Alpha　创建互联网产品

本章内容

0.2.0　从概念开始

0.2.1　概念 2.0

0.2.2　过滤

0.2.3　获得投资

0.2.4　把概念变成图纸

0.2.5　关注用户体验

0.2.6　管理项目

0.2.7　检查与处理

0.2.8　网站分析

0.2.9　拉动

0.2.10　持续更新

0.2.11　优雅降级

0.2.12　竞争情报

0.2.0　从概念开始

看到一款产品，我们首先注意到的总是它的外观，例如其整体是否令我们达到视觉上的舒适和愉悦，有没有像素级的精致细节。然而创建一款产品，并不是从外观开始的，Scott McCloud 在《理解漫画》（Understanding Comics）中谈到，一切媒介中的一切作品的创作都遵循6 个步骤（参见图2-0-1）。

图2-0-1　作品创作遵循的6 个步骤

概念→形式→风格→结构→工艺→外观

这6 个步骤对于创建互联网产品同样适用。一款产品的概念是指它想要创造什么样的用户价值，满足用户哪些方面的需求，比如沟通的需求，外围的一切工作都是基于产品的核心概念展开的；形式对应产品形态，邮件和即时通讯都能满足用户沟通的需求，两种产品形态却大相径庭；风格在互联网产品中，是指产品整体的风格，而非视觉风格，同样是即时通讯软件，QQ 比较娱乐化，Google Talk 则是极简风格；结构对应HCI（Human-Computer Interaction，人机交互）设计；工艺对应技术研发和项目管理；外观对应GUI（ Graphical UserInterface，图形用户界面）设计。

既然产品是由“用户需求”产生的，为什么要说“从概念开始”呢？用户的需求可以划分为很多层次，比如用户需要沟通，基于这个概念出现了邮件、即时通讯等产品形态，后来用户又需要在沟通的时候分享文件，这个需求催生出了邮件附件和即时传文件等产品特性。“分享文件的需求”、“通过浏览器直接访问的需求”、“个性化界面的需求”这些需求都是叠加在“沟通需求”之上的，它们并不能形成产品概念并催生出一款独立的产品。

请注意，确定产品概念是要确定它“满足了用户哪方面的需求”，而不是确定说“做个SNS 网站吧”；从形式开始是很多产品失败的原因。形式是概念的上层建筑，没有搞清楚概念就直接从形式开始，会导致产品背离用户价值，没有用户愿意使用。

说了那么多，概念从哪里来呢，我们如何开始？毕加索曾经说过：“拙劣的艺术家模仿，伟大的艺术家偷取。”——从现有的各种产品中将别人的概念“窃为已有”，是一条捷径。

不要重新发明轮子

我们这个星球有将近六十亿个白痴，生活在几千个聪明得不得了的突变种设计的文明里。——《呆伯特法则》史考特 ·亚当斯

重新发明轮子有两个问题：

世界上没有几个人可以发明的出来；

发明了也没有历史性的价值，不会被载入史册。

苹果发明了手机吗？微软发明了操作系统吗？ Google 发明了搜索引擎吗？Facebook 发明了社交网络吗？

作为一名互联网产品经理，请时刻提醒自己，不要重新发明轮子！要么第一个发明轮子，要么找到想要的轮子拿过来就好。这里讲的重新发明轮子是指闭门重新发明轮子，而不是苹果公司仔细研究手机行业N 年最终推出iPhone——“重新发明”了手机的那种。

根据CNNIC 的报告，截至2009 年12 月，中国有超过323 万个网站。据不完全统计，其中概念来自于美国的网站占30%，来自于韩日的网站占10%，来自于其他国家的占5%，概念来自于前两三名国产网站的占35%，重新发明轮子的占20%，原创概念不到0.01%。

美国一直走在互联网前沿，美国人民最早建设和开始使用互联网，自然也最早洞察了用户的需求，开创了电子邮件、搜索引擎、电子商务、社会化网络等互联网产品类型。美国的互联网产品在全球化之后很容易覆盖到拉丁语系国家，但是由于语言障碍和东西方之间微妙的文化差异（甚至还有一些政治、法律上的差异），使得中国有机会涌现出“中国的Amazon”（购物）、“中国的Google”（搜索）、“中国的Facebook”（社交）。从韩国引入中国的概念主要有虚拟形象（avatar）、装扮网上空间、知识搜索（用户解答其他用户搜索不到的问题），还有很多类型的网络游戏。日本的移动互联网非常成熟，大到移动梦网的格局，小到具体的产品，对中国移动互联网影响深远。遍历一下中国成功的互联网产品，我们很容易得出这样一条结论：发现有价值的海外概念并率先完成Copy to China 的工作，是国内大多数互联网公司的成功之道。你可以打开自己的收藏夹，确认一下有多少个网站属于原创概念。

校内网（现更名为人人网）成立于2005 年12 月，它发展的初期几乎是汉化了2004 年2 月发布的Facebook，网站结构、布局、配色甚至按钮都与Facebook 一模一样（参见图2-0-2），以至于很多人误认为它是Facebook 官方的中国版。不管它有没有理解Facebook 想要满足用户的哪些需求，这样做的确可以使它的核心概念逼近Facebook。2006 年10月，千橡集团收购校内网。2008 年4 月，养大了校内网的千橡集团获得软银集团4.3 亿美元的投资。

图2-0-2　校内网不只是copy 了界面，在开放平台策略上也是咬紧Facebook

Copy to China 是否可耻？

有些人在长期的应试教育中形成了“抄袭可耻”的观念，并且把这种观念无限放大，引入到了生活的方方面面，最终把自己关进了闭门造车和重新发明轮子的怪圈。在其他国家和地区也有类似的问题，这被称为NIH 综合症（NotInvented Here，并非发明于此）。人们不愿意使用、购买或者接受某种产品、研究成果或者知识，不是出于技术或者法律等因素，而只是因为它源自其他地方。不知道你是否参加过扩展训练游戏，在一些游戏中大家会被分为几个小团队完成项目，游戏规则并没有禁止观察其他团队这种行为，但是绝大多数团队都不会派人出去转转，结果是，收集情报最充分的团队获胜概率会高一些，患有NIH 综合症的团队则往往会失败。

地球上有很多私有的资源，比如一个网站的域名、设计元素、源代码、用户数据库以及该网站申请的一些专利，这些都是受法律保护或者作为商业秘密由这家网站自己保护的。在这些受保护的私有资源之外的资源，比如某个产品体现了一个让用户在网上进行讨论的概念，就是公共资源。公共资源是人类可以共同使用的资源，所以那么多“中国的XX”并没有因为借鉴了这些范本而被送上法庭，反而被收购或者独立上市了。作为一名产品经理，具有一定的英语能力是非常有益的，这可以帮助你在第一时间发现一些公共资源。

如果把视野放宽一些，会发现Copy to China 并不是互联网所特有的现象。我们的药品，我们的通信行业，我们的股票市场，我们的汽车（参见图2-0-3），全都在借鉴世界先进经验。其他国家也是一样，日本并没有发明电梯和汽车，但是日本的电梯和汽车在很多国家和地区都销售得很好。毫不夸张地说，各个国家的各个行业，无时无刻不在借鉴世界上其他地方更先进的经验。

图2-0-3　Smart fortwo 被copy 成了小贵族

既然是Copy，全盘复印不就好了，为什么还要了解它的概念？

Copy 是个逆向工程，一款产品中可能会有很多地方用到同一类内容（例如用户的昵称），逆向工程的时候需要把出现这类内容的位置遍历清楚，然后实现这类内容，再把它放置到需要它的地方。所以，并不存在全盘复印这么便捷的方法。抓住产品概念，可以让我们从产品的根源开始构建清晰明确的形式、风格、结构、工艺和外观，从而更高效地完成逆向工程。

另外，一款产品能够在线体验的部分可能只是冰山一角，水面以下还有庞大的体系。比如电子商务网站，网站产品只是它整体服务的一小部分，它还有商品类目运营、卖家培养、活动运营、客服仲裁等等服务。对于这类产品，如果只是简单地复制其功能细节，其实并不等于全盘复印。不通过概念对产品设计的完整性进行校验，就很容易缺失一些非常关键的环节，导致产品失败。

别人已经实现了这个概念，我还能加入竞争吗？

首先我可以肯定地说：能！截至2010 年6 月，中国网民规模达到4.2 亿，这么多人，他们的需求是千差万别的，用户需求的差异化造就了同类型下不同产品的生存空间。此外，没有哪款产品可以保证有效触达所有用户，我们假设所有耐克鞋都免费了，是不是所有的人都会选择耐克鞋？显然不会，还有阿迪达斯的拥护者，还有人喜欢穿Crocs，甚至穿布鞋，还有人从来没听说过这些鞋只穿妈妈做的鞋。Google 在搜索引擎方面做得非常成功，百度在中国市场赶超了Google，同时腾讯、网易等门户也在做搜索引擎，后来者依靠产品的差异化或营销手段，总有机会抢到一定的份额。为什么有用户用百度，Google 没有贴吧就是一个很好的理由。为什么用户用腾讯、网易的搜索，没听说过百度、Google 就是很好的理由。

搜索引擎是公认的粘性比较低的产品，用户切换搜索引擎并不会有太大损失，那么粘性比较强的产品类型呢，是不是会一家通吃？我们来看看SNS 产品，如图2-0-4 所示，老牌SNS 网站MySpace（创建于2003 年）没能保持住自己的优势地位，被Facebook（创建于2004 年）后来居上，更轻巧的Twitter（创建于2006 年）也获得了自己的一席之地。

我在访谈过一些三四线城市的用户之后发现， 虽然QQ 空间推出比51.com 早，也有QQ 这样大面积覆盖的产品帮助它做营销，但是很多网吧用户却首先接触到51.com。原因并不复杂，出于成本的考虑，网吧的电脑升级比较慢，新版本的QQ 占用资源较多，所以网吧老板在升级电脑配置之前就一直用旧版本的QQ。在旧版本的QQ 中，没有QQ 空间的黄星星，也没有任何其他可以进入QQ 空间的入口，所以用户虽然每天在使用QQ 却不知道腾讯推出了QQ 空间这样的产品。而51.com 推出之后，没有客户端的牵绊，直接进入网吧做地面推广，反而更早触达了网吧用户。再看即时通讯市场，我主要的联系人都在QQ 上，但是我有一些朋友他们只有Live Messenger 的账号，那我就要同时开着Live Messenger 和他们保持联系。还有一些时候，我和朋友都开着QQ，但我们却在Gmail 的界面里用Google Chat 聊天，因为一边看邮件一边聊天很方便。

图2-0-4　如日中天的Facebook 同样也不能完全抹杀MySpace

总的来说，同一个概念下有多款产品相互竞争并不奇怪，一款没有竞争对手的产品才是奇怪的存在。

如果我有了一个原创的概念怎么办？

首先，恭喜你没有放弃对原创的追求。其次，你可以使用搜索引擎好好搜索一通，并且询问身边所有的朋友，看看有没有一个现成的产品和你的想法一致。如果能找到已经存在的概念实体，通过研究它可以节省很多摸索的时间；如果没有，再次恭喜你，你为所有地球人贡献了一个货真价实的原创概念。

原创概念是怎么来的？

归根到底，所有的产品概念都来自于用户的需求，概念自然诞生于了解用户需求。由IT 记者转型为创业者再转型投资人的王翌将获取产品概念的方式分为三类。

第一类是受到现有产品的启发。我自己和我身边的朋友原本都没有在网上写日记的需求，但是看到blogger.com（一家博客服务提供商）之后，我了解到了世界上有很多人有记录和分享的需求，获取了“帮助用户低成本地记录和分享自己的生活、想法”这个概念。

前面讲到的Copy to China 就是受启发而行动的，此外受线下的概念启发的例子也不少。比如线下有书店，线上卖书可能也行得通，音乐商店大概也可以搬到线上。如果人们有了秘密要去找个树洞诉说，在网上提供一个树洞就是个概念。对于互联网产品经理来说，有这么多前人留下的产品可以参考，真是一件非常幸福的事情，单机游戏炸弹人改一改就能变成网络游戏泡泡堂。

