是医院里面的生命体征监护仪，不间断地监护着产品的血压、血氧、呼吸、心跳、体温等生命参数。在业务数据模型中，有一些相对关键的指标可以反映出网站的经营状况，比如日收入和日活跃用户数，它们被称之为关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI），老板会通过考核这些指标来评估产品的运营状况。

一些产品团队为了向老板提交KPI 相关的数据和图表，拿着其他产品的分析报告照葫芦画瓢弄出来一份，看起来像模像样，而实际上并不是针对用户行为进行研究，也没有为网站改进提供决策。这种为了分析而分析的情况最好不要出现，同样都是要花时间，不如真正做一些对网站有帮助的分析。

对产品的关键指标进行预测，为商业计划提供数据支持

参与年度商业计划的制定是产品经理的一项阶段性工作，年度商业计划中的收入预期和成本需求（人力、服务器、带宽等）不是拍脑袋拍出的，是靠业务数据模型和历史数据推测出来的。以广告收入估算为例，我们的业务数据模型是

月广告收入 = 月浏览量 x 每次网页展示的广告单价

假设每月浏览量增长5%（根据历史数据或标杆产品的数据得出的经验数字），每次网页展示的广告单价不变。将历史数据放入这个模型，我们就可以用电子表格推算出未来的数据（蓝色数字为KPI，红色数字为收入预测，黑色数字为实际收入），如表2-8-1 所示。

这个表格的使用方法是，每个月的月初将实际数字更新到它所属的一排上，然后在这一排的后面预测以后每个月的数字。这样一排一排地进行更新，当一年结束的时候，整个表格就被实际数字填满了。如果真实数字或预测数字低于KPI，那就要想办法去拉动这些数字了，我们会在下一节中介绍对产品进行拉动的一些方法。

建立你的产品的KPI预测模型，并通过电子表格预测未来的数字。如果你没有自己的产品，用电子表格预测一下你未来十二个月的收入和支出。

在进行网站分析的时候，有什么通用的方法吗？

第一个方法是细分。过多地关注整体数字是没有意义的，每天盯着PV 并不能把PV 盯上去。产品经理需要关注组成PV 的更细节的数据，只有这样才能找到可以改进的具体的点，然后通过点的改进最终影响整体数据。比如网站上有一个注册页面，用户到达了这个注册页面却没有一个人注册成功（这个情况有点极端，但有时候的确会发生，特别是在系统升级的时候），我们就可以知道注册页面一定出了什么问题，导致用户无法完成注册任务，需要赶紧疏通。网站分析可以帮助产品经理发现问题，要做到解决问题，还需要产品经理开动脑筋对问题进行分析，了解问题背后的本质。前面我们讲到的染色，也是一种细分的方法。

第二个方法是对比。孤立地看一个时间点的数据是没有价值的，要么结合历史数据看趋势，要么结合竞争对手的数据看表现，只有经过对比，数据才能告诉我们现在的情况究竟怎样。在对比中，我们经常会寻找标杆，比如业界的最佳实践是什么样的数据，我的产品历史上最高的增长率是多少，我国网民的增速是多少，等等，这些标杆可以帮助我们锁定一个明确的改进目标。

有一次我和Tinyfool 聊天，说起了糗事百科的Google AdSense 收入。我说，太少了，没关注。他说按照糗事百科的流量，收入应该可以负担网站的开支，你可以给每个广告位设定独立的ID，更换一下广告形式多做测试，看看如何将收入最大化。他给了业界标杆之后我有了奔头。按照他说的细分的方法，我开始分析每个广告位的点击和收入，调整之后每月的广告收入增加了300%，终于可以负担网站的托管费了。非常感谢Tinyfool 的建议，他的建议让我在没有想过还有改进空间的地方多赚了3 倍的广告费。

当我们面对一堆数据的时候，会有一种天然的抵触心理，“晕，大概看看就好了。”我想，这种抵触源自于对数据分析所带来的回报认知不足。为了体验Google Adwords 广告系统，我曾经试着为糗事百科投放过500 元钱的GoogleAdwords 广告。我的目标当然是投资回报率（Return on Investment，ROI）最高，希望能够获得尽可能多的用户，用户过来之后能够停留尽可能长的时间。于是我建立了两个系列的广告，分别给其设定了50 元的限额，先投放一天做实验，第一系列是将用户引导到糗事百科的首页，第二系列是将用户引导到糗事百科的一周最糗页面。通过Google Analytics，我获得的数据是，第一系列用户进入网站后平均停留时间是1 分钟，第二系列用户进入网站后平均停留时间是3 分钟。我还发现不同关键字的平均点击价格不同，最贵的关键字“笑话”是0.72 元一次点击，并且点击数很少，于是我停用了这个关键字。经过这样一系列琐碎的细分、对比，我的500 元钱为糗事百科带来了尽可能多的用户。

我们面对公司资源的时候容易有种错觉，认为公司资源都是公司买单，或者投资方买单，所以无需精打计算，可以“尽情”、“免费”使用。这并不是事实，资源总是有限的，浪费资源总要付出代价。

0.2.2 节提到过博客网的案例。2005 年9 月，博客网获得了包括软银赛富、GGV 在内的4 家VC 共1 000 万美元的投资后，方兴东喊出了“一年超新浪，两年上市”的狂热口号，仅用了半年时间，博客网就从三四十人迅速扩张到了三四百人，一度有10 多个副总，3 个CTO，60% ～ 70% 的资金都用在了工资上。但仅仅半年过后，千万美元资金就被挥霍殆尽。到2006 年年底，博客网员工已经缩减到40 多个人。到2008 年11 月，很多博客作者发现其博客网的博客站点已经无法打开，媒体也爆出方兴东因为拖欠员工四个多月的工资遭到员工围攻。对我们来说也是一样，公司给我们“免费”的资源之后，如果我们挥霍无度，当公司重新评估各款产品的资源分配时，就会砍掉我们的资源甚至我们的产品。

产品运营状况简报

老板不希望产品团队是个黑盒子，老板希望产品团队是个玻璃盒子，希望能够周期性地了解产品团队在想什么，在做什么，做出了哪些成绩。前一节中我们介绍过，基于网站分析结果的《产品运营状况简报》是产品团队和老板对话的重要桥梁。简报的汇报频率看老板管辖产品的多少而定。老板管理的产品少，可能是一周或者两周一次；老板如果日理万机，那就可能是一个月一次。

通常来说，《产品运营状况简报》包含两大块内容：KPI 完成情况及预测、产品计划与执行情况。

KPI 完成情况与预测

如果你的产品团队中有产品运营经理，准备这一部分内容理论上是他的份内工作。

前面我们说过，老板会通过KPI（关键绩效指标）对产品进行数字化的管理，看几个关键的绩效指标是否在稳步朝着既定目标增长（或负增长，比如活跃外挂用户数），这种方式对老板来说非常高效，可以让他快速地了解多款产品的经营情况。

在简报的这一部分，一方面，我们要在简报中展示过去的成绩；另一方面，我们还要预测未来，告诉老板今年能不能有效完成计划。如果KPI 出现特殊的波动，产品运营经理和产品经理需要及时分析原因寻找解决方案，要尽可能保证产品的平稳发展，同时需要应对老板的提问避免陷入被动。

引起波动的原因可能来自很多方面，比如产品功能的变化、产品运营的变化、用户周期性的行为改变（寒暑假、春节）、竞争产品的出现、社会热点的出现（奥运、国庆）、经济环境的变化（金融危机下广告主会削减开支）、政策的变化（游戏审核）、程序和服务器故障、网络故障（光缆被挖断），等等，其中一些原因是可以预测并且提前做好应对的，而另外一些则无法改变、只能被动接受。

产品计划与执行情况

第一部分KPI 相关的内容只是帮助老板概览整款产品的运营状况，老板还希望能够更透明地看到产品团队在想什么和做什么，这些问题将在第二部分内容中解决。

产品经理需要向老板展示整款产品的功能规划以及路线图，营销经理需要向老板展示营销活动的规划和执行方案，然后介绍当前时间段产品计划的完成情况——哪些完成了，哪些在进行中，哪些取消了，已经完成的计划取得了什么成效，有没有数字上的体现，等等。

通过《产品运营状况简报》与老板建立周期性的良性沟通非常重要，这个沟通渠道可以帮助产品团队赢得老板的注意力，进而获得决策效率的提升和一些资源上的支持。同时，这也是产品经理进行自省的好工具，可以帮助我们梳理工作脉络，保持对产品的清晰认识。在产品团队内部，特别是对产品经理而言，每天都应该在心里完成一份简报。

0.2.9　拉动

现在产品发布了，也配备了网站分析系统，如何让更多的用户来使用，一定是你做梦都在考虑的问题。“这不是营销经理需要考虑的问题吗？”你只想把产品做好，然后目送它进入互联网博物馆？营销经理当然要考虑这个问题（如果你的产品团队中有这样一个伙伴的话），但他是否充分了解如何拉动你的产品？他是否关注到了所有可能的拉动手段？信任是建立在相互了解的基础上的，不妨读一读本章的内容再确定与他的分工界限。