第二类获取概念的方式是出于自身需求或捕捉到了其他人的需求，提出了一个原创概念，Basecamp 就是这样诞生的。

Basecamp 这款产品来自于一个困扰我们的难题：作为一家设计公司，我们需要有一个很简单的方式来和客户做项目沟通。一开始，我们建了一个外部网，通过不断更新其内容来连线客户。但每次一个项目需要更新我们就得手动更改HTML，这实在不是一个解决方案。这些项目网站总是看起来不错但最终又会被放弃。这是很令人恼火的，因为它使我们变得很没有组织性，也让客户感到无所适从。

于是我们开始寻找其他解决方案。但我们找到的每样工具，要么并不能做我们想做的事，要么充斥着我们所不需要的功能——比如账单、登录权限控件、图表，等等。我们觉得一定会有更好的方案，最终我们选择了自己来做这个软件。

当你在做软件解决自己问题的时候，你对你创造的工具是有激情的，激情就是关键所在。激情意味着你真正去用这个软件，去关心这个软件。这是能感动他人并一起为之所动的最好的方式。

摘自Getting Real

第三类获取概念的方式是预见用户需求的变化，提出了一个超前的原创概念。

四十多年前，一台典型的计算机重量超过50 公斤，阿伦 ·凯却从用户需求的角度出发设想了他的Dynabook（如图2-0-5 所示）——今天笔记本电脑和平板电脑的原型。

图2-0-5　阿伦• 凯在1972 年发表Dynabook概念设计

“我第一次提出Dynabook 的想法是在1968 年，当时我在考虑怎样才算真正的便携。我最初用纸板制造出了模型，并使用铅粒来模拟重量。我对‘便携’的定义是：你可以同时携带其他东西。我对‘手持’的定义是：你还可以帮别人拿东西。我当时计算，屏幕至少要支持100万像素。而且屏幕较大，可以显示真正的文件页面。另外机器需要轻薄，重约2 磅（0.9 公斤）。”

阿伦• 凯，“个人计算机之父”，他曾说过：“预测未来的最好方法是创造未来。”

原创概念真的那么重要吗？受阿伦 ·凯启发的史蒂夫 ·乔布斯一样也是大师，而且做了更多实际的产品改变了世界。如果执着于追求原创概念，无法自拔，你确定自己不是NIH 综合症患者吗？

0.2.1　概念 2.0

Tim O’Reilly 在2005 年提出了Web 2.0，他发现很多网站运用新的思路取得了成功，这些网站和以前的网站的确有很大不同，如表2-1-1 所示。

Tim 还总结了Web 2.0 公司的7 项核心能力（ 引自http://www.oreilly.de/artikel/web20.html）：

服务，而不是打包的软件，技术架构具有高成本效益的可伸缩性；

控制独特的、难以再造的数据源，并且用户越多内容越丰富；

把用户作为共同开发者来信任；

借力于集体智慧；

通过用户的自助服务来发挥长尾的力量；

超越单一设备层次的软件；

轻量级的用户界面、开发模式和商业模式。

需要说明一下的是，由于本书是围绕产品经理所写，所以也就把产品经理所负责的产品或服务统称为产品。实际上，除去Firefox 和WordPress 这类打包发行的产品以外，互联网产品都是在提供服务。

2005 年到2007 年之间，互联网行业中最热的名词就是Web 2.0，业界也一直在呼唤2.0 的产品。这股风潮到了2008 年基本上消退了，因为互联网产品的构思还是需要围绕着“如何满足用户需求”这个永恒的命题，Web 2.0 的思想只是会作用在“如何更好地满足用户需求”这个次命题上。Tim 总结的7 项能力看起来还是太复杂了，有没有什么更简单明了的指导思想可以用在产品改进上呢？

《蓝海战略》提供了一个框架：同时追求“差异化”和“低成本”，从而实现价值创新。做服务、控制独特的数据源、适用于更多的设备，可以归为“差异化”；把用户作为共同开发者、借力于集体智慧、自助服务、轻量化，可以归为“低成本”。Web 2.0 相对于Web 1.0，正是利用“差异化”和“低成本”开创了蓝海。

蓝海不是绝对的，低成本会被竞争对手赶上，差异化也并非不可复制。蓝海能够带来的，往往只是一段时间内的先发优势，蓝海战略成功与否取决于一款产品能不能在它的蓝海时段内达到理想的用户规模。

Twitter 的蓝海

2006 年，博客正处在巅峰，MySpace 和Facebook 正在疯狂扩张，一项奇怪的服务推出了：任何人可以在任何时间任何地点通过网页、即时通信软件或手机向全世界发布140 个以内的字符——这就是Twitter。

没有标题，没有Tag，没有华丽的模板（如图2-1-1 所示，它只用背景图和配色同样玩出了不凡的效果），只有140 个字符，大刀阔斧的精简让Twitter简陋到有点可笑，同时也带来了低成本的优势。从用户的角度来看，博客时代需要聚合器来提升阅读效率，想要评论的话要从聚合器跳转到相应的博客，整个操作流程太Geek 太复杂，Twitter 集成了信息的发布、聚合、评论和传播，这个差异化的加法让信息平台变得更加平民化和易用了。低成本加差异化，Twitter 是典型的价值创新。

图2-1-1　Twitter 的用户界面

Twitter 出现之后，很多克隆网站冒了出来，Facebook 也推出了类似的服务，但Twitter 已经在自己的蓝海时段内圈住了足够多的用户，成为了不可取代的应用。

为了更为有效地利用蓝海时段，控制蓝海时段的开启时间是非常重要的。不论苹果公司是有意安排也好，无心插柳也好，App Store 晚于iPhone 大约12个月面世。iPhone 是2007 年6 月底正式发售的，App Store 在2008 年7 月初上线的时候，iPhone 已经有了足够的保有量，苹果的App 模式一举占领了手机软件消费市场。等到竞争对手反应过来开始追赶的时候，才发现自己的硬件设备不统一，SDK 不完善，开发者社区不稳定，没有开发App 一夜暴富的成功故事，只能眼睁睁看着App Store 形成马太效应。如果苹果在宣布iPhone 的同时宣布App Store，故事可能就是另外一个结局了。

当软件变成服务

在我购买第一台286 电脑的时候，安装软件要用5 寸软盘，较大的软件要好多张软盘，安装的过程中还要换盘，点击键盘继续。在386 的时代出现了光盘，一张光盘可以装很多软件，换盘的烦恼解决了。随着软件行业的发展，软件的尺寸越来越大，又进入了好多张光盘才能安装一个软件局面，使用软件再次变得困难。进入互联网时代之后，下载和虚拟光驱初步解决了软件安装的问题，每次重装完操作系统，下载一通，就有软件用了。还能更方便吗？

第一个常驻浏览器伴随我整个上网时长的服务是Gmail（参见图2-1-2），它代替了我之前常用的Outlook 软件。在Gmail 之前，有Hotmail 等很多在线邮箱，但是它们的速度和操作效率都比不上邮件客户端软件。Gmail 解决了这些问题，它创新的Ajax 界面提供了非常高的操作效率，同时还解决了存储的问题，我不用再担心邮件太多需要清理或者要将邮件备份到自己的电脑上这些问题。在Outlook 时代，我要下载Outlook 软件，安装、设置邮箱账户，然后才能开始使用，如果换了一台电脑或者重装了操作系统，整个流程就要重复一遍，还会丢失存放在本地的邮件和联系人信息。在Gmail 时代，我在任何一台电脑或者手机上通过浏览器访问、登录Gmail，就可以查看我的所有邮件了，包括我发送出去的邮件。支撑Gmail“无需删除邮件”（Gmail 刚推出的时候甚至就没有提供删除邮件的按钮）理念的是标签、过滤器、搜索等特性，有了这些高效的工具，在海量邮件中也能迅速查找到想找的内容。

图2-1-2　Gmail 的logo

在撰写本书的过程中， 我深刻地感受到了Google Docs 带给我的便利。Google Docs 是由Google 收购的Writely（ 参见图2-1-3） 和Google 自家的Google Spreadsheets 合并而成的，除了文档和电子表格，它还可以制作类似PowerPoint 的演示。由于我的写作时间比较零散，我需要随时随地都能写，所以我选择了使用Google Docs 而不是Word 软件来写这本书。Google Docs 让我的写作不再被文档文件和版本所困扰，我在公司、家里或者酒店，都可以进入Google Docs 继续写作，不用携带U 盘，不用担心一个文档出现了多个分支的版本而需要合并的问题。当我想让一些朋友能够看看书稿提提意见的时候，我可以通过Google Docs 发送一个链接给他们。通过这个链接，他们可以在我敲键盘的同时看到最新版的书稿。

图2-1-3　纪念一下被Google 收购之前的Writely

我更加深刻地体会到这些好处，是在把书稿从Google Docs 导出为Word 文件之后。因为我想排版看看自己写了多少页了，是否满足出版社的要求，所以决定求助一下老牌文档处理软件Word。在Word 中折腾了一通之后，我把.doc文件存到了邮箱里，以便于在其他电脑上可以继续修改。在我换了一台电脑准备开始继续写的时候，我先要从邮箱中下载这个文件，编辑过后我还要再上传到邮箱。这个过程是如此地麻烦，也许通过U 盘（可靠性又是个问题）或者文件同步应用可以简化一下，但是我决定重新回到Google Docs，回来之后我又找到了那种即时进入写作状态的流畅感觉，通过研究了帮助文档，我找到了查看页数的方法，这下彻底不用麻烦Word 了。

在写作的后期， 由于文档太大，GoogleDocs 经常引发浏览器“假死”失去响应。为了继续在Google Docs 中完成写作，我把大文档拆分成多个小文档，然后打开一个Chrome 浏览器来编辑它们，与我常用的Firefox 隔离，从而降低假死的危害范围。对于Google Docs，我做了一些探索和妥协，因为我亲身体验到了这种在线服务模式所带来的效率提升，它值得我付出。

回想一个自己常用的软件被服务所取代的案例，在从客户端软件迁移到在线服务之后，你获得了什么，失去了什么？

进化到2.0 的我

我从2003 年开始写博客，和很多写博客的人一样，我比较关注浏览量、Pagerank、订阅量这类数据。然后我很痛苦地发现，我怎么写都超不过Keso、木子美这些牛人（还好那时候没有老徐）。如果有无数的人帮我写，又有无数的人来看，我就能轻松地超过他们……但是，怎么才能做到呢？

在我想着这个问题的时候，正好看到了QDB（网址是bash.org，参见图2-1-4）——用户发表内容，用户审核内容，用户投票筛选内容。QDB 只有一套规则和一套体现其规则的代码，却可以持续地汇集内容，这真是一个理想的概念。当我和Sam（我在环球资源的同事）搞出来糗事百科（qiushibaike.com）之后，我的朋友Yuchen 评价说，你这个地方很像蒲松龄搞的茶馆，大家可以来免费喝茶，代价是要讲个鬼故事。老蒲把听到的鬼故事收集起来，编纂成了《聊斋志异》（据说老蒲是半收集半原创的），你这里则是收集大家出糗的事情。由此也可见，Web 2.0 的思路并没有多新鲜，如何将其有效地运用到产品中，进行价值创新才是最重要的。

图2-1-4　QDB 主页

我还在自己的博客上做过一个很“2.0”很偷懒的事情。博客流行之后，大家都有了自己的博客，于是衍生出了友情链接的需求，维护友情链接的列表就成了问题。首先是谁能进友情链接谁不能进，得罪谁也不合适；其次是每次更新友情链接都要手动修改，有一定的工作量。想要添加友情链接这样一个模块，又想逃避维护友情链接列表的劳动，两难之下我借用了Digg 的概念，设计了一个全自动友情链接。谁能进谁不能进，完全由数据排名说话，7 天内发表评论最多的5 个人会占据友情链接中的5 个席位，同时附上了一个规则说明的链接。规则固定下来之后，友情链接这个模块中的内容就可以自动生成实时更新了，来串门的朋友都有机会上榜，对我来说则省去了解释规则和维护链接的工作量，皆大欢喜。