那么为什么这一节叫“拉动”而不是“营销”呢？营销是个很大的概念，包含前面所介绍的创建产品的部分，本节只想介绍如何让产品获得更多的用户，用拉动更切贴一些。

利用前面一节网站分析中介绍的细分方法，我们就可以将产品获取用户的方式分为两类：一类是利用平台进行拉动，另一类是利用口碑进行拉动。

平台拉动

我的导师Punk（腾讯首位产品经理韩宇宙）给我上的第一堂课是，“到了咱们这个公司，关键的关键是怎么利用平台拉动。”这句话彻底改变了我的产品观。经过对平台拉动的反复思索和实践后，我总结出了下面这个公式。

拉动获得的用户数，与平台的活跃用户数、转化率以及拉动时长三个方面相关。在0.2.2 节“过滤”中我们已经介绍过什么是平台——线上线下的媒体、SNS 社区、搜索引擎、即时通信，都是平台，它们有大量的活跃用户，它们的活跃用户就是我们产品的潜在关注人群。新产品要获得用户，离不开各种平台的力量，不好好研究如何利用平台进行拉动，相当于输在了起跑线上。

转化率是由什么因素决定的？ 0.2.2 节中我们介绍了平台的展示面积会影响转化率，因为人类是视觉的动物，最容易受到图文的影响。还有其他因素在决定转化率吗？

第二个影响转化率的因素是平台用户和被拉动产品目标用户的重叠度。假设Basecamp 是我们的产品，我们选取了QQ 作为拉动平台，对全国的QQ 用户投放广告，转化率肯定低得离谱。项目管理是个比较小众的需求，QQ 是国民级的平台，QQ 用户中只有很少一部分会对Basecamp 的广告感兴趣。如果我们可以过滤出可能感兴趣的用户，只对他们投放广告（例如只对项目管理主题的QQ 群投放广告），转化率肯定会大幅提升，广告花费则会大幅下降。

第三个影响转化率的因素是封闭体验。2005 年，我刚进入腾讯的时候，隔壁座位是负责QQ 相册的Doubleli。他似乎每天不紧不慢的，却在几个月之内就完成了全年的KPI，把QQ 相册做成了中国流量最大的网络相册，这让刚入职的我感到压力很大。当时QQ 相册的体验算不上业界一流，大家把它成功的秘诀总结为——点亮图标。鼠标悬停在QQ 某个联系人上，会浮出一个Tips，这个Tips的底边是一排用户开通的业务图标，当时的图标并不多，有会员、红钻、蓝钻、摄像头等，QQ 相册的图标是个蓝色的小相机，参见图2-9-1。当时大家的共识是，用户以点亮图标为荣，所以这个图标有效拉动了QQ 相册。

图2-9-1　QQ2005 中会展示用户的相册图标

奇怪的是，点亮业务图标这招并不能快速有效地拉动拍拍（www.paipai.com）和搜搜（www.soso.com），这种拉动方式所产生的转化率似乎与被拉动的产品有很大关系。同时在业界也可以看到，微软利用Windows 拉动了IE，抢夺了Netscape 的江山，却没有利用IE 独霸互联网。可见在展示面积和用户重叠度之外，还存在对转化率影响很大的因素，我把这个因素总结为封闭体验。

如果用户使用A 产品的体验叠加上使用B 产品的体验，相对于使用A 产品加B 产品的竞品可以获得增值或低成本，那么我们可以说A 产品和B 产品的组合形成了封闭体验。用户在网吧上网，网吧会借助自己的平台兜售香烟、饮料甚至快餐给用户，这些东西不见得物美价廉，但用户走出网吧购买有时间成本，而且会破坏连续性的体验（比如下游戏副本），所以网吧成功拉动了这些业务。如果在网吧推销汽车，会怎么样？为什么QQ 可以成功拉动QQ 相册？因为QQ 是一个用户对用户的交流平台，当一个用户想要了解另一个用户的时候，可以看到的资料很单薄，QQ 相册相当于增强了用户的个人资料，满足了用户查看其用户资料的需求，与QQ 形成一个有机的整体，用户获得了增值的整合体验，这才是QQ 相册真正的成功要素。

为什么Windows 可以成功拉动IE ？因为它们形成了封闭体验，用户想要浏览网页，又懒得下载安装其他软件，直接使用内置的IE 节省了时间。为什么IE 没有让微软称霸互联网？因为IE 只是互联网的通道，它无法与层出不穷的互联网产品形成封闭体验，用户会自行选择最感兴趣的网站。

拉动时长主要受拉动手段和市场预算的影响。比如我们可以做一些搜索引擎优化的工作，利用搜索平台拉动网站，拉动效果可以持续多年，且不会花费多少市场预算；如果我们投放央视的电视广告，这种拉动就是按时长付费的，预算越充足拉动时长就越长。从用户对拉动手段的认知情况来看，可以把拉动手段大致分为三类：广告、植入和融合。

广告（Advertising）：用户可以明显感知“这是广告”的拉动手段，例如Banner 广告、RichMedia 广告、网络视频播放前的视频广告、电视广告、户外广告等，用户在接受影响的同时，也感受到了产品的实力，因为他们知道广告是付费购买的。

网络广告的转化率相对于电视广告和户外广告等更容易量化评估，如果我们可以选择与自己产品用户重叠度高的媒体或通过定向手段过滤到想要触达的用户群，并且投放他们喜闻乐见的广告，就可以提升转化率。搜索关键字广告是精准捕捉目标用户的一种广告方式，糗事百科投放过“幽默”这个关键字，广告点击率为1.96%，平均每次点击费用0.27 元，如果是投放普通的展示广告，按照业界通常的数据，点击率会低于0.1%，平均每次点击费用会大于1.00元。

广告能否变成一种持续性的拉动手段？好像我已经看了很多年的海飞丝电视广告了，广告能否持续投放，主要取决于ROI。例如现在有一款网页游戏，通过广告获取一个用户的成本是0.5 元，平均每个用户带来的收入是1.2 元。当用户达到一定规模后，整体收入抵消掉公司运作成本还有一定的利润，只要持续投放广告可以保证持续的利润，广告就成为了一种持续性的拉动手段。

广告是强行展示给用户的，封闭体验是不是很差？其实广告投放是有考虑封闭体验这个因素的，比如世界杯比赛间隙，有啤酒广告和软饮料广告，广告中的产品是用户看球时期望使用的，广告的内容也和足球相关，这些广告与世界比赛形成了封闭体验。搜索关键字广告由于直接与用户的搜索目的相关，封闭体验强于普通展示广告，所以它的点击率更高，单次点击成本更低。

植入（Product placement）：让用户在不知不觉中受到影响并且隐约感觉到产品的实力。植入和广告的区别在于，植入是“偷偷地”影响用户，广告是明目张胆地影响用户。

2010 年春晚，牛莉在小品中穿了一件粉红色大衣（如图2-9-2 所示），受到了网友的追捧，“牛莉同款”成了淘宝网的热门关键字，是成功植入的典范（如果是刻意进行拉动的话）。同样是春晚的小品，同样是想做植入，赵本山小品中的重度搜狐“植入”却遭到了网友的质疑，可能搜狐对偷偷影响观众这件事信心不足，非要让演员把搜狐品牌多念几遍，创新地使用了植入的方式明目张胆地影响观众，结果植入变成了劣质广告，用户感觉小品里面塞进了苍蝇。当我们确定要使用植入的时候，一定要把握好分寸，以用户猜不透这个产品出现在这里有没有花钱为界，如果用户能猜到肯定是花钱出现的，那就不是植入而是广告。

图2-9-2　穿Prada 的牛莉

互联网上的植入有三种主要方式。第一种是把产品的入口放到平台中，使它看上去像是平台的一部分，例如在QQ 面板上增加QQ 邮箱的入口（如图2-9-3 所示）。

图2-9-3　QQ 面板上的QQ邮箱图片和未读邮件数

第二种是把产品的品牌或展示放到某个内容中，通过内容在平台中的传播触达用户，例如软文和病毒视频。这种植入方式的关键在于创造用户价值，作为载体的内容知识性或趣味性一定要够强，有一篇名为《十大中国小众网站》的帖子流传得很广，糗事百科作为它介绍的一个小众网站得到了不少曝光机会，享受了一把“被植入”（因为这篇帖子不是糗事百科创造的）。当我们寻找内容载体的时候，一定要选择比自己的产品范畴更大（十个小众网站聚集在一起就有了知识性），同时又有一定封闭体验的内容（封闭体验太差很容易被看出来是花了钱的，进而被定性为恶心的广告），这样才能构成不着痕迹的植入。

带袖子的毯子是如何成功的

Snuggie 刚出品的2008 年8 月，它的电视购物广告（它自己的网站上也提供了这个广告的在线视频）就被人贴到YouTube 上面传播，这则广告大约被72 万名YouTube 使用者观赏过，大家都啧啧称奇，竟然有这种“毛毯加上袖子”就来卖的产品，Snuggie 的广告变成了搞笑视频加植入。

更有趣的是2009 年初的短片The WTF Blanket，它是将官方的Snuggie 视频广告重新剪接、配音，把广告中的“Snuggie”都改成了“What the F* Blanket”，这个视频短片先在CollegeHumor 上流传，后来还上了CNN，这则改过的广告片总共吸引了约300 万人观赏。

据报道，Snuggie 从2008 年8 月开卖，到2009 年2 月16 日，已经卖出了400 万件，以一件20 美元计，创造了8 000 万美元的营收规模。今天，Snuggie 已经成为一种流行文化，并且出现在了热门美剧The BigBang Theory 中，如图2-9-4 所示。

图2-9-4　Snuggie 和Geek 很搭， 而且很难猜出来它是否通过付费出现在节目中（摘自http://chicago.timeout.com/articles/tv/74345/interview-withjohnny-galecki-of-the-big-bang-theory）

152

第三种植入方法是将产品的品牌或入口放到用户“身”上，他们在平台中活动的同时就传播了产品，譬如用户资料中的QQ 相册业务图标，用户正在使用QQ 拼音的状态展示，用户正在听的音乐等。如图2-9-5 所示，用户头像上植入了QQ 拼音的图标，签名档则植入了用户正在听的歌曲。

图2-9-5　植入产品的品牌

很多产品都做到了在用户使用的同时进行植入，比如带LOGO 的服装和汽车。IM 用户经常使用表情图进行表达，这让很多卡通形象找到了植入的机会，兔斯基就是利用表情图一夜成名（见图2-9-6）。

图2-9-6　兔斯基表情图

在用户“身”上叠加一些产品的使用信息，稍有不慎，就会暴露用户的个人隐私（老板通过QQ 看到员工在工作时间玩游戏，后果可能很严重），这会极大地破坏平台的形象。此外，总有一些用户不喜欢这种植入，他们会投诉平台产品，要求关闭业务图标或状态展示。因此，我们还需要提供给用户可以自行操作的开关，甚至做到让用户去主动开通，降低他们对植入的反感。

SEO 算一种植入吗？

在广告和植入之外，第三种拉动手段是融合（Fusion）：被拉动产品与平台融为一体，成为平台不可分割的一部分，用户从使用A 平台变成了使用A 平台+B 产品。微软在辩护自己搭售IE 的行为时说：“IE 不仅是Windows95 上运行的应用软件，而且属于操作系统的整合部件，IE 扩展了Windows95 的现有部件，不能简单卸载。”可见融合不单单是拉动手段，也能在反垄断诉讼中发挥一定作用（不过IE 最终还是被欧盟剥离了）。

我曾经在一次郊游的时候被晒伤了，需要涂一种药膏，早晚两次。我把药膏放到了床头，希望起床的时候能涂一次，睡觉之前能涂一次，结果放在床头之后就几乎没有涂过。起床之后第一件事情是上厕所，然后洗漱，这时候再回去拿药膏就嫌麻烦了；而睡觉的时候往往都很困了，也很容易忘记这个药膏。后来，我把药膏放到了牙膏旁边，早上刷牙的时候看到涂一次，晚上刷牙的时候看到涂一次，连续涂了一个星期，就把晒伤的皮肤涂好了。在这个场景中，牙膏是每天必须要访问两次的平台，药膏是需要被拉动的产品，药膏被放在牙膏旁边，使用牙膏变成了使用“牙膏+ 药膏”，对于我个人的使用感受而言，这是一种融合。

QQ 秀和QQ 是很好的融入案例，对于很多用户而言，QQ 秀是QQ 不可分割的一部分。QQ 相册虽然一开始只是QQ 上加了一个业务图标，看上去很像植入，但从用户获得的整体体验来说，已经形成了融合。QQ 空间与QQ 的融合，则在具体的拉动手段上更进一步，两个产品的相互渗透异常紧密（见图2-9-7）。

图2-9-7　QQ 对话窗口中会显示对方QQ 空间最新更新的内容，右侧是用户的QQ 秀

融合带来的转化率自然最高，拉动时长自然最长，但是它对用户重叠度和封闭体验的要求也最高，通常来说平台还得是自家的才行。被拉动产品和平台不是主观上想融合就能融合的，如果用户重叠度低或封闭体验不够强，强扭的融合很可能导致用户离开平台。为了对付嚣张的流氓软件，我曾经使用过360安全卫士，没过多久它就开始推自家的360 安全浏览器，在更新360 安全卫士的时候一不小心就被安装了我不想要的浏览器（我甚至怀疑360 安全卫士为了拉动自己的浏览器提升了软件更新频率），我不能接受这种安装层面的融合，只好卸载了360 安全卫士。

有一些平台需要与其他产品或服务合作，才能提供完整的服务，比如淘宝需要很多卖家开店，iPhone 需要有人开发App，聚合器需要有内容给用户订阅。周博通、Foxmail 和后来的抓虾和鲜果等聚合器为了让用户明白聚合器到底能干什么，需要默认订阅一些内容让用户可以快速上手；糗事百科所提供的内容很简短，娱乐性很强，正好适合在聚合器的界面中阅读，于是成了它们默认帮用户订阅的内容。在聚合器市场发展的过程中，糗事百科并没有做过什么额外的事情，只是提供了News Feed（消息来源）而已，却被聚合器们融合了进去，得到了和平台一起成长的机会，订阅数一路增长。

针对我们的产品，如何选取平台，如何确定拉动手段？

其实这个问题在概念过滤的阶段就需要考虑，容易拉动的概念应该优先考虑，为了让这本书读起来更流畅一些，我把它出现的位置后移到了这里。

我们可以分两步走，参见图2-9-8。首先用大致的拉动成本过滤出可能的平台，比如我们现在是一家没多少钱的小公司，想要拉动一款餐饮点评类的产品，电视、户外广告牌这些平台都可直接排除了，搜索引擎、IM、视频网站、微博、SNS 等公共平台才是重点考虑对象，同时也要通过用户规模、展示面积、用户重叠度等条件对平台进行重要性排序。然后，从具体拉动手段的成本和封闭体验两个方面最终确定拉动手段及其优先级。

图2-9-8　确定拉动手段的两部曲

如何设计出符合封闭体验的拉动手段？

请翻回0.2.0 节“从概念开始”，拉动手段需要满足用户某方面的需求（例如用户希望看到QQ 上联系人的照片），拉动手段的来源和概念的来源一样：受到现有产品的启发；出于自身需求或捕捉到了其他人的需求；预见用户需求的变化。我们在分析一款产品的时候，不要只盯着它本身，也要注意观察它使用了哪些拉动手段，这会给我们带来很多启发。

我已经拥有了平台产品，如何扩展产品线，变成多条腿走路的巨人？

首先，我们还是要用0.2.2 节中的方法仔细过滤每个感兴趣的概念，在过滤的过程中加入拉动方面的分析，让容易被当前平台拉动的概念获得更高的优先级。比如我们现在的平台是iPhone，我们在考虑要不要收购Siri（一个基于自然语言识别的个人数字助理）时，除了分析Siri 的用户价值和商业价值，还要分析Siri 的用户群和iPhone 的用户群重叠度大概有多少，两个产品之间能否形成封闭体验，然后还要进一步分析，如果要拉动Siri，有什么样的拉动手段可用，成本能否接受，如图2-9-9 所示。

图2-9-9　平台扩展产品线时对拉动的考虑

在做《产品运营状况简报》的时候经常会发现这样一种情况，最近产品侧没有功能更新，平台拉动侧也没有新动作，产品的收入和活跃用户数却在增长。既然有增长，就要有相应的分析和解释，简报界对于这种增长给出了一个绝妙的解释——“自然增长”——最近没干啥，数据增长纯属自然增长。

深究的话可以发现，自然增长 = 持续性平台拉动 + 口碑拉动，持续性的广告、植入和融合会在“最近没干啥”的时候带来持续的增长，这部分增长是可以量化跟踪的，剩下一部分真正难以跟踪的增长是口碑拉动带来的。0.2.5 节中我们给出过一个调研统计数据，（非融合性）产品认知渠道中排名第一的是看到朋友在用（真实的使用行为是最强力的口碑），第二是网络广告，第三是朋友告诉，第一加第三是口碑拉动的总和，超过广告、植入等平台拉动手段，虽然难以量化，但从定性调研结果，口碑才是最强的拉动手段。

口碑拉动

《引爆流行》中的个别人物法则（The Law of Few）指出，发起流行潮的一个至关重要的因素是信息传播者的性格特点，内行、联系员、推销员这三类关键传播者制造并传播了口碑，最终引爆流行。

引爆流行开始于内行，先是内行发现了某款产品，使用之后印象深刻，开始向身边的朋友推荐，因为他们是内行，所以推荐得有理有据。内行身边的朋友可能包含联系员，联系员利用其庞大的人脉网络对这款产品进行广播。联系员的广播可能会触达推销员，推销员并不一定是销售从业人员，可能就是街道的张大妈，他们有超凡的亲和力和感染力，能够带动对这款产品本来兴趣不大的人群来尝试使用。在网络上，口碑信息化了，传播链条也变得更短，内行一般会将自己的推荐发表在博客或论坛上，新闻网站和搜索引擎扮演了联系员和推销员的角色将信息化的口碑送达用户。

我们没有办法去制造口碑，我们只能制造软文，嗅觉敏锐的用户可以快速地分辨出这两者的区别，软文不可能带来口碑那样的影响力。有效口碑的制造者是内行，他们知道什么东西好什么东西不好，知道什么流行、什么便宜，知道相关市场的各类资讯——至少比一般人知道的多得多，我们也经常称他们为高端用户。我们能做的，就是去打动内行，让他们为我们的产品制造口碑，甚至更进一步，让每个人都变成能制造口碑的内行。