正确理解低成本

Web 2.0 很强调低成本，这个低成本是从产品整个生命周期来看的，如果只看研发成本，运用了2.0 思路的产品研发成本可能更高。

Wiki 是由用户共同维护的百科全书，它的词条在源源不断地增长，这在应用2.0 思路之前是无法想象的事情，如果雇用专业编辑来创建这样海量的词条，成本将是天文数字。Wiki 的低成本，是指近乎0 成本的持续内容收益这一块，开发Wiki 这样一个允许用户创建词条的系统，比传统的内容管理方式要复杂很多。

再以糗事百科为例，如果我要实现用户参与内容审核，就需要有账号体系允许用户登录，还要记录每个用户的审核流水，然后根据他们的审核结果自动调整审核权限等等，增加这些功能相当于整个网站的研发成本翻倍甚至更多。从产品的整个生命周期来看，这里的一次性投入，可以换来接近于零的运营成本，极大地降低了整体成本。

随着用户生成的内容（User-Generated Content）越来越普遍，一个主编每天审核几十篇新闻稿这种方式变得不再适用，举报系统开始变得流行，图2-1-5是hunch.com 的举报表单。举报的思想很类似真实世界中的报警，一个区域中不可能有足够多的警察监视着所有人的一举一动，从警察与市民的人数比例来说，大多数的违法犯罪活动必然是市民发现的，警察需要市民的举报来协助自己执法。同样，网站有限的员工根本无法有效管理海量用户的活动，举报系统变得非常必要，它可以帮助网站管理人员及时发现“破窗”（网站如果对广告贴没有采取行动，很快就会被广告淹没），从而进行修补。产品概念升级到2.0 之后，用户的活动明显增多了，释放集体智慧的同时，也要想办法去驾驭集体智慧。在中国，频繁出现“破窗”更意味着频繁地被监管。

图2-1-5　hunch.com 的举报表单

0.2.2　过滤

一个概念是否可行，更确切地说，一个概念能否在你的公司中被有效地执行出来，是比概念本身更重要的问题。再好的概念都只是0，有效的执行才是0前面的1，概念遭遇的第一个执行步骤便是过滤。

在进行概念过滤的时候需要考虑的因素很多，我们可以简化一下，着重看以下6 点。

这个概念的原始出处是哪里，全球最佳实践是什么？

哪些用户会从中受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？

这个概念为它的目标用户带来什么？

进入壁垒是否过高或过低？

有无商业模式？

能否成为平台或现金牛，在公司的战略布局中处于什么位置？

这个概念的原始出处是哪里，全球最佳实践是什么？

现在说起知识搜索，国内的最佳实践可能是“百度知道”，“百度知道”的概念来自于哪里呢？

2005 年7 月，百度推出“知道”。

2004 年11 月，新浪推出“爱问”。

2002 年10 月，Naver 推出了具有知识问答、烦恼问答（加入了娱乐化概念的知识搜索）和开放辞典等模块的“知识iN”，并将“知识iN”与自己的综合搜索相结合，获得了巨大的成功。

2000 年10 月，DBDIC 将Ask Bar 模式引入韩国。

2000 年2 月，美国的Ask Bar 发明知识搜索，具有知识问答和搜索功能。

为什么要寻找概念的原始出处？

这样可以帮助我们更深刻地理解这个概念。一个概念经过几个国家的反复实践，可能已经变得很庞大很复杂，它主要为目标用户带来什么已经难以辨识。如果找到概念的源头，就比较容易看清知识社区的核心就是“由用户回答用户提出的问题，形成一个知识库，进而提供搜索”。

为什么要寻找最佳实践？

国内的最佳实践并不等于全球范围的最佳实践（Best Practice，已经在别处产生显著效果并且能够适用于此处的优秀实践），它可能对全球最佳实践做了裁减和变形（其中本地化性质的变形是值得借鉴的），了解全球范围的最佳实践可以令产品的起点更高。

QQ 这款产品的概念出自哪里，全球最佳实践是什么？

哪些用户会从中受益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？

一位朋友曾邀请我试用他们公司研发出来的一款数码相框原型，800×600 分辨率，触摸屏，通过WIFI 可以访问网络相册、网络视频、网络音乐等应用，还能看天气预报，很好，很强大。唯一的问题是，这款数码相框预计售价190 美元，而市面上流行的数码相框售价19 美元，那么，谁会购买呢？我不会购买，我宁愿买一个199 美元的iPod Touch。我爸爸会买吗？公司老板会买吗？似乎都不像冤大头。如果用户要买一个数码相框，他想要的是一个普通相框的替换产品，仅此而已，不需要很多功能，越便宜越好。而这款190 美元的数码相框，是从叠加功能的角度出发设计出来的怪胎，没有人愿意花钱领养它。

产品应该从满足用户需求出发，这里说的用户不单是指个人用户，也包括企业用户，比如Google Adsense 就是方便中小企业投放广告的平台。在判断一个产品概念所面向的用户时，越具体越好，因为真正使用产品的用户都是真人，不是抽象出来的“用户”，他们有性别、年龄、教育程度、收入等等具体属性，他们有真实的需求，他们有真实的使用场景。我们可以通过“朋友测试法”来判断一个概念能否在真实世界中落地——我身边的某个朋友会不会成为用户，他为什么要使用这款产品，我的父母会不会使用这款产品，为什么？如果测试下来发现身边没有一个“真人”想要使用它，这个概念就有很大的问题。

hao123——从身边的用户起家

1999 年，网络在中国逐渐普及，广东兴宁县也开始有了网吧。这时，对上网开始着迷的李兴平在当地网吧找了一份网吧管理员的工作。因为要帮人攒电脑赚钱，所以他需要用网络查询配件报价之类的信息，很快他发觉在网上找资料非常困难，当时不仅中文网站内容不够丰富、数量有限，而且要把那些用英文字母表示的网址一个个记下来，也不是一件容易的事情。于是，他想到一个解决办法，设计了一个个人网页，把他认为好的网站搜集在一起，并和它们建立链接。当下次上网时，他就很方便地直接进入这些常用的网站。

网吧管理员的职业让李兴平天天泡在网上，泡在那些打游戏、聊天、上网的网民中。很快，他注意到来网吧的人中很多都不知道如何上网，上网后又不知道去哪里找到所需要的内容。当时的上网费很贵，时间与金钱却往往在茫然不知所措中奢侈地流失。他发现自己的个人主页可以帮助这个人群之后，开始有意识地去做网站地址搜集分类工作，爱琢磨的他想到要做一个“网址大全”式的东西（Yahoo! 一开始也是杨致远和费罗收集网址的个人主页）。半年后，李兴平的个人主页开始有了hao123 的雏形，他当时给它起的名字就是“网址大全”（后来改名为“网址之家”）。

hao123 这个简单直白的域名也同样契合它所服务的人群，从未学习过英语的中老年人和农民，都能正确地拼写hao123（参见图2-2-1）。2004 年，百度在上市前夕找到李兴平收购了他的hao123，据知情人士透露，收购价格为1000 万现金加4 万股百度期权。

糗事百科的流量来源也从侧面反映出中国网民对hao123 的依赖性，如表2-2-1 所示。

图2-2-1　hao123 的网站界面

在为概念寻找真实用户的同时，也需要了解这类用户的规模，以便预测自己的产品在整个市场中的地位。如果已经有一个锁定好的案例，借助于它所透露的信息和alexa.com 提供的第三方信息，我们可以对它有史以来的经营情况有个大概的了解。（图2-2-2 是0.2.1 节中介绍的bash.org 的日到达率情况，版权归Alexa 所有。）

图2-2-2 　bash.org 的日到达率（每天访问bash 的用户占全球网民的比例）反映出它是一个小众网站

通过CNNIC 的互联网调查报告，我们可以看到各类互联网产品在中国网民中的整体普及率（使用人数占整体网民的比例），这是一个很好的参考基准，见表2-2-2（摘自《CNNIC 第25 次互联网调查报告》）。

某类产品的普及率高并不代表立即去做这类产品就一定能获得很多用户，还需要关注这类产品的集中度。比如即时通信，目前的集中度非常高，在没有实现即时通信软件之间的互联互通之前，马太效应决定了哪一家的用户数最大哪一家的吸引力就最大，一个新的即时通信产品很难抢到增量网民也很难转化存量网民；而网络论坛这个细分市场的集中度就比较低，新产品容易生存。

前面已经说过糗事百科的概念来源于QDB，QDB 的概念是分享有趣的聊天记录。由于中国网民在聊天的时候会使用大量的表情图片，很难发布到网站上，并且中国人对隐私也非常看重，分享聊天记录这个概念不会被太多的用户接受。2005 年，在完成了这款产品的Copy to China 工作之后，我和Sam 讨论什么内容是每个人都能分享同时又有阅读价值的，从娱乐这个基调出发，想到了快乐是建立在别人的痛苦之上的，于是把网站主题由聊天记录修改成了糗事。经过几年的运营，糗事百科拥有超过55 万的订阅人数，成为了2008 年年度华语世界中订阅数最多的Feed，证明我和Sam 找到了“真实”的用户。

这个概念为它的目标用户带来什么？

如果一句话讲不清楚这个问题，那么这个概念就有大问题，用户没有那么多耐心去理解你的概念。

Facebook 中的动态新闻（News feed，参见图2-2-3）给用户带来了什么？

图2-2-3　Facebook 的实时动态

“News Feed highlights what's happening in your social circles on Facebook.（动态新闻展现你的Facebook 社交圈中的新动向。）”——Ruchi Sanghvi（Facebook 的Feed 产品经理），2006 年9 月5 日，http://blog.facebook.com/blog.php?post=2207967130

光有这句话还还不够，还需要用“真实世界投射法”来验证一下。真实世界投射法是指将互联网上的概念投射到真实世界中比较普遍的事务上，通过已经被验证过的真实世界案例或规则来推断这个互联网产品概念的可行性。

在真实世界中，我们通过默默观察身边的朋友来获得他们的动向。比如小强今天早上胳膊上缠着纱布来上班，结合他昨天下班拎着足球走出办公室，可以推测他可能在踢球的时候受伤了。这种通过观察周围来获取信息的方法叫周觉（Ambient Awareness），周觉可以节省很多不必要的提问和回答。在实时动态出现之前，我们想要在互联网上可以关注好友的Blog、Twitter，就要一个一个地方跑去看，费时费力，而且网络上暴露出来的信息有限，很多事情还是要通过电子邮件或者即时通讯去问。实时动态为我们提供了互联网上的周觉能力，它提供了一个集中的高效的观测中心，并且也致力于收集用户更多的线上线下行为（比如新结交了朋友、上传了照片、去电影院看了一场电影等），从而能够让用户很轻松地默默关注网上的朋友。

魔兽世界中的副本（Instance dungeon）给用户带来什么？副本可以让用户在独有的私人地下城中进行更个人的体验。

副本这个概念是由Ultima Online 的制作人Richard Garriott 最早提出来的，目的是解决MMORPG 中众多玩家抢一个BOSS 的问题。每个玩家都想杀死游戏中的大BOSS，如果游戏世界中只有一个大BOSS，那么大家只好排队去杀它，力气小的玩家还会被赶走没有排队的资格。这就好比真实世界中只有一个电影院，大家要看《阿凡达》只能排队轮着看。实际上，真实世界中有无数个电影院，想看《阿凡达》的人可以随时买票进入其中的一个进行体验。副本就是游戏中的电影院，每个副本中都有大BOSS 的拷贝，玩家可以随时进入副本进行体验，不用排队，互不干扰。

Twitter 为它的目标用户带来什么？ Twitter的目标用户是否可以细分为几类？

进入壁垒是否过高或过低？

如果进入壁垒过高，比如想要做一个超越Google 的搜索引擎，这件事情在地球上没几个人能做到；如果进入壁垒过低，人人都可以做，意味着你的蓝海时段会很短，可能难以获得足够支撑长期发展的用户规模。在分析进入壁垒的时候需要考虑的三个主要因素是：技术、成本和对特定资源的占有。

如火如荼的开源运动让越来越多的技术不再成为门槛，今天我们可以使用免费的Linux 服务器、高性能的Nginx，等等，甚至从网上直接下载一些代码就能搭建好自己的电子商务网站。不过，一些尖端的技术总是掌握在大公司手中（因为它们最先遇到了这些问题并投入了资金，通过大量科研工作才得以解决），比如中文搜索，网上有很多基础的中文搜索解决方案，但其效果与Google、百度相比根本不值一提。如果你的概念需要用到这类尖端的技术，那么你应该和技术经理以及业界专家深入沟通，预先判断能否请得起该领域的专家或者是否买得起现成的授权（一些非常核心的技术都是作为商业秘密存在的，不会有授权），不然做出来半吊子的东西是不会有用户买账的。