形容自己的产品比竞争对手的好，不外乎一句古话：“人无我有，人有我优。”在与腾讯的产品经理分享产品经验的时候，Pony 用现代语言将其阐述为硬指标（我优）和差异化（我有）。如果我们能把产品的硬指标和差异化做到位，说明白，让每个人都能知道我们的产品好在哪里，并且他们用了也确实觉得好用，口碑就会大面积出现。

有一次我电脑上的电源烧掉了，我想换个物美价廉的电源，于是搜索“电源 横向评测”（我对横向评测这个关键字有一种近乎偏执的喜好），找到了一篇非常详尽的对比评测文章。这篇文章让我了解了电源的工作原理和技术指标，告诉我如何计算需要的功率，还提供了各款电源的开膛照片、实测数据和价格，让我快速选到了合适的电源。这类横向评测的文章定义了我对内行的理解，也让我深刻理解了什么是硬指标。各种产品都会有一些硬指标——邮箱有容量、下载软件有下载速度，如果实在没有什么特殊的指标，启动速度也是指标，这些指标在内行面前是无法作假的，只有好好地改进产品把硬指标做上去，才能打动内行。

在设计和开发产品的时候要考虑到外部会将它与竞争对手（的产品）作（对比）评测，如播放能力、占用内存等。QQ 影音的核心性能和速度直接超越暴风影音，这样就能看到用户很多的好评和口碑 。

——Pony

iPhone 4 将自己的新显示屏命名为“视网膜”显示屏（如图2-9-10 所示，326 Pixels Per Inch），以显示其精细度超过了人眼视网膜的识别能力，这个说法通俗易懂，并且让人印象深刻。其实早在2006 年，夏普的904SH 手机就配备了比Retina Display 精细度更高的显示屏（333 Pixels Per Inch），但是夏普只是用屏幕尺寸和分辨率来说明它的显示屏，这类硬指标需要真正的内行解读后才能传播。Retina Display 则是面向大众的硬指标宣传方式，降低了内行的门槛，让更多的人可以口碑自己。

图2-9-10　Apple.com 上的Retina Display 介绍

在硬指标方面超越竞争对手还不够，我们还需要应用蓝海战略中的差异化策略，让口碑变得更加坚实。百度有网页快照，谷歌没有（本来有，由于各种原因导致其在国内约等于没有），这在竞争中带来了很大的优势，人无我有的差别，即便不是专家，也很容易看得出来。有一位朋友是做化学实验仪器的，在这个市场中，大家所提供的产品功能都差不多。他观察到市场上所有的产品都能用，同时又都很难用，用户体验都很差，于是带领产品团队致力于提升用户体验，申请了一些自动清洗之类的为用户提供便捷的专利，最终在同质化竞争中杀出重围，打造出了口碑。

QQ 邮箱本来是落后于竞争对手的，在访问速度、防病毒、防SPAM、邮箱容量、附件大小等方面取得了硬指标的突破之后，又为用户提供了文件中转站、阅读空间等差异化功能，最终扭转了口碑，成为了中国用户数最多邮箱。

用户在评论QQ 的时候总是说用QQ 的唯一理由是传文件快、有群。这些就是我们的优势，那我们就要将优势发挥到极致。我们需要更加深入地去想，QQ 邮箱到底要不要做传输速度、做中转？离线传文件体现在电子邮箱就是中转站，超大文件也不难的，就是要去做。QQ 邮箱很快去做、去测试，用户使用的量也不一定大，但几个月用一次，口碑就来了。用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了“很烂”的QQ 邮箱，居然行了。于是，我们的口碑就来了。

——Pony

品牌的作用

品牌就像是一种tag（标签），它可以把用户关于产品的一切体验都集聚起来，当我们看到产品的LOGO、名称、界面等元素的时候，能够通过品牌这个tag唤醒所有关于产品的体验。0.2.5 节“关注用户体验”中我们介绍过包装三要素，其中LOGO 和“是什么”是给用户关于产品的体验打上tag 的重要手段，“带来什么好处”是对用户的品牌承诺，让用户在使用产品之前就有了一定程度的预先体验。有趣的地方在于，我们可以把一些非产品体验也打上品牌tag，和用户在产品中的真实体验聚集到一起，利用这个办法，可以实现基于品牌的差异化。

百事可乐在广告中把自己的产品、LOGO 和体育明星、娱乐明星放在一起，当用户回忆起百事可乐这个品牌的时候，产品的体验和体育明星的动感以及娱乐明星的时尚都被唤醒了，形成了与可口可乐的差异化。百度曾经做过一个“百度更懂中文”的广告，给很多观众留下了百度在中文领域有差异化优势的感觉，其实它只是在广告中宣称自己更懂中文，并没有提供量化的横向评测数据，更懂中文这个形象是额外注入的。

互联网产品大多体验比较复杂，通过产品自身的体验已经形成了差异化，所以刻意注重品牌的产品不是很多。在产品体验同质化严重的产品领域，例如搜索、在线支付等，品牌的作用会更为凸显一些，百度和必应bing 都有大手笔的品牌投入。除了大把花钱，我们还可以在产中加入一些“额外”的体验，与其他产品形成差异化。

“产品的特色是什么？你可以试想一下关车门的声音和感觉，有些车子就是会让人感到比较放心和可靠，但这一点不一定与车辆的基本工程结构有关。”

——Jonathan Ive（苹果公司高级设计副总裁）

0.2.10　持续更新

拉动能给产品带来大量的用户，如何留住这些用户呢？我在参加一次用户座谈会的时候，注意到了一个很有意思的现象——用户对产品的忠诚度与产品的更新频率有关。参加座谈会的用户来自几个同类产品，这些产品之间是有功能差异的，有的产品功能多一些，有的产品则功能少一些。每款产品的用户都试图证明自己的选择是对的，功能多的产品的用户得意洋洋，功能少的产品的用户也并没有叛变，他们说：“我们使用的这款产品更新很快，这些功能近期都会有的。”虽然类似的观点领导或同事也提到过，但是由用户亲口说出来，令我印象深刻。

史玉柱在讲解网游开发的时候说过下面的话。

很多游戏的失败都集中在这“三关”上：一上来印象不好，玩家会走；缺乏细节的魅力和值得憧憬的体验，玩家不愿意继续尝试；玩了一段时间“审美疲劳”会无聊，这时候没有足够丰富的玩法吸引，玩家依然会流失。

如图2-10-1 所示是GameDNA 发布的数据，对比了指环王OL、无尽的任务2 和魔兽世界这3 款游戏在发布各自的资料片前后的活跃用户数（纵轴为GameDNA 所有用户中登录过游戏的比例），可以看到资料片的推出对于延长游戏的生命周期起到了至关重要的作用。

将图2-10-1 按照单款产品的生命周期重现出来，我们可以看到图2-10-2，本来已经开始衰退的产品，凭借更新又焕发出了新的生命周期。

图2-10-1　指环王OL、无尽的任务2 与魔兽世界的活跃用户数的对比（摘自http://blog.gamerdna.com/blog/2008/11/28/shall-i-compare-thee-to-another-launchlotro-eq2-and-wow-launch-xpansions/）

图2-10-2　产品的生命周期

其他类型的互联网产品和网络游戏其实很类似，也需要过三关。通过“印象关”和“体验关”需要有效的核心概念和良好的用户体验，通过“无聊关”则需要保持产品的更新，最好可以找到一些能够源源不断地生成更新的功能，比如用户生成内容、用户与用户之间的交流等。

Mark Goldenson 在关闭自己创建的playcafe.com 之后总结道：“如果允许一个新手一次走两步，那么他就可以击败象棋大师。”（A chess novice can defeat amaster if moving twice each round.）在当今的激烈竞争中，敏捷开发对互联网产品来说非常重要，但是，敏捷开发需要很多积累，并不是产品经理一个人就能带动起来的，敏捷开发更多的是反映在研发流程上。经验丰富并且有产品感觉的研发人员可以更快地理解需求并开始工作，资源丰富且扩展性好的技术平台可以通过更少的代码量实现tag、搜索等功能，可以更快速平滑地发布新功能，也可以更灵活地调整网页界面。

Gmail 创建者和AdSense 原型创建者Paul Buchheit 在访谈中说：“存储是个非常麻烦的问题。它还没有彻底解决。Google 要把不可靠的机器组合起来，拼成庞大的、可靠的存储系统。我们已经很接近这个目标了，但是创业者基本不可能直接使用它，至少不能免费使用。”你所在的公司可能没有Google 这么好的基础和敏捷开发的经验，但是这些并不妨碍你成为一名敏捷开发的传道士。

跑得更快是我们的追求，持续更新是我们的目标。不管跑得快慢，持续更新都是可以实现的。需要注意的是，管理用户的期望至关重要。从用户的角度来讲，他对你的产品的期望有个理想水平，当然他也知道理想值很难达到，所以他还有一个适当水平，也就是他能够接受的底线，理想水平和适当水平之间，是用户的容忍区域。有一次我和同事去黄山旅游，上山之前导游和我们说，上山很累，而且山上由于物资匮乏，吃住都很贵，质量也没有山下好。等到我们上了山，发现也没多累，到了餐厅，吃的比山下还好，旅馆也比山下还好，所有人都暴满意。导游在上山之前的宣讲，只是为了降低我们期望的理想水平，当实际情况超出我们的理想水平之后，我们自然喜出望外。反过来看，如果一款产品总是宣称自己下一步的改进将会多么地具有革命性和跨时代，不断提高用户的期望，最后即便做到了80 分，在用户心目中也只有50 分。

当我们吃不准用户会做出何种反应的时候，最好能保留后续更新的权利。比如我们不太清楚用户对产品定价的接受范围，那就不要急着把定价说死，先给用户一个试用价看看效果，为以后的涨价或降价预留操作空间。

产品更新包括两个要素：一是更新本身，二是更新的频率。在这两个方面，都要管理用户的期望，不能在内容方面“放卫星” ^① ，也不能把频率吹得太快，结果做不到会成天被用户催。以固定的频率进行更新对于保持用户的热情非常有效，在更新一些需要花费较长时间的重要功能的时候，穿插着更新一些小的功能以保证更新的频率，可以避免用户由于长时间没有看到更新而流失。有一些用户非常聪明，他们了解你的公司运作模式，当你的产品的更新频率降下来之后，他们会通过各种渠道询问你的产品是否要被公司砍掉了。

注释：①“ 放卫星”来源于大跃进中各地浮夸风盛行，虚报夸大粮食产量等各行各业的虚假上报行为。现在泛指不切实际、吹牛皮、说大话、夸大声势。——编者注

网站类的产品随时都可以更新，这使得更新频率很容易控制。客户端类的产品更新后用户需要重新下载安装，就算有自动化的升级过程，也不可能每天都更新一次（“别让我烦”），更新之后如果发现问题，很难在短时间内修复，即便能快速推送一个补丁也会让用户觉得烦，所以客户端产品就走向了另一个极端，非常谨慎，几个月更新一个版本。客户端产品的更新不能太慢，一方面体验问题要及时修复，另一方面公司是通过运营月报来进行KPI 考核的，如果不能一个月发布一个版本，产品就失去了影响KPI 的能力，所以成熟的公司通常采用月版本的更新频率。

一个月的时间太短，搞不定一个版本，怎么办？堆积的需求太多，版本周期要延长，怎么办？其实这些问题和我们之前谈过的响应问题很相似，如果认为响应重要，给响应最高的优先权，就可以把响应做好，同样，如果认为月版本是对的，给月版本的时间盒（timeboxing）最高优先级，也可以把月版本做好。

时间盒是一种按照时间跨度来进行项目管理的方法，首先确定每个版本的周期，然后在周期允许的范围之内填充能够实现的设计需求。

比如我们每个月底都想交付1 个版本，而1 个版本的真正开发周期是3 个月，那么我们先按照图2-10-3 规划好时间盒，时间盒时间正好可以持续地相互衔接，产品经理完成了时间盒1 的产品设计工作就直接转入时间盒2 的设计，每个时间盒只完成可以交付的设计需求，月版本的更新节奏就实现了。

图2-10-3　用时间盒的方法控制客户端产品的更新节奏

均匀的时间盒会遇到无法实现大需求的问题，请用Excel 构建一个可持续更新的“大—小—小”月版本时间盒模式，其中大版本实现一些大的需求，每季度的第1 个月交付，小版本用来完善大版本的体验或做一些小需求，每季度的后2 个月分别交付。

产品的更新包括功能更新、内容更新、热点事件应激反应等几类。原有的升级功能和发布新功能都属于功能更新，这也是用户感受最明显的更新。功能更新的概念一般来自于竞争对手和自己的用户，想要做好功能更新，一定要做好竞争情报和CE 这两块基础工作，不要忘记你是在为用户服务。你有没有定期访谈自己的用户，你有没有定期访谈竞争对手的用户？有一次我跟一个竞争对手的忠实用户聊天，他说他很喜欢最近发布的一个新功能，但是对这个功能中的几个细节并不满意，当我动手添加类似功能的时候，我的起点就比竞争对手更高。

可以更新的产品功能很多，如何确定优先级？一位前辈曾经和我说过：“没有取舍的思考是不够深入的。”经济学中有机会成本（opportunity cost）的概念，我们在做一些事情的时候，也是在放弃做其他事情的机会，这个放弃的机会的预期收益就是机会成本。对于确定优先级这类事情，我们考虑清楚每个更新的成本和收益，并在此基础上进行充分的取舍。

首先，把功能方面想做的更新按照硬指标和差异化分两类列好，如图2-10-4 所示，虚线框是我们需要进行的更新；然后，分析每个更新的成本和效益，如图2-10-5 所示。如果一个更新落在A 象限，它的优先级就很高；如果落在D 象限，优先级则很低。再次提醒，在评估成本的时候不要只看到研发相关成本，而忽略了非研发相关成本，这对排序结果影响会很大。当你快速地进行决策的时候，不妨多考虑一下这个决策的机会成本是什么，当然，也要避免陷入“想不清楚”的状态。能够生成更新的更新，比如Diablo 游戏中的随机迷宫，或者Facebook 的News Feed，效益都是非常高的，要放入A 象限或者B 象限重点考虑。

图2-10-4 　对想做的更新分类

图2-10-5　产品功能点的成本效益分析

“哦，明白了，ABCD，搞定。”很遗憾，事情远没有这么简单。有效的排序是建立在对效益和成本进行准确评估的基础上的，可能我们对成本比较有把握，但效益往往难以评估。苹果在OS X 中引入Aqua 界面的时候，骂声一片，用户认为风格变化太大了。但是没过多久，责骂就变成了追捧，最终证明了苹果对新界面的效益预期是正确的。所以，用户呼声最高的功能，在调查和测试中反响最好的功能，并不一定能产生很好的效益，反之亦然。

能不能用很低的成本对效益作出正确的评估？我们可以通过Eric Ries 提出的最小可行产品（Minimum Viable Product，MVP）来做到这一点。MVP 是指用最低的成本实现一个尽可能展现核心概念的产品，产品团队可以通过它收集到尽可能多的用户反馈和数据，从而评估这个产品能带来的效益。Inc. 杂志讲述了TPGTEX Label Solutions 公司运用MVP 获得成功的故事。

TPGTEX Label Solutions 是一家专注于条码和标签业务的公司，它在每次开发一个新产品之前，都会先做一个“假的产品网页”，这个网页会很正式地介绍新产品的特性、售价等信息，在用户看来完全是一个真实产品介绍的网页。接下来，TPGTEX 会花几百美元通过搜索引擎、自己公司的销售数据库和LinkedIn 做拉动。如果没有人在网页上或打电话下单，TPGTEX 就不会生产这个产品，继续等待，一直等到对产品真正感兴趣的用户下单才开始正式生产。在这个过程中，TPGTEX 也积累了对拉动成本的一些分析。

摘自http://www.inc.com/magazine/20091001/the-bootstrappers-guide-to-laun-ching-newproducts.html

500WAN 彩票网在发展过程中，也是不自觉地运用MVP 把握住了关键的更新节点。500WAN 最早只是一个面向球迷、足彩迷的足球资讯网站，网站创始人和网站用户很熟，经常在一起看球。有一天，一个用户出差不方便买彩票，就打电话给网站希望能够帮忙代买，网站这边就把用户要购买的彩票记在纸上，然后代买。后来这种人肉代购越做越大，500WAN 就把这个业务互联网产品化了，转型成了彩票网。随着业务的发展，出现了一些投入很大的用户，一次买很多彩票形成组合，提高自己的中奖率，投入小的用户就希望能够合买组合奖金平分。基于用户的需求，500WAN 将论坛进行了简单的改版，用论坛回贴记录合买订单，然后还是人肉处理，就这样又开始了合买业务。这两次重要的更新，都是经过MVP 充分验证市场之后才逐步实现真正产品化的。

相对于用户能看到的棋面，产品经理是在下一整盘棋，有很多规划是用户并不了解的（出于管理用户期望的目的或者是向竞争对手保密的目的），所以用户对当前更新的理解只是从自己的视野出发的。用户曾经强烈要求我所负责的产品增加自定义功能，但我们决定先完成社区垃圾信息清理的相关工作再启动自定义的相关工作，因为良好的环境是用户使用的基础，而自定义只能使用户在可以使用的基础上更加满意。用户在参与一些概念测试的时候，往往不够深入，仅靠几分钟的体验给出的结论是经不起推敲的。我曾经用过一个Firefox 拓展，它能在Tab 切换的时候增加3D 动画，效果很炫，我立即把它推荐给了很多朋友。两个小时后，我卸载了这个扩展，因为它让Tab 切换的速度变慢了，很快动画效果也审美疲劳了。所以，在用户提出需求的时候，我们应当关注他们更深层次的、没有直接提出来的需求；当用户表示很满意或者很反感的时候，我们要确认自己的测试手段是否足够有效，不妨让他们用上两个星期再看。