我的朋友Nings 曾经在blog 中写下《Yupoo，我服了》：

你让我博客挂你的广告，我挂了；

你说不经常登录不行，我登录了；

你说我外链流量超限制，我认证了博客已经不超了；

你还不显示我的图片，

你五张给我随机隐藏四张，

我真的服了。

真的只有转您的收费服务？

从用户体验来说，Yupoo 做得非常好，问题在于它没有足够的资金来满足免费用户的需求。我们在考虑成本的时候，不能只看研发成本，把产品做出来只是第一步，我们还需要预测产品未来的发展规模，进而预测服务器、机架与带宽、人力（包括办公环境和一些福利）、营销等方方面面的成本。

当一个网站每天有10 万浏览量的时候，一天大约会产生10G 的流量，使用1 台服务器，借助于一些免费的高性能服务软件，是可以应对的。如果自己DIY 服务器，硬件的价格可以控制在4000 元左右，机架和带宽的费用可以控制在一年5000 元左右。这个时候也许还不需要专职员工来维护网站，人力成本暂时可以忽略。

当一个网站每天有500 万PV 的时候，一天大约会产生300G 的流量，1 台服务器已经无法负载。这种访问规模下需要2 台前端服务器，1 台缓存服务器，1台数据库服务器，1 台静态资源服务器。服务器多了，机架和带宽的费用也就上去了，一年大约需要6 万元左右。维护这种规模的网站需要有专职的产品经理、前端开发人员、设计师、主程、系统管理员、数据库管理员，还需要有个自由人能搞定营销、运营、客服等工作，在所有人之上，还要有个管理人员统筹，合计8 人，按照业界平均水平推算，一年的人力支出大约是80 万。

以上还是非常理想的情况，很多小公司在这个时候已经是20 人左右的规模了，服务器有10 ～ 20 台，如果提供了相册或下载服务，对带宽的需求会更大。而且，要让这么多人熟悉自己将要从事的工作，还要投入不少时间进行培训。别忘了，我们还没计算达到这个流量规模需要投入的营销成本。如果在这样的成本下看不到足够的收入，产品还能走多远就成了大问题。所以，有时候一个概念看上去很美，但它背后所需要的成本却是无底洞，使得这个概念根本无法成立。

“《巨人》的目标实际上主要是定在新玩家上，包括为了拉女性玩家，这对我们拉新玩家都有帮助，我们主要的力量放在这身上。因为拉其他游戏玩家的成本是很高的。”史玉柱曾说。

巨人甚至还打出了“消灭游戏里的光棍”的旗号。在这个设计理念下，《巨人》中不但有专门为女玩家量身定做的特务、舞娘等角色，还有大量鼓励男女玩家表情达意的环节，比如男女玩家亲密组队可以获得更高的经验值，收到男玩家玫瑰多的女玩家可以参加“巨人宝贝”的评选等，游戏中还首次设计了男玩家可以抱女玩家的动作。

这是一个非常聪明的意图。过去两年里，因为《劲舞团》等女性倾向的游戏兴起，中国女性玩家的市场展现出来。如果能将她们吸引进来，男性玩家也会随之而来。但是《巨人》本身并不是一款女性倾向的游戏，与《劲舞团》通过游戏性触达女性玩家有很大的不同，它仍以杀怪、练级为主线，这决定了它并不吸引女性玩家。因此，《巨人》决定从物质上刺激女玩家，推出了“倾国倾城”头衔，如图2-2-4 所示。

图2-2-4　拥有倾国倾城头衔的女玩家

一个女性玩家注册之后，可以带身份证和照片去指定网吧进行身份认证，符合巨人“五官端正、身材匀称”的要求就可以在《巨人》的虚拟游戏世界中获得一个“倾国倾城”的头衔。有了这个头衔，女玩家能在游戏中领到美女专属套装，性能比其他普通玩家好。女玩家做任何任务都还能获得更高的经验值。更重要的是，女玩家只要达到一定级别——每月在线超过30 个小时，就能在游戏中领到每月50 两的奖励金票。这相当于人民币500 元，这种奖励延续一年，共计6000 元。

有利益，就会有人惦记；有规则，就会有人钻空子。男玩家们开始想方设法去获得倾国倾城的头衔，比如找女朋友、女同学、女同事等去网吧进行认证，然后自己来操作账号。据一位女玩家表示，巨人的认证团队并不严格。自己去网吧认证时，一些女孩连很基本的问题都回答不出来，但是工作人员还是为她们办了认证。如果和地推团队中的认证人员熟悉，那就更容易了，不用替身都能获得倾国倾城头衔。紧接着，各种社区、电子商务网站上倒卖倾国倾城头衔的账号也开始普遍。

这样一来，很多顶着倾国倾城头衔的玩家，实际上都是男玩家。这让其他的人愤怒不已。“巨人里面的人妖，恐怕是那么多游戏里面最多的。”一位玩家说。

在认证环节失守之后，巨人只好寄希望于玩家之间的互相监督。2008 年5 月，《巨人》推出了“投票”的功能，玩家可以向认为不是女玩家的倾国倾城号投“人妖”的反对票，如果反对票高便会取消对方的头衔。很快，投票功能变成了玩家泄愤的武器，他们开始根据个人情绪随便投票，这让真正的女玩家受到了伤害。“一要问别人点什么，就被别人叫做人妖，搞得我连游戏都不敢上了。”一位女玩家说。

最终，倾国倾城在2009 年年初停止认证。

摘自《环球企业家》2009 年第14 期，“‘巨人’失手”（作者罗燕、勒志辉）

关于对特定资源的占有，一个经典案例是iPhone。Steve Jobs 在发布iPhone的时候说：“通话是杀手级应用。”这可真是一个巨大的烟雾弹，如果不能通话，它还能被称为手机吗？通话只是iPhone 进入智能手机市场的通行证。那么，iPhone 的壁垒是什么？多点触摸？沿袭自OSX 的图形界面？ iTunes ？这些特性很快就会被竞争对手复制，并不能保护iPhone 多久。

谜底在苹果发布App Store 的时候揭晓了，iPhone 为自己建立的竞争壁垒是海量的应用，更确切地说，是一个活跃的应用开发生态圈。iPhone 出货量很大，几代产品都保持了相同的分辨率和相近的硬件规格，且用户不能自行安装第三方应用而必须经过App Store，这些条件制造了良好的应用销售基础；应用开发者写好了App 放到App Store 中就能赚钱，并且还有完善的SDK（SoftwareDevelopment Kit，软件开发工具包）可以马上开始工作，这些条件制造了良好的应用开发基础。iPhone 3GS 发售之后，乔布斯说：“苹果革命性的App Store里已经拥有50 000 多种应用程序，iPhone 的势头比从前更强大。”Palm、Nokia都是老牌的智能手机厂商，它们的产品可以运行多少个应用？ 5 万个App，就是iPhone 对特定资源的占有。

另一个有趣的案例是百万美元主页（The Million Dollar Homepage，参见图2-2-5）。

图2-2-5　销售一空的百万像素

Why should I buy your pixels?（我为什么要购买你的像素？）

Because you will have an image and a link to your site on the homepageof a site that could potentially be seen by millions of people over the comingyears.（因为在未来几年中将有数百万的潜在用户看到你的网站在这个主页上的图片和链接。）

——Alex Tew，2005 年，http://www.milliondollarhomepage.com/faq.php

任何人都可以建一个主页，销售100 万或者200 万像素，事实上在百万美元主页推出之后也的确有不少人这样做了，结果并没有销售出去多少。为什么？答案很简单，因为只有Alex Tew 的像素价值1 美元。根据市场规律，如果像素的价格小于等于它的广告价值，用户就会觉得合算，就会购买，反之则不会购买。

百万美元主页中的像素比它的克隆网站中的像素值钱，是因为它最早实现了这个概念，吸引了媒体和大众的注意力。BBC 等媒体只会报道Alex Tew 和他的百万美元主页，大众也只会到这个最知名的百万美元主页一游，购买这里的像素可以获得真实的广告价值，这正是容易被忽略的进入壁垒——对特定资源的占有。

进入壁垒很低会发生什么？

博客服务从技术和成本上来看进入壁垒并不高，对特定资源也没有多少依赖性。博客网（原名博客中国）于2002 年成立，在2003 年底的时候号称全球第一中文博客网站。2005 年9 月，博客网获得来自GGV、Mobius VentureCapital 以及软银亚洲等风险投资机构共1 000 万美元的投资。在没有足够的壁垒保护这个第一的情况下，创业公司（如博客大巴）加入了竞争，大门户（如MSN、腾讯、新浪、网易、搜狐、百度等）也加入了竞争，此外还有WordPress 这样的自助软件包可以选择，新用户不断被竞争对手分流，老用户中也有一些使用“搬家”工具搬走了，博客网很快就淡出了人们的视线，并被称为Web 2.0 概念下第一个爆破的泡沫。

豆瓣的进入壁垒是什么？

有无商业模式？

广义上来说，商业模式是指一款产品如何创造价值，包括经济价值，也包括社会价值或其他形式的价值。比如Wiki，它创造了社会价值，但是并没有创造经济价值，依靠于Wikimedia 基金会维持运作，这就是它的商业模式。只注重社会价值的产品比例很小，互联网产品经理接触更多的还是商业化的产品，对这类产品而言，商业模式就是如何赚钱。

我们先看看当前一些主流的互联网产品类型的商业模式，如图2-2-6 所示。

图2-2-6　2C 盈利是指向个人用户（Consumer） 收费，2B 盈利是指向公司（Business）收费

我们再来看看不同类型商业模式的收入规模，根据艾瑞咨询公布的行业数据，2009 年中国互联网市场的整体规模约为613 亿人民币（并未包括空间装扮、无线订阅等商业模式），其中

网络游戏：270.6 亿

网络广告：207.4 亿

B2B（运营商收入）：65.8 亿

旅行预订：38.9 亿

数字音乐：17.9 亿

网络招聘：12.0 亿

合计：612.6 亿人民币

数据来源： 《艾瑞咨询：2009-2010 年中国网络游戏行业发展报告简版》、《艾瑞咨询：2009-2010 年中国网络广告行业发展报告简版》、《艾瑞咨询：2009-2010 年中国中小企业B2B 电子商务行业发展报告简版》、《艾瑞咨询：2009-2010 年中国在线旅行预订行业发展报告简版》、《艾瑞咨询：2009-2010 年中国数字音乐行业发展报告简版》、《艾瑞咨询：2009-2010 年中国网络招聘行业发展报告简版》。

中国的互联网收入构成中，游戏所占的比例最大，主要是受盗版的影响，导致中国游戏市场中网络游戏一枝独秀。美国的主机游戏和PC 游戏非常发达，不过在2009 年，网络游戏的收入只占整个游戏市场的19%，收入规模约为48亿美元，远远低于同期227 亿美元的网络广告收入。

2009 美国游戏市场总额$252.9 亿，其中各细分市场占比为

主机游戏（包括便携主机）： 60%

PC 游戏（不包括网络游戏）：16%

休闲游戏门户（包括SNS 平台）： 11%

大型多人在线游戏（包括哈宝等虚拟世界）：8%

手机（包括iPhone 游戏APP）： 4%

摘自Newzoo Games MarketReport（ 2010 年3 月）

表2-2-3 给出了美国2007-2008 年互联网广告收入的构成。

摘自IAB Internet Advertising Revenue Report（2009 年3 月）。

美国的网民数量与中国相当，互联网广告收入规模却是中国的7.5 倍，也就是说，同等用户规模的网站在美国获得广告收入约为中国的7.5 倍。在中国的2B 盈利产品享受濒死体验的时候，美国老师已经获得了足够的收入，走上了可持续发展的轨道，这是我们在借鉴美国商业模式的时候需要注意的问题。

要用发展的眼光看待商业模式

首先，网民占总人口的比例在逐年上升（中国距离发达国家依然有明显差距，如图2-2-7 所示），网民越来越多了；其次，网民使用互联网的平均时间在增加（如图2-2-8 所示），这两者是互联网收入规模不断扩大的基础。另一方面，新的产品形态正在淘汰旧的，在这个过程中会涌现出一些新的商业模式，比如几年以前还没有搜索广告，现在搜索广告已经占到互联网广告将近一半的比例。所以我们在分析一款产品的商业模式时，不能只盯着它的现在，还要考虑它在互联网产业中的地位变化趋势，即是否具有成长性。

图2-2-7　2009 年12 月部分国家的互联网普及率，数据来源：internetworldstats.com

图2-2-8　18-41 岁的美国人使用互联网的时间占比增加至全部媒体时间的25%（数据来源：Forrester Research’s 2007 North American Technographics Consumer Benchmark Survey（Age 18-41 data is the average of age 18-27 ＆ 28-41））

为什么可以向个人用户收费？

传统的产业划分是“农业—工业—服务业”，世界著名未来学家Alvin Toffler在其1970 年的著作《未来的冲击》（Future Shock）中提出了一个新的划分方法，即“制造业—服务业—体验业”。Joseph Pine II 与James H. Gilmore 合著的《体验经济》（The Experience Economy）进一步指出：“如果你为物品和有形的东西收费，那么你所从事的就是商品业。如果你为自己开展的活动收费，那么你所从事的就是服务业。只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业。”

《体验经济》用了一个体验故事开场。

20 世纪60 年代，丽贝卡的妈妈过生日，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值10 ～ 20 美分的原料制作蛋糕。

20 世纪80 年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或从当地的面包房订生日蛋糕。这种定制服务将花费10 ～ 20 美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们就可以集中精力于计划和举行画龙点睛的生日聚会。

21 世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”公司来举办。在一个叫纽邦德的旧式农场，丽贝卡的女儿和她的14 个小朋友一起体验了旧式的农家生活。他们用水洗刷牛的身体、放羊、喂鸡，自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山、穿过树林。丽贝卡为此付给公司一张146 美元的支票。

丽贝卡的女儿在生日祝词上写道：“生日最美妙的东西并非物品。”

摘自《体验经济》，夏业良译，机械工业出版社

网络游戏是非常典型的体验经济，用户为了获得游戏中的体验而付费。网络游戏在今天细分出了两种商业模式，一种是按游戏时间付费，用户花钱与游戏在一起，体验游戏；另一种是按道具付费，用户花钱与游戏中的道具在一起，体验道具带来的愉悦的游戏体验（体验业并不一定是按照时间收费，体验提供商可以按照估算的体验时间进行一次性预收费）。

在游戏之外，用户购买虚拟形象和装扮个人空间等商业模式，也是体验经济。用户在付费之后，获得了审美和逃避现实的体验。如何区分服务和体验？QQ 会员、付费下载网站等服务与体验有什么不同？有个简单易行的办法：看这项业务的说明——如果它能详细地罗列出自己提供的服务内容，比如在图2-2-9 中QQ 会员列出了49 项特权与功能，那么它就是服务；如果它不能罗列出服务内容，比如《地下城与勇士》介绍自己的页面（如图2-2-10），只能给出一些关于体验的描述，它就是体验。

其实服务业和体验业之间是存在宽泛的重叠地带的，比如QQ 会员——每个QQ 会员用户都是在看过特权清单之后才付费的吗？很多用户并不知道有这个清单的存在，他们只是在购买一种尊贵的体验，对于这些用户来说，QQ 会员是体验业而不是服务业。“制造业—服务业—体验业”的划分标准相对于“农业—工业—服务业”，一个巨大的区别是把划分视角转移到了用户，QQ 会员是服务业还是体验业，每个用户都有自己的答案。对于产品来说，应该习惯于不同用户会用不同的视角来看待自己的商业模式这个事实。

列出QQ 秀的收费内容、价格和收费渠道。Q币是收费内容吗？

图2-2-9 QQ 会员列出的特权与功能

图2-2-10　DNF 给出的关于体验的描述

为什么可以向企业用户收费？

企业最基本的需求是通过一些媒体渠道向潜在用户传递一些信息，让用户来购买他们的产品、服务或体验，传递信息的主要手段就是广告，帮助这些企业做广告的媒体就可以收取广告服务费。没错，广告是媒体提供的明码标价的服务。

从广告形式来看，互联网广告可以分为搜索广告、展示类广告、分类广告、引导广告、电子邮件广告五大类。

搜索广告是有搜索技术支撑的广告类型，可以细分为根据搜索关键字在搜索结果页中展示的广告，和根据上下文在内容页中展示的广告两种。搜索引擎投放在自己搜索结果页中的广告是搜索广告，具有搜索技术的广告代理提供给第三方网站的广告也是搜索广告，譬如著名的Google AdSense，参见图2-2-11。由于搜索广告可以自助投放而自动获取分成，很多小网站最初都靠投放这类广告获得现金流。

图2-2-11　注册Google AdSense → 获取广告代码 → 将广告代码嵌入网站 → 获得广告分成

展示类广告就是投放广告主提供的展示素材，根据展示素材的不同，又可以细分为横幅广告、富媒体广告、视频广告和赞助广告。由于这些广告素材的制作成本比较高，所以一般都是在影响力比较大的媒体渠道投放（小媒体所提供的投放效果可能连广告制作成本都无法收回），我们在上了一定规模的网站上经常会看到这类广告。

分类广告是指投放在分类目录中的广告，比如craigslist、百姓网等，如果你的网站不提供分类目录服务，那就不用考虑这种收入模式了。

在Google AdSense 诞生之前，引导广告几乎是小网站的唯一选择。很多站长把自己的用户引导到亚洲交友中心之类的网站去注册，然后获得收入。托电子商务的福，今天站长们可以把用户引导到购物网站，让他们去消费，然后拿提成。豆瓣获得现金流的一个重要手段，就是引导广告，图2-2-12 的右侧有卓越亚马逊等网店引导链接，如果用户从豆瓣点击过去并产生了消费行为，豆瓣就可以获得引导分成。

图2-2-12　豆瓣上的引导链接

有时候广告主希望能在电子邮件中展示他们的横幅广告、文字链接、赞助信息，或者推介一个活动。这类广告发布与展示类广告有所不同，电子邮件中大多不支持JavaScript 等脚本，所以不能用展示广告的投放方法，即通过JavaScript 调用将网页素材动态地插入到网页中，而需要在邮件发送之前预先制作在邮件当中。获得这类广告收入，需要一个网站具备足够多的注册用户，并掌握这些用户的有效电子邮件地址。

前面我们说过，中国互联网市场的广告收入规模与美国相比差距很大，现在还有一个坏消息是，在美国，规模最大的50 家公司占据了91% 的广告收入，参见图2-2-13。中国市场没有类似的公开数据，按照20:80 原则，我们可以认为中国市场的情况与美国不会相差太多，在整个互联网市场中，绝大多数（前面讲的50 家以外）的中小网站要争夺9% 的广告收入份额。好的方面是，一个网站广告收入的规模与其排名可能是几何级数的关系，排名的提升对广告收入的提升影响会非常显著。

图2-2-13　美国互联网广告市场TOP50 收入占比（ 摘自IAB Internet AdvertisingRevenue Report（2010 年4 月））

在广告之外，互联网产品还可以通过品牌授权或提供调研服务等方式向企业用户收费，这些模式的收入规模与广告相比非常小，我们在考虑商业模式的时候可以暂时略过。

能否成为平台或现金牛，在公司的战略布局中处于什么位置？

我见过很多这样的事情：一款产品在发布一段时间之后进入了平台期，用户数和收入都止步不前，公司就想，既然这里暂时难以突破，那就把资源重新分配到需要的地方吧，于是产品团队转做其他产品，或者解散之后内部重新应聘。过了一年半载，竞争对手在这个领域取得了一些进展，公司再重新组织一个团队把这款产品捡起来继续跟进，如果又是止步不前，可能还会再来几个循环。如果公司的规模很小，资源有限，没有腾挪的空间，那么选择了难以突破的产品很可能意味着倒闭。考虑自己的产品定位，并不是说我们不要去做Wikipedia 这样的产品，而是要避免用做Facebook 的心态去做Wikipedia，否则这种定位上的错位对产品和产品经理而言都是灾难。

什么是平台产品？

网上流传着“人生就是一个茶几，上面摆满了杯具”。所谓平台，就是能摆放东西的平面。所谓平台产品，就是能通过自身的资源优势拉动其他产品的产品。平台产品具有强大的生命力和拉动能力，往往是一家公司的基石，腾讯就是以QQ 为基础发展出了几乎覆盖所有互联网业务的企鹅帝国。

导入用户数 = 平台产品的活跃用户数 × 转化率 × 拉动时长

通过上面的公式我们可以看到，平台产品的用户数是一个重要的基数，如果这个基数不够大，即使转化率再高，被拉动的产品能够获得的导入用户数还是很有限。所以，衡量一款产品的平台性质时，它的用户数是第一个关键指标。

一款产品的用户规模是否会变得很大，要看这款产品有没有满足用户的强需求和频发需求。相对于满足用户的弱需求而言，满足用户的强需求可以获得更大量的用户，用户规模也更加稳定（比如弱需求可能会在金融风暴来临的时候被削减，而强需求则不会）。移动通信是典型的强需求，现代人出门不带手机就会觉得缺乏安全感，安全需求在马斯洛需求理论中是仅次于生理需求的基本需求。频发需求意味着用户会经常使用该产品，这对于养成用户的使用习惯，提升用户忠诚度都是很有帮助的，比如一个用户习惯了诺基亚手机的操作界面，他就很难更换到索尼爱立信。

Intel 是一家拥有平台的公司，它的第一个平台是CPU。CPU 是电脑用户的强需求，而且是刚性需求，借助这个平台，Intel 发展出了自己的第二个平台——主板。与其说我们是把CPU 安在主板上，倒不如说是在选好CPU 之后把主板安到了CPU 上。回顾一下主板的发展历程，会发现这是一个不断蚕食其他电脑配件的历程，声卡、网卡、显卡都被集成到了主板上。由于控制了主板，Intel 还制定了电源、机箱等设备的标准，现在还通过Moblin 进军了操作系统市场，从Intel Inside 变成了Intel Inside and Outside，这就是平台产品的威力。

如果一款产品既面向弱需求，又面向非频发需求，那将是非常危险的事情。在线日历Kiko 由于无人问津，最后只能在eBay 上出售自己。Netvibes 曾经掀起过一阵个人门户的风潮，甚至连Google 都不能免俗推出了iGoogle 个性化首页，但Netvibes 却一直没有真正地大红大紫过。个人门户是用户上网的入口，看似是强需求也是频发需求，唯一的问题是，它没有浏览器方便。浏览器自带的收藏夹、链接栏和展示一些信息的扩展将用户的需求拦截了，如图2-2-14 所示，用户可以直接从浏览器中获取天气等信息。

图2-2-14　通过浏览器扩展可以更方便地查看天气情况

哪些产品迎合了用户的强需求和频发需求？我们可以从用户上网时间的分配比例来看看，参见图2-2-15，其中即时通信所占的比例最大，其次是社交网络、娱乐、电子邮件和游戏，这些领域中的代表性平台产品分别是QQ（拉动了QQ 游戏、腾讯网等很多产品）、Facebook（拉动了很多第三方应用）、Youtube（非常开放的平台）、Gmail（拉动了Google Talk 和Google Docs 等产品）和QQ 游戏（拉动了很多中型、大型游戏）。在游戏板块中，我们发现MMORPG（Massive Multiplayer Online Role-Playing Game，大型多人在线角色扮演游戏）对其他产品的拉动并不强，因为它需要用户花费比较长的时间才能获得“一段”体验（比如完成一个副本任务），在此期间用户不会跳转到其他产品，游戏运营商出于收入的考虑也希望用户停留越久越好。用户在使用一款产品的时候是否愿意跳转到其他产品尝试一下，运营商是否希望将用户转移到其他产品，也是判断一款产品能否成为平台产品的重要因素。