有时候你的老板会作为“超级用户”向你提出一些需求，这种情况经常发生。让老板失望意味着什么，大家应该很清楚，但是面对这种情况，首先要保持冷静，老板并不能代替所有用户，他只是一名高端用户（或者低端用户）。如果他提出的是合理的需求，并且可以被快速地穿插到更新中发布，那么尽快向他呈现一个结果能够增强他对你的信任。如果他的需求与其他用户的需求背道而驰，或者不是当前阶段需要满足的，或者没有任何实际意义，一定要尽力去劝解。如果你的产品被来自各方的声音牵扯得支离破碎，核心概念已经面目全非，那么你还有信心保证这样的产品能够成功吗？当然，我不是说要把耳朵堵起来，在执行过程中不留任何弹性，毕竟，保持开放的心态是产品经理的基本素养。但是，在兼听的同时，产品经理一定要清楚自己的底线在哪里，哪些地方可以有弹性，哪些地方要死守。日本电影《狗狗心事》中有这样一段没有底线所造成的悲剧。

一名有理想的广告策划师接到狗粮产品的广告任务，他的原始设想是：一身休闲装的明星白鸟美咲牵着狗愉快地散步，接着切换到给狗喂狗粮，同时对着镜头说：“说到狗，它不但鼻子灵敏，连舌头也很敏锐。我的小罗宾，比我还要讲究。”然后是狗粮特写，最后是汪汪工厂的LOGO 加汪汪两声音效结束。

这位广告策划师的主管说：“我很喜欢白鸟美咲，既然用到她了，就应该展现她迷人的一面，平时不为人知的一面，譬如，冷艳性感。再加上伴歌伴舞，怎么样？”

迫于主管的压力，广告修改之后变成了：美艳装扮的美咲牵着狗愉快地散步，切换到室内镜头，喂狗粮的画面换成了抱着狗对着镜头的白鸟美咲以及她身后的一群伴舞……然后是狗粮特写，汪汪工厂的LOGO加汪汪两声音效结束。

汪汪工厂的领导在审核广告的时候说，基本概念这样就可以了，但是背景音乐方面，可以改用演歌吗？我们的总裁是演歌迷。接下来广告策划师联系白鸟美咲的经纪人，希望美咲能够出演广告。经纪人提出一定要让美咲更抢镜，美咲是模特出身，你要展现出她的体形，像这些遛狗、喂狗之类的镜头有必要吗？通通剪掉，换成美咲的特写。如果不同意，我们就无法合作。

二次送审，广告变成了：浑厚古朴的演歌背景音乐+ 青春靓丽的美咲特写+ 美咲后面一堆人伴舞+ 汪汪工厂的LOGO 加汪汪两声音效。对于没有任何狗的镜头的原因，广告策划师只好糊弄说，狗粮广告没有狗，是一个重大突破。

汪汪工厂的领导对这一版广告基本满意，但是希望能把狗粮中所有材料的名称都打出来，并且用特大号字。不要只是到了结尾才出现一堆小字，要从头到尾的特大号字。

最终，广告又被从头到尾覆盖了特大号的“国产牛肉”等字样，把美咲的画面挡了个严严实实，整个广告片无可救药地变成了一堆垃圾。

如何避免类似的悲剧在我们的工作中上演？如果老板或上级主管部门提出的需求真的超越了我们的底线，而又不得不做，那么该怎么办？据说古代有位建筑师设计了一个穹顶，他的老板看了之后总是感觉不放心，要求他在穹顶中间增加一根中柱，后来这个建筑师照办了，老板看到这根柱子之后很满意，其实中柱的高度比穹顶矮了一点，并没有真正接触到穹顶，起到支撑作用。这个故事告诉我们，必要的时候，使用障眼法是个方案。如果他们希望登录之后能够看到（或看不到）某些内容，针对他们的账号处理这些内容就好了，如果他们追问下来，可以告诉他们现在是灰度测试阶段，并不是所有用户都能享用这个更新，过一段时间，他们应该就会忘记灰度测试的事情了。如果他们有看每个功能点的运营数据的习惯，那这招就不灵了，既然他对数据感兴趣，我们可以做点真实的灰度，用数据说话。

你的网站可能会包含一些内容，比如专题活动、用户热帖等，在保证这些内容定期更新的同时，也要注意保证这些内容的质量，不要出现破窗。不知道你有没有被网监请去开会、喝茶、写检讨的经历，我认识的一些同事是专门负责信息安全问题的，与网监保持常年的接口关系。如果一些色情、政治相关的内容出现在用户的个人空间内，这还好说，如果出现在了整款产品的首页上，问题可就严重了。从其他用户的角度来看，这种破窗也会激发他们发表类似的内容，影响整个网站的氛围。所以首页内容的更新一定要严格把关，最好采用“关键字过滤+先审后更新”的方式，宁可更新速度稍慢一点，也要保证内容的质量。

一些热点事件造成的风潮，有时候可以成就一款产品。百度贴吧在2003 年底刚推出的时候并不火爆，据说百度还要花钱请人发帖（嗯，进行有诚意的示范）。2004 超级女声的全国热播让张含韵拥有了无数的粉丝，这些粉丝发现贴吧是一个很方便集合、交流的场所，贴吧就成了他们的追星乐园，并且也让大众发现了贴吧是个非常好用的产品。2005 年，玉米和凉粉们又把贴吧推向了一个新的高峰。对热点事件进行应激反应，一方面可以满足现有用户关注热点事件的需求（如图2-10-6 所示），另外一方面也可以借助流行趋势来吸纳更多的用户，可以想象一下几大门户网站对奥运会和世界杯无动于衷会有什么结果。

更新产品是想提升用户忠诚度、扩展用户群，而在没有充足准备的情况下，这可能会变成灾难，我在工作中曾经碰到过由于更新之后涌入了太多的用户而导致服务器瘫痪的情况。在我们发布一个新功能的时候，并没有想到它会带来5 倍甚至10 倍的访问量提升，而这种情况真的发生了，服务器一下子就过载了，不但新用户进不来，原有用户也访问不了，即便用最快的速度增加了新的服务器，也在瞬间就被冲垮，最后我们想出一些办法让访问压力能够逐步进入，才恢复了服务。这个惨痛的经历体现了对流量进行预测的重要性，如果能够提前知会技术经理，做好充分的准备，就可以避免眼睁睁看着用户流失的局面。从技术层面来讲，在不能接受更多请求的时候，为保证现有用户能够正常访问而拒绝新用户的请求（类似于魔兽世界的排队），是一种值得采用的提前做好准备的解决方案，这种保护机制可以避免整体的瘫痪。

图2-10-6　李宇春登上《时代周刊》封面

0.2.11　优雅降级

通常来说，一款产品具备或更新出来的特性越多，该产品对用户端的硬件设备、网络条件和服务器端的承载能力等多个方面的整体要求就越高，完整地运行所有特性就变得越困难。比如要完整地运行QQ，需要有摄像头和麦克风，需要网络畅通，需要服务器端能够及时响应。要完整地运行星际争霸2，需要有很强的CPU 和很强的3D 显卡，当然网络畅通、服务器能够即时响应也是必须的，如果CPU 和显卡不够强大，就只能“缩水”运行，弱化或取消部分显示效果。

图2-11-1　星际争霸2 中可以对显示效果进行多项设置，以适应不同配置的电脑

产品经理在设计客户端产品的时候，通常会对用户端五花八门的硬件设备有所考虑，比如没摄像头的时候如何处理视频通话，显卡支持3D 加速和物理加速的话要不要增加一些特效。在设计网站产品的时候，通常也会考虑屏幕分辨率、浏览器（不同的浏览器对CSS 的解析效果会有一定差异，对JavaScript 的支持也不太一样）、浏览器插件（Flash 等）的安装情况等因素，不然网站就无法正常使用。对产品运行环境进行分析，让产品在不健全的环境中通过有损运行的方式来保持部分核心体验的方法，就是优雅降级（graceful degradation，优雅降级的概念原本是应对灾难情况的，在这里我将其扩展为任何不健全的环境）。

通过产品的有损运行，提供更好的用户体验，先等等，这个逻辑总觉得有点绕。假设星际争霸2 不能进行显示效果方面的设置，只提供一种“无损的”显示效果，低配置的用户进入游戏之后看到的必然是星际幻灯片。前面我们介绍过体验三要素，别让我等、别让我想、别让我烦，其中“别让我等”优先级最高，所以星际争霸2 在低配置环境中应该先解决速度问题，在游戏运行速度的前提下考虑有哪些体验是可以被损失的。对资源消耗最大的显示效果是可以“有损”的，弱化或取消部分显示效果，换取正常的游戏速度，会给低配置用户带来更好的体验——虽然画面看上去没那么炫，但至少可玩了。

优雅降级的本质是取舍，产品保持可用和“别让我等”是必须坚持的底线，用户也愿意在这个前提下接受部分体验的损失。在访问Gmail 的时候，如果网络状况不好，加载时间过长，Gmail 会提示用户使用基本HTML 视图，见图2-11-2（主动提示用户，做到“别让我想”和“别让我烦”）。基本HTML 视图虽然会损失操作效率，但是加载速度快，能够立即满足用户查看邮件的需求，再配合进度条的响应和友好的提示，用户能够理解问题在于网络故障而不在于Gmail，虽然操作效率有损但是会觉得Gmail 很贴心。

图2-11-2　Gmail 载入很慢时，会出现如上提示

在和产品经理们进行交流的时候会发现，很多产品经理都针对用户端的不同环境进行过优雅降级的优化，但是几乎没有产品经理针对网络和服务器端进行过优雅降级的优化。从业界的产品来看，像Gmail 在网络状况异常的时候给予用户有损方案的做法属于凤毛麟角，绝大多数产品都是该慢就慢，卡死拉倒。优雅降级只在部分领域达到了普及，这是什么原因呢？

优雅降级是一种解决问题的方法，它可以让产品在各种稀奇古怪的环境中都能保持一定水准的体验，使用这个方法的前提是我们能够发现问题。相对来说，用户端的问题最容易被发现，产品经理和研发经理的屏幕分辨率可能都不同，再经过前辈的交流和总结，用户端的问题已经暴露得非常充分，接下来针对这些问题进行分析和解决也就顺理成章。网络和服务器端这两个环节距离产品设计比较远，产品经理往往把它们都默认为理想环境，觉得这些环节里面不会发生问题，发生问题也是技术经理的问题或不可抗力造成的，不是自己的问题，自然就失去了分析问题和解决问题的动力。

首先，没有什么理想环境。网络经常会被地震、施工挖断光缆等天灾人祸影响，租用的带宽消耗太快，扩容需要时间，服务器端的软硬件可能会出现故障，运维操作错误可能会引起故障，机房可能会停电，还可能会受到网络攻击或热点事件造成大量用户突然涌入等。所以，网络和服务器端不但不是理想环境，简直可以用问题不断来形容。“那又怎么样，这都是技术问题和不可抗力，我只是产品经理啊”。我们到底是在做一份工作，还是在创造用户价值，改变世界？产品经理的心态应该是，如何解决这些问题，谁可以帮我一起解决。

接下来，设计优雅降级的细节。产品经理需要先列举出可能出现的运行环境，比如QQ 对带宽的消耗超出预期，现有带宽已经无法承载晚上8 点到9 点的流量高峰，紧急扩容也需要几天时间，在这种情况下为所有QQ 用户提供完整服务，会导致所有用户享受到的服务都不完整，登录缓慢、会话消息阻塞、语音聊天断断续续等问题都可能出现。针对这个运行环境，产品经理需要做细致的用户研究，用户可以接受哪些方面的损失，这些损失是否可以保证“别让我等”，同时又可以满足“别让我想”和“别让我烦”？在这个时段内禁止使用语音聊天可以有效降低带宽使用量，但是这个处理方法很难向用户解释，行不通。腾讯当时的做法是——在这个时段内，一台电脑只能登录一个QQ，为当前用户提供完整体验，损失后台挂机用户的体验。

当我们针对多种运行环境制定了多套优雅降级策略之后，我们的产品虽然没有增加用户能够明确感知的新功能，但产品可用率和用户满意度肯定会有提升。当然，优雅降级是有产品设计成本和研发成本的，在用户规模不大的时候，优雅降级和其他用户能明确感知的新特性相比肯定属于更新排序中优先级比较低的，随着用户规模的增大，优雅降级的效益会增大，优先级就变高（见图2-11-3）。

图2-11-3　用户规模越大，优雅降级的优先级就越高

你在参加一个重要的会议，手机快没电了，而你又没带充电器，这时候你希望自己的手机用哪些方式来延长待机时间呢？

如果你要用自己的产品去改变世界，必然有一天会面对海量的用户，别忘了在更新列表中加入优雅降级相关的更新。

0.2.12　竞争情报

“知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必负。”

——《孙子兵法》谋攻篇

虽然孙子老先生在2 500 年前就强调了情报在战争中的重要性，然而将情报运用于商业竞争并形成一套方法论却是最近几年的事情。信息革命让公司意识到五年一度或者一年一度的决策会议已经过时了，市场的瞬息万变要求业务评价和战略制定必须成为连续的过程，连续性的战略决策需要连续的信息流，竞争情报便应运而生。

竞争情报（competitive intelligence，CI）是研究任何能提升公司竞争力的因素的过程，其目标是促进公司内部的变革。

促进公司内部的变革，听起来是不是与网站分析定义中的为网站改进提供决策依据如出一辙？网站自身的情报也是竞争情报的一部分，竞争情报并不仅仅是研究竞争对手，“任何能提升公司竞争力的因素”自然也包括自己的产品和用户。

还记得我们在0.2.2 节中讲到的内容吗？过滤工作就是一项竞争情报工作，过滤出来的结果就是需要老板或投资者拍板的PPT。竞争情报工作贯穿产品经理工作的始终：概念的获得、过滤、获得投资、把概念变成图纸、对用户体验的追求、管理项目、沟通、检查与处理、网站分析、持续更新以及拉动，所有这些环节都需要竞争情报。

竞争情报需要研究哪些因素？

竞争对手信息

它们的创始人背景、公司沿革、财务状况、用户规模、组织结构、激励体系等。通过研究竞争对手的产品，我们可以知道它们做到了什么，也可以猜到它们为什么要这么做、它们可能的核心概念是什么，却无法知道它们是如何做到的。经常有公司通过猎头把某款产品的产品经理、技术人员、项目经理、质量管理人员、运维人员整个挖走，就是为了完整地复制这款产品背后的组织结构和运作流程。

用户信息

用户的性别、年龄、地域、兴趣爱好等。

市场信息

某个市场目前的规模有多大，发展趋势是怎样的，份额是如何划分的，我们占到多少份额。

技术信息

竞争对手运用了什么新技术来提升用户体验、降低运营成本。作为产品经理，关注技术信息可能有点狗拿耗子的味道，但是技术上的差距可能会导致更高的成本和更低的利润，甚至还可能带来用户体验上无法逾越的鸿沟，产品经理需要把竞争情报的意识传递给技术团队。

产品信息

竞争对手的产品的核心概念是什么，流量分布是怎么样的，体验上有什么细节。我们的产品和竞争对手相比，有哪些优势和不足。

环境信息

环境可以分多个维度来看，比如社会环境和产品使用环境。社会环境包括政策法规、经济状况、城市化进程、家庭结构、工作模式等，这些因素对于产品的发展会有深远的影响。产品使用环境是微观的维度，通过关注用户在什么样的具体环境中可以为用户想得更多。QQ 盗号问题并不是QQ 本身造成的，是盗号集团这种非法组织造成的，但绝大多数用户并不知道有盗号集团这种群体存在，他们只知道登录不了QQ 这个问题很烦人。所以腾讯增加了查杀木马的功能，尽可能为用户提供一个安全的使用环境，如图2-12-1 所示。

图2-12-1　QQ 的查杀木马功能

制作一份Twitter 的竞争情报简报，包括竞争对手信息、用户信息、市场信息、技术信息、产品信息、环境信息等方面。

竞争情报需注意的基本原则

原则1. 全景 ＞ 精确

弄清楚研究对象是大象还是蚂蚁，比知道它的血型更重要。CI 强调连续的信息流，连续代表着信息会被不断刷新，所以，能够体现数量级即可。一家公司的老板命令一名经理提交一份市场份额的报告，这位经理忙了几个月，提交了一份精确到小数点后两位的市场份额报告，却被老板大骂了一顿。体现市场格局并不需要这么精确，浪费这么多时间和金钱在小数点上，最终得到报告的时候这些数据却已经过期了，这是何必呢？当然，这位老板也不对，他没有监控项目过程。

说到全景，很有必要再讲一下“画外看画”。孤立地看一款产品，很容易陷入0.1.2 节中讲到的软件下载站的困境。为什么我的下载站对用户来说不如以前重要了？只有跳出产品本身看看整个行业，看到下载方式的变迁和打包的软件正在变成在线应用时，才能回答这个问题。看一些关于互联网产业的整体报告，譬如Mary Meeker 操刀的《中国互联网报告》和易观国际的《中国互联网增值服务年度报告》，对于获得中国互联网产业的全景非常有帮助。再跳一层，我们还可以看一些世界范围的产业报告，或者对比一下用户花在传统媒体和互联网上的时间，这对于我们理解自己的产品在互联网产业中的位置和发展趋势非常有帮助。

原则2. 一手信息 ＞ 二手信息

“我们的烦恼并不是我们懂得不够多，而是我们所知道的都不是事实的真相。”

——Josh Billings

二手信息是第三方加工过的信息，例如行业报告、译文、口头转述等，二手信息的问题在于加工的过程中可能引入谬误或者根本就是凭空捏造的。《北京商报》有一篇报道的标题是“日本在线销售规模将超实体店铺零售总额”，这很夸张，因为还没有哪个国家的在线销售规模能占到销售总额的10%。查看日经原版新闻后发现，原本的标题是“通信销售市场（包括网络、电话、电视购物）超过了便利店或百货店，08 年超过8 兆日元”（通販市場、コンビニ· 百貨店抜く　08 年度、８兆円強に），在日语被翻译成中文之后，通信销售被狭义成了在线销售，便利店或百货店被曲解成了实体店总和。事实上08年日本便利店的销售额为7.98 兆（万亿）日元，百货店销售额为7.2 兆日元，两者相加已经超过通信销售市场的8 兆日元，更别说实体店还包括超市等销售额更大的类型。