图2-2-15　全球网民的上网时间分配情况［摘自Data Passport（comScore，2009 年8 月）］

杀毒软件和短信都满足了用户的强需求和频发需求，但它们在拉动其他产品的时候转化率非常低，并不能成为一个好的平台。为什么？一款产品需要具备哪些方面的资源优势才能提升转化率？

平台要对用户产生影响，让他们去使用被拉动的产品，给予被拉动产品一定的展示面积和展示时间是非常重要的。防病毒软件的用户数众多，也一直伴随用户上网，但是它长期处于后台工作状态，激活前台的机会很少，无法提供足够的展示面积和展示时间让其他产品曝光。短信有展示面积，可它的展示是手机控制的，运营商很难通过它曝光新产品。有一些“后台”软件为了解决展示面积和展示时间的问题，会在屏幕右下角凭空创建一个广告区域，这种方法的用户体验并不好，很容易导致用户迁移到更少骚扰的同类产品。

如果平台提供了账号体系，用户到达被拉动产品之后可以直接登录，那就会大幅提升转化率，有很多用户都是在注册这个环节流失的。例如图2-2-16 中CrossFire 在QQ 用户资料页中有广告展示，用户还可以通过QQ 号码直接登录这款游戏，展示与账号体系的组合资源对这款游戏的拉动非常有效。Google 通过Gmail 创建了自己的账号体系和用户触达渠道，在后续推广GoogleDocs、Google Reader、Google Chrome OS 等服务的时候，转化率自然提升了很多。网络游戏《诛仙》是构建在网络小说《诛仙》的基础之上的，相对其他没有独特内容资源的游戏而言，《诛仙》有广泛的读者基础，竞争力更强。在展示面积和展示时间之外，账号体系、独特的内容、支付渠道等方面的资源优势，也是不能忽略的转换率影响因素。

图2-2-16　CrossFire 游戏在QQ用户资料页中的展示

平台产品最可怕的一点是后发先至效应。有了平台产品，一家公司可以等竞争对手的概念有了实验结果之后再复制到自己的平台上，利用自己的用户群规模和触达用户的能力让后发的产品迅速超越先发产品。一个新的概念要首先教育用户，告诉大家自己能带来什么好处，然后才会有用户开始尝试使用，缺乏平台的公司在这个阶段需要投入大量的时间和金钱。平台产品有现成的用户，还能把要推广的产品直接送到用户面前，这好比在餐馆吃饭的时候啤酒促销员过来推荐某品牌的啤酒，转化率会比其他的广告要高得多。基于QQ 平台和被拉动产品的不俗品质，QQ 游戏、QQ 邮箱等产品都做到了后发先至，取代联众和网易坐上了业界第一的交椅。

什么是现金牛产品？

现金牛产品是指利润率超高的产品，并且利润占公司总利润的很大比例，比如魔兽世界，一度占据九城90% 的收入（相信其利润占比也非常高），曾经是九城最重要的现金牛。有一些平台产品本身就是最大的现金牛产品，比如百度的搜索，既是平台又是现金牛。

我所负责的产品类型，与我个人的职业发展或公司发展有什么联系？

公司对于不同类型的产品，投入的资源和决心是不同的。平台产品和现金牛产品作为公司的用户支柱和收入支柱，公司会对其进行长期稳定的投入，老板也会每天绞尽脑汁尽力帮助这些产品走向成功。对于一款定位模糊的产品，公司可能会投入1 ～ 3 年看看效果，如果没有用户数、收入、技术等方面的实质性突破，整款产品团队就会面临解散、整合、转战新产品等变动。

如果想要跳出单款产品的生命周期，那就应当首选平台产品和现金牛产品。对于现有的平台，或者现有的现金牛，如果你有足够的工作经验，那么可以通过内部调动或是跳槽的方式进入。对于未来的平台，或者未来的现金牛，有些时候会由最早提出产品建议的产品经理负责，有些时候会由公司高层另外指派经验丰富的产品经理负责。

当然我们也要看到，平台产品和现金牛产品是稀缺资源，一家公司不可能有几十个平台，几百个现金牛。如果摊上一款默默无闻的产品，怎么办？

首先，在1 ～ 3 年的产品稳定期内，产品经理基本上可以走完产品创建、发布、运营的流程，这个流程可以为经验不够丰富的产品经理提供难得的实战机会，甚至可以提供平台产品/ 现金牛产品所无法提供的自由度（老板关注度低，所以自主权更大）。因此，千万不要轻视如此珍贵的工作机会。我没有在腾讯最核心的QQ 产品团队中工作过，一样可以从半吊子产品经理成长为可以写本书与大家交流的产品经理。只要用心尽力去做，个人总是能在实战中成长的，况且，默默无闻的产品也有演变成平台或现金牛的可能。

此外，可以在做好本职工作的基础上想想自己手头上的这款产品是否最终有可能转变为平台或现金牛。分析好可能性之后向公司提出产品建议，如果建议被公司采纳，你的产品就可以获得公司更多的资源（团队规模、营销资源、老板的关注度等）。我曾经见过架构师提出产品建议，进而负责了一个服务公司内部需求的平台产品，我还见过支撑性部门提出产品建议，进而将一款新产品转型为现金牛产品。你所负责的产品，可能今天只是一只丑小鸭，但是通过你的努力，也许明天它就能变成白天鹅。

列出你最常用的3 款互联网产品，分析它们是平台产品还是现金牛产品。如果是平台产品的话，它具备哪些资源优势，它拉动过哪些产品？

0.2.3　获得投资

概念在经过了多层过滤之后，我们会发现真正有用户价值、有可行性、有商业模式的概念并不多。接下来，我们带着杀出重围的概念进入执行的第二步——找到实现这个概念所需的投资。

如果是你自己投资，获得投资就不是问题了。如果请其他人来投资，我们可以简化一下，把获得创业投资和获得公司内部投资都看作外部投资，你将要面对投资者和公司老板提出的共同问题。

你想做的这款产品能做到多大？

你是否具备产品经理的职业修养？

你对这款产品是否全身心投入？

你想做的这款产品能做到多大？

“我这款产品能覆盖100 万用户，一年以后可以实现每月20 万人民币的盈利。”对于这样的收入规模，你的公司老板也许会很感兴趣，但是天使投资者（Angel Investors）和风险投资（Venture Capital）很可能兴趣不大。天使投资者和风险投资的区别是，天使投资者主要使用自己的个人资金进行投资，会在创业公司的启动阶段投入资金，而风险投资是专业的投资公司，它的资金更加充裕，通常不会考虑100 万美元以下的投资。

一家互联网创业公司，如果要走融资路线，顺利的话大致上会是这样一个过程：

天使投资10 万美元，占股10%；

第一轮风险投资100 万美元，占股20%；

第二轮风险投资1000 万美元，占股30% ；

IPO（initial public offering，首次公开募股，也就是上市）融资1 亿美元。

创业公司不断融资的过程，本质上是它的业务发展太迅速而不断缺钱的过程，它需要购买大量的服务器和带宽，它需要更多的人才，它需要做更多的营销。如果有钱进入，它就能快速地跑下去，一路跑到IPO，那么中间过程中所有的投资者都能获得高额的回报。为什么天使投资者和风险投资对每月20 万元人民币的盈利兴趣不大呢？因为他们看不到它上市的前景。

不是任何一款互联网产品或者任何一家互联网公司都能通过钱而一路跑到IPO 的，一位曾经拿到过天使投资的创业者是这样描述自己公司的：“我们是一家有盈利并且日子过得很舒服的小公司，但是如果现在风投给我1 000 万美元的投资，我不知道怎么花，我们还没有找准一个能够‘缺钱’的方向，一个只要钱砸进去用户就能呈几何级数增长的方向。”

多大才算大？我们看看以下三家上市公司的IPO 募资额和盈利情况。

腾讯，2004 年6 月16 日IPO，募资额1.99 亿美元，2004 年净利润0.54亿美元。

百度，2005 年8 月5 日IPO，募资额1.09 亿美元，2005 年净利润0.059亿美元。

阿里巴巴，2007 年11 年06 日IPO，募资额17 亿美元，2007 年净利润1.33 亿美元。

如果要走创业融资路线，那么首先要确定自己的产品是不是能够使自己成为另一个腾讯、另一个百度、另一个阿里巴巴，年利润能不能达到1 亿美元，有了坚定的信心和合理的发展路线，才能吸引天使投资和风险投资。当然，能做起来一家舒服的小公司，也是很多人的梦想，走这条路线的话就不需要花心思去找风险投资了，自己投资或者引入天使投资已经足够。

如果是在公司内部向老板要求投资，老板考虑的并不完全是投资回报率的问题，除了看一款产品能不能做大，老板还会关心自己的公司在整个市场中的产品线布局，如何更好地满足用户需求，如何回报社会等问题。在一家具有一定规模的公司中，通常是愿意给各种不同类型的产品提供机会的，前提是它们能够契合老板的某个关注点。

向老板进行产品建议的时候，首先要符合公司的发展目标和资源优势。在腾讯还没有稳定的现金流时，移动QQ 是救命的产品；当腾讯已经有了移动QQ 和会员等业务之后，QQ 秀可以让公司的收入模式更加多样化，除了获得额外的收入，还能分散风险；当博客风生水起的时候，盈利模式清晰的Minihompy 模式（源自韩国的Cyworld）更符合公司发展的目标，也更能充分利用公司的QQ 平台和收费渠道等资源。

Twitter 的联合创始人Evan Williams 和Biz Stone 在创办Twitter 之前，曾经创建过著名的博客平台Blogger，将Blogger 卖给Google 之后，他们又创建了一个没有成功的播客平台Odeo。

Twitter 这个产品是他们的一名员工Jack Dorsey 提议的，Dorsey 认为使用短信的方式很适合发表个人状态信息，这个产品与Twitter 公司之前的内容发布理念一脉相承，得到了Biz Stone 的认可，两个人用了两周时间开发出了产品的原型，最终又得到了Williams 的认可，从而有了今天大红大紫的Twitter。

如果你所在的公司产品线很长，那么增加新的产品就会越来越困难，因为已经没有多少空白可以去填补了。这个时候，清晰地了解公司的业务布局就显得非常重要，如果要建立独立的产品，它一定要处于业务布局中的空白地带，而不是某个现有产品增加一项新功能就可以代替的。很有可能，你会面临这样一个处境，找到了空白，但是这个产品却不是自己最想做的。要不要去做这个产品需要你自己判断，但是，从你决定要做这个产品那一刻开始，希望你彻底抛弃不情愿的态度，只有全身心地投入到产品中，才能将产品做好。

你是否具备产品经理的职业修养？

你想要做的核心概念是什么，这一点很容易向外部投资者讲明白，经过你自己或产品团队对概念的过滤，以及对产品发展规模的判断，投资者对于你想做的事情基本上没有疑问了，接下来，他们的关注点就转移到了你这个人身上。

王翌在过去10 年中持续跟踪观察了国内2000 多个互联网创业公司后得出一个结论：“判断一个创业公司失败的概率要比判断它成功的概率更有规律可循，成功的公司都有各自不同的发展路径，而失败的公司，总结起来，导致它们失败的主要因素是可数的、可见的。”有经验的投资者主要使用排除法来提升投资回报率，排除掉不靠谱的事情，排除掉不靠谱的人，剩下的公司没有明显的失败基因，成功与否就看它们的发展了。

在公司内部，得益于公司已有的资源和环境，新产品与公司平台资源相匹配的话成功几率会比创业大很多，比如腾讯推出QQ 空间，淘宝推出商城。这个时候，人更成了影响成败的主要因素。

你是不是一个值得投资的人，判断标准是你的职业修养和你对事业的投入。

产品经理的职业修养

诚实；

有所长有所短；

不会去浪费时间重新发明轮子；

能够在行进中不断开火，而不是纸上谈兵；

毫无怨言地主动填充团队中空白的角色；

愿意倾听用户的意见和其他人善意的建议；

能够团结和引领团队。

投资者希望你对他们诚实，而不是来骗走他们口袋里的钱。你是否对自己的同事，对自己的用户诚实？我们可以想想看，有哪款产品是靠欺骗用户越做越大，屹立不倒的？ 51 ？据说51 刚起步的时候到漂亮美眉的集散地花钱买了一批“真人”照片，作为种子用户吸引其他的用户注册。这个阶段即便有，也不会持续很久，用户进入51 之后能够结识到真人，需求得到了满足，社区形成了正向滚动，种子用户从此退出历史舞台。51 的持续性发展，必然是基于对用户的诚实这个基础，不然谎言早就被戳破，网站早就倒闭了。