所谓一手，就是要亲自调查可靠的信息源，比如经过审计的财报原文、新闻报道的原始版本、竞争对手公司内部人士或上下游提供的经得起相互校验的情报、具有一定公信力的Alexa 数据等。我在写这本书的过程中也是尽量去翻阅一手的资料，或者以Wikipedia 为准，还自己动手做了一些实验，比如网页载入速度的实验。不要不屑于自己动手实验和调查，情报的真实性高于一切。

原则3. 多节点 ＞ 单节点

一个人的关注领域是很有限的，能关注的情报来源也是有限的，如果能发动更多的人一起收集竞争情报，那么就可以达到更全面的效果。有时候我会把一份旧杂志拿出来翻翻，令我惊讶的是，这里面竟然有一半左右的内容是我之前几乎没看过的，这些内容非常有价值，我怎么会把它们漏掉呢？因为我的关注领域变了，比如以前我把电脑硬件相关的内容都略过了，因为觉得很枯燥，但是现在想要攒机，这些内容摇身一变就成了亮点。我们身边的同事和朋友可能有的关注商业模式，有的关注用户体验，有的关注海外市场，只有大家合作才能获得全面的情报，千万不要以为把竞争情报工作丢给某一个人全权负责就万事大吉了。

原则4. 人脑 ＞ 电脑

电脑可以帮助我们对信息进行一些处理，但是要在信息中提炼和发展出可以影响决策的内容，离不开人脑的分析。比如我们看到一份数据，显示出手机浏览器产生的流量正在快速增长，这个情报怎样促进公司的变革呢？手机浏览器产生的流量快速增长，首先表明可以使用浏览器软件的手机正在增多，无线接入的速度也在变快。那么这些手机互联网用户都在访问什么网站？是专门针对手机开发的网站，还是互联网网站？其中占比最大的是什么类型的网站？是否与我们公司的业务契合？经过深入思考和相关情报的补充之后，一份进入手机浏览器市场的商业建议或者一份将公司网站针对手机浏览体验进行优化的建议就出炉了。

原则5. 产品需求 ＞ 个人爱好

关注情报的范围应该锁定在产品周围，不要掺杂过多的个人兴趣，这样会影响判断，也会浪费工作时间。人的时间精力有限，关注多种类型的情报，必然存在此消彼长的问题，导致不能有效深入到某个领域中。在我们进行产品细节规划的时候，或多或少会用到直觉，我们可以用直觉带来判断，但是一定要进行过滤式的思考，并且交给用户拍板。0.2.3 节中我们介绍了Google 对Picasa首页进行测试的案例，直觉或者个人爱好告诉我们带图片的设计更好一些，但是用户用鼠标投票出来的结果却恰恰相反。

原则6. 促进变革 ＞ 精美的报告

不要忘记收集情报的最终目的，在CI 的过程中确定自己要做什么并且动手去做才是最重要的，制作出一份精美的报告并不是CI 的终点站。在我们整理情报的时候，必须作出判断，我们应该进攻、防御、原地不动，还是撤退。如果要行动，我们还要事先想好为什么这么做和怎么做。

5W1H 分析法

WHY - 为什么要这么做？原因是什么？

WHAT - 目的是什么？如何衡量？

WHERE - 针对什么地点？

WHEN - 什么时间完成？

WHO - 谁负责？还有谁参与？

HOW - 如何实施？需要多少资源？

可以通过哪些手段来获取竞争情报

进行有针对性的主动出击，可以通过搜索引擎在海量信息中检索，也可以利用一些第三方评测网站（例如Alexa.com）的数据，还可以对相关人士进行访谈获取原始信息。焦点组和调查问卷等调研方法，也是常用的主动手段。此外，还有一些被动获取情报的手段，首先是网站分析系统，可以源源不断地提供网站自己的情报；通过聚合器（Google Reader 等）订阅一些关键字和Feed，或者加入核心用户和业内人士的圈子（QQ 群或论坛），也可以被动地获取很多情报。

有一次我在博客上发表了一篇关于QQ 邮箱的日志，QQ 邮箱的产品经理很快就联系到我，帮忙解决了我所遇到的问题，这种响应速度令我惊讶。他就是利用了聚合器追踪自己产品的相关关键字来及时获取相关情报的。如果你的情报比竞争对手更及时，你的产品动作比竞争对手更快，用户就会感觉到这是一个非常有活力的产品，他们会更忠实也更安心。

在这些手段中，访谈是非常有效但是却经常被忽视的手段，因为大家都认为面对面去刺探对方的情报太难了，被访者肯定非常警惕，什么都不愿意说。的确，访谈不同于同事之间的沟通，让对方在戒备之外透露情报需要运用以下5 类技巧。

热情。采访者越热情，被访者也越热情，提供更多情报的可能性就越大。

委婉。不要直接问“产品是什么时候推出的”、“目前销售情况如何”等问题，被访者一般不会回答这类问题。

区间。想获得一个量化结果的时候，可以采用区间法，“成千还是上万”。同事之间确定会议时间的时候也会经常用到区间这个技巧，“我们的会议是定在下午3 点还是4 点”，这会让对方陷入选择陷阱。

重复。重复被访者说的话，等于把问题抛回给对方，很有可能获得更详细的说明。在0.3.1 节中我们将介绍这种技巧，它同样是主动倾听的技巧之一。

启发。设定一个问题，让被访者来纠正。

我们来看一个运用这5 类技巧进行访谈的案例。

采访者　 您好，我是××× 公司的×××，我有一些关于贵公司× 产品的问题想要请教，您能帮我吗？（热情。）

被访者　 我尽量，请问是什么问题？（被访者被采访者的热情所感染。）

采访者　 我跟一个推荐你们产品的朋友聊天，他说最近一直买不到这种产品。（启发。）

被访者　 最近我们在产品稳定性上遇到了问题。（被访者面对非正面的问题时放松了警惕。）

采访者　 产品稳定性？（重复。）

被访者　 是的，我们发现质量控制指标的波动幅度很大。这些新添加的成分很难起作用。（重复可以让被访者说出脑海里已经想好但是憋住没说的部分。）

采访者　 我明白了。您能在几周内解决这个问题吗？还是要等到年底？（区间。）

被访者　 可能不会在近几周，不过我们会在6 ～ 8 周内恢复正常运转。（区间会让人下意识地进行选择判断。）

采访者　 还好只影响了一种产品，万幸。（委婉。）

被访者　 这些新添加的成分已经影响到了其他产品。（委婉类似于启发和重复的混合体，效果叠加。）

如何把情报收集齐？

一次，我在公司内做完竞争情报的培训，有位同事提问：“我们正好在做一个研究项目，想把一家公司的方方面面、里里外外摸个透，我们怎么才能知道自己是否把所有情报都收集齐了呢？”

《西游记》中有这样一段情节，唐僧一行取经归来时，路过通天河，由于忘记了老龟的嘱托，老龟一生气把唐僧一行掀到了河里。上岸后，他们只好把浸湿的经卷铺在石头上晒干。

不期石上把佛本行经沾住了几卷，遂将经尾沾破了，所以至今本行经不全，晒经石上犹有字迹。三藏懊悔道：“是我们怠慢了，不曾看顾得！”行者笑道：“不在此！不在此！盖天地不全，这经原是全全的，今沾破了，乃是应不全之奥妙也，岂人力所能与耶！”

摘自《西游记》

孙悟空借用了列子的道家思想安慰唐僧，很多时候我们都在不自觉地扮演着唐僧，追求着完美、全面，却忘了自己真正想要做的是什么。很多人在选电脑、选车的时候，一开始是在圈定的价格范围内考虑，初定了一个目标之后发现不够完美，它并没有凝聚所有的尖端技术于一身，于是提升一个档次再选，几轮下来，发现“完美”得买不起（其实很多尖端技术根本是华而不实的销售卖点，所谓“完美”只是被卖家忽悠而已），早忘了自己原本只是要选个上网本或代步工具而已。

情报是否已经齐备，唯一的衡量标准是我们的研究目的。比如我们想要提交一份数码照片管理软件的产品建议，筛选出市场上最成功的几个案例进行研究，进而判断我们可以采用什么样的产品形态，进入这个市场能够为公司带来什么利益，就可以了。是否遍历了市场上所有的同类产品，并不重要，因为总有一些不知名的产品或者刚刚出炉的新产品。

竞争情报如何生效

有两个输出方式可以促进公司的变革：产品团队内部可以决策的部分，直接融入《产品运营状况简报》中，作为后续计划的缘由转变为产品动作是最有效的办法；产品团队内部难以决策需要公司层面决策的部分，可以编写成PPT向老板宣讲，争取立项机会。

经过实践检验之后，我不太赞同将连续的竞争情报输入转变为《竞争情报双周报》之类的输出，因为这种处理方式乍看上去很重视竞争情报这块工作，实际上却是机械性地汇总转发，并没有直接推动产品变革。一旦形成习惯，只会让竞争情报流于表面。产品经理在整理竞争情报的时候有这样一份汇总的中间文档是可以的，但是这份文档本身并没有太多的价值，除非通过进一步的思考将它融入《产品运营状况简报》或变成向老板宣讲的PPT（写出来就束之高阁的PPT 是没价值的）。