灌水——有诚意的示范

在社会学中有一个概念叫临界量（critical mass），它是指在一个社会系统中，某件事情达到了一定动量，这个动量可以让这件事情自我维持并推动它进一步成长。比如有一 个路人甲抬头看天，经过他身边的人可能并不理会，直接路过。如果有三个人抬头看天，那么经过他们身边的人可能会抬头瞄一眼，然后继续路过。如果有N 个人（N 的大小与看天这个行为、当时的时间、街道宽度等因素有关）同时抬头看天，周围的行人都会停下来加入他们，这时就达到了临界量，雪球开始越滚越大。

51 的发展动力，并不是真人照片库，而是愿意在网络上发布真人照片的用户群。很多互联网产品的真正推动力，其实正是它背后的有某种行为特征或信仰的用户群。这些产品发布前期的最重要工作是让它们的核心用户群达到临界量，这样才能把产品推入轨道，而使核心用户群达到临界量的常用方法，就是“灌水”。

不管51 的种子用户是怎么来的，它需要种子用户作示范这一点是必然的，当N 个用户在网络上发布真实照片之后，路过的用户就会加入进来。糗事百科也是一样，它每天都能展现这么多内容是因为有一个喜欢分享糗事的用户群在支撑，这个用户群同样是通过我前期的灌水作示范而慢慢形成的：一方面要让自爆糗事变成用户的习惯，另一方面要树立一些标杆说明什么是糗事。官方的灌水示范之外，一些引导性的文字也有一定帮助，比如“不要把糗事憋在心里，这对您的健康非常不利”。2006 年3 月，糗事百科月发帖量达到临界量258，进入了自我维持阶段，见图2-3-1。

图2-3-1　糗事百科月发帖量统计

每个人的时间、精力都是有限的，我们见过菲尔普斯一次奥运会夺得8 枚游泳金牌，但是我们没见过哪个运动员在奥运会上同时拿走体操、举重2 枚金牌。有意思的是，在简历上，这种情况却经常发生。我们会看到一个人这样写：“资深产品经理，精通产品设计、运营，有丰富的营销推广经验；精通HTML、Flash、Java；精通SQL。”有两个原因可以写出这样的简历：一是这个人不诚实，他明明知道自己并不精通，却故意号称精通；二是这个人并不了解行业水平，真的以为自己很精通，这两个原因都很可怕。对于一个号称精通产品设计又精通Flash 的人，可以问他是否了解Flashforward，他自己的作品和Flashforward 获奖作品相比有哪些不足，10 个有9 个都会沉默。一个有特长的产品经理，是勇于承认自己不懂Flash、SQL 的。

当我还是一名新晋产品经理的时候，一位同事对我提建议说：“你花了太多时间在思考上面，导致产品的一些决策太慢，其实想不清楚的时候可以先摸索一下。”我非常感谢这位同事，我们的确不应该将“还没想清楚”、“如果发布之后再调整对用户伤害太大”等借口挂在嘴边，事情是做出来的，不是想出来的，投资者和用户的耐心都是有限的。通过一些技巧，例如用户研究和灰度发布（在不中断服务的情况下向部分用户发布新功能），可以最大限度地降低“行进中开火”的负面效应。网站开发框架Django 宣称自己是“帮助完美主义者战胜限期的网站开发框架”（the Web framework for perfectionists with deadlines），看来完美主义和限期并不矛盾，关键是要找到合适的方法和工具。

在产品的研发过程中，大方向通常不会有问题，需要“想不清楚”的往往是一些细节问题，比如是否允许用户申请自定义域名，某一点的交互设计用户能否理解和接受，等等。使用焦点小组（focus group）的方法可以对用户进行概念测试，从而在产品设计阶段达到验证团队想法的目的。

焦点小组就是一种邀请大约6 ～ 9 个具有代表性的用户对某一主题或观念进行深入讨论的方法，如图2-3-2 所示。群体动力学指出，只要有别人在场，一个人的思想行为就同他单独一个人时有所不同，会受到其他人的影响。6 ～ 9个用户所呈现的一些结果是具有普遍性的，并非个人看法。焦点小组实施之前，通常需要列出一张清单，包括要讨论的问题及各类定性数据的收集目标。在实施过程中需要一名专业的主持人，主持人要在不限制用户自由发表观点和评论的前提下，保持谈论的内容不偏离主题。同时，主持人还要让每位参加者都能积极地参与，避免部分积极用户主导讨论，部分消极用户沉默不语。

图2-3-2　焦点小组对主题或观念的讨论

关于焦点小组我学到的第一课是，用户的历史行为比他们当前的意愿更有价值。比如用户可能会说他想要羊肉串口味的牙膏，但是当你真的给他这样一款产品，他却不愿意买单了。用户的历史行为，特别是消费行为，是真实发生过的，更能代表他们的真实意愿。

对于不确定的交互设计，可用性测试（usability testing）是将其确定下来的非常有效的方法。可用性测试是指在产品设计过程中被用来改善易用性的一系列方法，它包含3 个主要步骤。

(1) 寻找一些有代表性的、符合产品潜在用户条件的用户。如果目标用户是儿童，那就不要找老奶奶过来测试。测试的人数不用太多，当一款产品的用户群特征非常相近的时候，比如目标用户是高中教师，测试5 个代表性用户就足够了。当一款产品的用户很多，形成了多个差异化非常大的用户群时，每类人群测试3 个用户就足够了，人机交互博士Jakob Nielsen 提出的可用性问题发现率曲线给出了这个数字，参见图2-3-3。

图2-3-3　可用性问题发现率曲线（摘自http://www.useit.com/alertbox/20000319.html）

(2) 请这些具有代表性的用户在产品或产品原型（可以是画在纸上的原型，也可以是可运行的原型）上完成一些任务。比如你的产品可以满足用户发帖交流的需求，那么分配给测试用户的任务可以是发表一个帖子，然后找到一个感兴趣的帖子进行回复。

(3) 使用体验观察室（如图2-3-4 所示）观察他们的操作，他们在哪里成功了，在哪里卡住了，不要发言，倾听他们的意见。在真正的使用场景中，产品经理不可能站在每个用户的身边手把手教用户去用，在进行可用性测试的时候就是在模拟真实场景，千万不要提供场外信息，用户通过产品可以获得的信息就是全部信息。如果用户在一个界面中找不到下一步按钮，答案就是按钮不够醒目。在这个步骤中请注意，可用性测试的目的是发现这类问题从而对产品进行改进，而不是教会参加测试的用户如何使用产品。

图2-3-4　单面镜+ 电脑+ 摄像头+ 软件（如Morae）= 观察室（预算有限的话，可以省略单面镜）

体验观察室非常有效，最好邀请研发和测试的同事一起进入观察室看“直播”，当大家看到用户不停地皱眉头，或者无法完成任务表现出愤怒的神情，团队沟通中的内耗会瞬间消失。确定一个新的方案，改，然后再观察，直到用户能够轻松愉悦的使用产品。

如果你的产品已经发布了，有成百上千或者成千上万的用户同时在线，当你想要对产品进行调整的时候，如此大量的在线用户会给你带来无形的压力——在焦点小组或头脑风暴中得出的结论真的能让这么多用户满意吗？这个时候我们可以用A/B 测试的方法进行更大规模的测试：通过一些设置，将来访用户分流到A、B 两个测试环境，版本A 维持现有的方案不变，版本B 是我们做过一些调整后的方案（根据情况，我们还可以增加更多的测试方案），然后分析哪个方案更易于实现预定目标（吸引用户提交了一个表单或者点击了某个链接，或者其他的互动形式）。测试数据可以帮助我们确定哪个方案更优，来自Google 的Sandra Cheng 分享了她的测试案例。

网站实验的结果经常出人意料。比如，我们曾用网站优化工具对Picasa 首页进行过一次实验，结果就让我们大吃一惊。在版本A 里，我们使用了“免费”这个词，采用了以行动为导向的标题，并且放上了非常漂亮的产品图片，见图2-3-5。在版本B 里，我们删除了图片，用按钮取代了链接，以这款产品能给用户带来的价值为主打理念，见图2-3-6。如果换作是您，您认为哪种版本能带来更多的 Picasa 下载呢？

图2-3-5　对Picasa 首页进行的A/B 测试中的版本A

图2-3-6　对Picasa 首页进行的A/B 测试中的版本B

我们起初认为版本A 肯定会更胜一筹，因为版本A 的图片很吸引眼球，并且免费的字眼应该看上去很有吸引力。然而，实际上，界面更简明的版本B 比版本A 多带来30% 的下载量！这个例子表明：在网站作出重要决策的时候，有时是需要依赖于数据的，不能凭想当然。

——Sandra Cheng，网站优化工具产品经理，

http://googlechinablog.com/2009/04/blog-post_30.html

Google 提供了一个非常棒的网站优化工具可以帮助产品经理进行A/B 测试，如图2-3-7 所示，http://www.google.cn/websiteoptimizer。

图2-3-7　Google 提供的网站优化工具

就我个人的经验而言，“行进中开火”是可以通过练习成为习惯的，当我了解了它的好处并且知道了一些低风险尝试的方法之后，我就从内心接受了它。“想”是不够的，一定要动手去做，产品都是在做的过程中逐步被完善的，我们需要在能开始测试的时候就尽快开始测试。

Q 吧是一个允许用户自建BBS 的产品，用户无需自己的域名、服务器即可轻松创建一个属于自己的BBS，这个产品形态在韩国叫Cafe（意指咖啡馆，家和公司之外的第三空间），在国内西祠胡同是差不多的类型。Q 吧产品的目标是实现韩国Cafe 的清新格调，同时又适应国内BBS 用户的使用习惯，与国内的竞争对手形成差异。

将两种不同的风格混血，是个挺有挑战的工作，大老板们也很难决断说我们实现的体验到底能不能发布。如果产品一直不能发布，对团队士气影响较大，而且闭门造车没法保证最终能造出来一个用户接受的车。在这个混沌的局面下，我想到了网络游戏内测、公测的做法，建立了几个由官方人员创建运行的测试Q 吧，小范围地邀请了一些外部用户来使用。

利用这个方法，我们收集到了充分的用户反馈，完善了浏览者的体验和Q 吧创建者、管理员的管理工具，同时有效避免了大面积的负面口碑。经过几次迭代，我们的产品体验和用户对产品的反馈终于得到了老板的认可，产品终于进入了正式运营阶段。

产品经理可以有自己的主张，可以非常坚持，但是不可以只活在自己的世界里不在乎用户的声音和身边的建议。产品是以实现用户价值为核心概念的，产品经理自然要倾听用户的声音，确认是否实现了用户价值。对于身边的建议，也要注意学习和吸收，不要切断产品和自己的上升阶梯。具备了前六条互联网经理职业修养，产品经理差不多也就具备了最后一条“团结和引领团队”的能力。

回想一个自己的陷入“想不清楚”状态案例，再回想一个自己的“行进中开火”案例，不限于工作场景或生活、学习场景。试着找出阻碍自己“行进中开火”的原因。

你对这款产品是否全身心投入？

如果你通过了前面两关的考验，证明了自己的产品概念是有投资价值的，证明了自己是一名值得信赖的产品经理，那么投资者的下一个问题是，你是否把自己押在了这款产品上，你是否在有效地推动这款产品？

投资者的逻辑是，人的精力有限，如果一个人将精力分散在多款产品中，那么他的成功概率会比一个集中全力在一款产品上的人要低。判断一个人是否集中全力在一款产品上也很简单，如果他对产品进行了足够多的投资（时间、金钱或是个人发展机会），以至于他没有什么可以再投资于其他产品了，那么他必然是把自己押在了这款产品上。

产品经理对产品的投资，首先是反映在产品概念的过滤中，产品经理需要投入时间弄清楚自己到底要做什么产品。在一些有着严格的项目评审机制的大公司中，启动一款产品之前需要将商业需求文档（Bussiness RequirementDocument，BRD）提供给公司高层进行评估，一些公司可能还会同时要求提供市场需求文档（Market Requirements Document，MRD） 和产品需求文档（Product Requirements Document，PRD），这一系列的文档将会呈现出产品经理的先期投入。（在公司提出这方面要求的时候，一般都会提供相应的模板，产品经理只要按照模板考虑到位后提交即可。）

在一些流程不太严格的公司中，只要向领导讲清楚为什么要做这款产品，达成共识就可以了。推荐使用PPT 或者Keynote 为领导进行面对面的演示，因为仅仅发送一封邮件等待领导回复，往往不能引起足够的重视，更无法有效推动决策。

风险投资者一般会要求创业公司提供商业计划书（天使投资者有时候不会这么严格），创业公司需要讲清楚自己能不能做大，发展轨迹是怎样的，还有目前的资本结构、财务预测等。假如连一份像样的商业计划书也拿不出来，那么投资者如何相信你对产品的投入？

如果光有产品概念时还不能得到投资者的认可，那就把它变成图纸；如果图纸还不行，那就想办法把它做出来。对于投资者来说，事实远远胜于雄辩，我们来看看Google AdSense 是怎么诞生的。

Paul Buchheit（Google 的23 号员工，Gmail 的创建者）：那个主意我们之前谈论很久了，还是有人认为这东西没用。但这似乎应该是个有意思的问题，所以某个晚上我实现了网页内容定位的网络广告系统，当时只是作为非正式项目，而不是我的任务。后来再看，这东西的确可行。

Livingston：就是现在的Google AdSense ？

Paul Buchheit：是同一个想法。我写的是用于介绍的原型，但它改变了人们的想法，因为它证明这想法是可行的，而且这工作并不太困难，因为我只用了不到一天的时间。之后其他人接手了那些苦活，把它做成了一个真正的产品。

摘自Jessica Livingston 的Founders at Work: Stories of Startups Early Days，由Apress 出版社出版

0.2.4　把概念变成图纸

公司会将产品研发过程放到一个项目中进行管理。项目管理是为完成某一既定目标所进行的一次性努力，产品研发项目就是要在指定的时间段和预算内达到产品成功发布的目标所进行的项目。要推算一个概念变成真正的产品需要多少时间和预算，首先要把这个概念落实为图纸，然后邀请相关领域的专业人士（主要是研发经理和项目经理）根据图纸中的细节一起进行时间和预算上的评估。项目正式启动之后，图纸就变成了所有项目成员的施工指导和沟通基础，对项目的目标起着决定性的引导作用。

图纸是什么样子呢？以网站产品为例，我们可以使用网站结构图（websitearchitecture map）、网页蓝图（wireframe 或者mock-up，在一些公司中也叫做交互设计稿）和网页描述表（page description diagram）这三类图纸。一些公司中可能有比较固定的功能规格说明书（functional specification）格式，如果公司内部有自己的要求，请以公司要求为准。

网站结构图描述了整个网站的结构，确定了网站的模块划分及网页个数。（很多时候也会通过它来确定各个网页的URL 规则和Title 规则。）你可以用很多种方式来描述网站结构，比如按功能模块划分的方式（如图2-4-1 所示，使用MindManager 或者mindmeister.com 就可以生成这类思维导图）或者用户角色划分的方式（如图2-4-2 所示）。

在描述网站结构的时候需要注意MECE 原则。MECE（读做me-see）是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 的缩写，它是麦肯锡提出的一种整理思路的方法，中文含义是“相互独立，完全穷尽”。繁杂的信息经过MECE 原则整理之后，呈现出分类清晰并且穷尽的结果，可以降低理解门槛。

图2-4-1　功能模块划分的思维导图

图2-4-2　用户角色划分的思维导图

从用户角色来看，只有三类人使用网站——网页浏览者、Feed 订阅者和审核人员，这样分类符合穷尽的原则。网页浏览者和Feed 订阅者之间并不是完全独立的关系，进一步归纳可以将二者统称为浏览者，浏览者与审核人员就是完全独立的关系了。所以，严格符合MECE 原则的用户角色分类应该是审核人员和浏览者，其中浏览者包括网页浏览者和Feed 订阅者。更严格地来说，还有一类特殊的浏览者是机器爬虫（Bot），有时候需要对它们进行特殊处理以防止暴力爬虫让网站过载，不过在一开始规划的时候，可以略过这个细节。

图2-4-2 中标注了各个网页的URL 和优先级，优先级可以将项目进一步细分为几个阶段：phase1、phase2、phase3（图中用、、表示），这对网站开发非常有帮助，可以让项目组成员知道，完成了phase1 网站就基本可用了。

VersionOne 在2008年发布的“3rd AnnualSurvey: 2008‘ The Stateof Agile Development’”报告中显示， 在调查的团队中使用最多的敏捷方法是： 迭代计划占86%， 单元测试占77%， 每日立会（ 不是“例会”，“立会”是指站着开会）占75%， 持续集成占72%。

如果你所在的团队采用敏捷开发的方式工作，那么可能会需要你把项目的颗粒度分得更细一些，以便每天都能把已经完成的工作叠加到可运行的网站上。细小的颗粒度可以让团队和用户更快地看到结果，提升大家的信心，也能提高工作效率。如果颗粒度很大，往往会出现如图2-4-3 所示这种情况。

图2-4-3　颗粒度很大时的情况

美国芝加哥德保尔大学心理系副教授费拉里1996 年发布的调查结果显示，有70% 的大学生存在学业拖延的状况，正常成年人中也有多达20% 的人出现日常拖延行为。导致拖延的原因并不是懒惰，个人生产力专家David Allen 曾总结过工作生活中引起拖延的两种情形：一种是很多烦人的小任务，比如收拾一个乱七八糟的房间，它们会中断生活，但影响不大；另一种则属于超出能力的控制范围，甚至可能让人害怕，或对当事人生活影响非常大的任务——两种情形都和焦虑有关。所以，消灭拖延提升效率的方法，就是把任务分解为连续的、在能力范围之内的小任务。产品经理需要与研发团队确认每一个阶段中所包含的子任务是否足够小，是否过于困难。

有人和我说，网站结构图只能用在简单的站点上，描述不了复杂的网站。我完全不同意这种说法。如果这个网站能被开发出来，那就说明它是由有限的规则生成的，将这种规则描述出来就是网站结构图。问题不是它能不能被描述出来，而是用什么方法可以理清所有的规则，并且可以让产品团队的其他成员所理解。

Foxmail 的创始人、QQ 邮箱总负责人张小龙建议，“在分析网站结构的时候，也可以使用面向对象的思想”。在软件工程中，当程序变得很复杂的时候，有一种“面向对象分析与设计”的方法可以帮助程序员理清头绪。面向对象的思想来源于真实世界。真实世界中有不计其数的事物，人类为了能够更方便地管理和使用它们，刻意地把它们封装成一个个黑盒子，只保留一些可以安全使用它们的方法。比如手机，由很多部件构成，最终所有部件被封装成了一个操作界面，用户通过拨号的方法来实现通话，而不需要理解手机内部是什么样子。蓝牙手机可以和一些蓝牙设备通信，这些通信也是通过一些预先设定的方法来实现的，以确保手机被安全地访问。

分析网站结构的时候，把网站中的一些基础事务抽象成对象，只提供一些访问它们的方法，可以帮助我们达到MECE。糗事百科中，糗事可以抽象为对象，操作这个对象的方法有列出最新糗事、列出最糗糗事、查看某条糗事、通过Tag 列出糗事、用RSS 格式列出最新糗事、发表糗事、审核糗事等。另外一个重要的对象是审核人员，操作这个对象的方法是创建、删除、列出审核人员（在前面的网站结构图中并没有体现这些操作方法，是因为这些方法使用率比较低，可以通过直接操作数据库实现，暂时不需要封装出网页界面）。登录状态（session）也是一个对象，当用户登录的时候，它才被创建出来，所以操作登录状态的方法是登录（创建）、退出（删除）。如果你面对的网站很复杂，那么深入了解面向对象的思想，可以提升你的抽象能力和分类能力，用这种方法描绘出来的网站结构图也更容易被开发团队所理解。

在听到张小龙的建议之后，我曾经试验过用面向对象的思想做产品规划，在试验的过程中我发现这样做有一个额外的好处——更容易达到用户任务的闭环。用户任务的闭环是指一系列帮助用户完成任务的环节，这些环节可以应对任务可能出现的各种情况。比如用户要买书，书是任务的对象，任务的目标是将书送到用户手中。首先我们会想到关于书这个对象的基本方法CRUD：创建（Create）、检索（Retrieve）、更新（Update）、删除（Delete），其中创建、更新、删除都是网站管理员需要进行的操作。对用户来说，操作书的方法有检索、购买（创建订单，进入订单任务），再想想，用户可能想要收藏一本书，读过书之后可能还要发表评论，那么还要增加收藏、评论的方法，这样罗列下去，很快就能穷尽操作书的方法了。

当我们搞清楚了用户任务的闭环之后（当然，你可以用面向对象之外的方法来达到这个目标），需要去判断每个环节的背后是否都有用户真实的需求，从而验证任务中的环节是否都是合理的、必要的。以开心农场为例，用户可以对好友的菜地进行浇水的操作，帮助好友种菜是用户任务的一环，用户有什么动力这样做呢？友情帮助朋友，促进现实生活中的友情，似乎有点动力不足。如何鼓励用户间的互助呢？开心农场将这种帮助融入了用户的等级，帮助好友越多，等级提升越快，等级可以为用户带来更多的虚拟土地从而提升虚拟财富的积累速度，而虚拟财富正是用户最关心的游戏元素。

如果在产品设计中丢失了一些环节，到了产品发布之后才发现，那将会相当地被动。如果在产品设计中多出一些环节，则会造成研发资源的浪费，甚至会让用户迷惑。我遇到过这样一个例子，在一个网站快要开发结束的时候，产品经理很高兴地对我说：“Hi，我昨天塞进去一个音乐播放器！”因为在正式的产品需求之外实现了一个功能，他显得特别喜悦。产品上线之后，用户并不在乎音乐播放这个功能，而且由于这个功能完成得过于匆忙，缺乏周密的交互设计，用户很难添加自己想要播放的音乐，结果导致了不少抱怨，最后只好把它撤了下来。

在考虑一个功能或者网页的时候，产品经理需要认真评估它是否真的必要，是否符合产品当前所处的阶段，以及实现它到底需要多大的成本。要实现任何一个功能都会包括两块成本：一块是研发相关成本，这是绕不过去的，要把它实现出来就要投入相应的研发资源；另外一块是非研发相关成本，这部分成本往往会被忽视。如何推广这个功能，如何教育用户使用它，是否需要人工对它所带来的内容进行审核过滤，等等，这些都是非研发相关成本，是如何让用户使用它并喜欢它的成本，产品经理很多判断上的失误正是由于忽视了这一块成本。解决这个问题其实很简单，在考虑成本的时候，想着研发相关成本占20%，其余的80% 都是非研发相关就好了。剩下的问题是，确认这80% 的非研发成本都在哪里。

墨菲定律网站版

凡是输入框，都会遭遇灌水、SPAM、脚本注入。

凡是积分，都会被刷。

凡是推到网站首页的内容，都会出现色情、政治。

凡是用户间沟通的渠道，都会被广告机器人利用。

周作人曾经这样评价自己的为人和文章：“少年爱绮丽，壮年爱豪放，中年爱简炼，老年爱淡远。”产品经理在自己的职业生涯中，通常也会经历类似的几个阶段。新晋产品经理可能酷爱花哨的功能和体验；有了一定经验之后就不再满足于这些细节，开始粗放地添加功能模块；在经过一系列挫折之后，终于明白了做好核心功能的重要性；最后，达到了一定的境界，开始考虑“Don’t beevil”、“通过互联网服务提升人类生活品质”之类的命题。作为一名产品经理，应当积极地想方设法缩短这个过程，尽快把注意力从花哨的细节转移到产品的核心概念上，我建议你把产品的核心概念打印出来贴在自己每天都能看得到的地方，不断提醒自己应该专注于什么。

明确了网站的结构之后，就要开始细化每个页面了，这里我们要使用网页蓝图（如图2-4-4 所示）。

网页蓝图描述了一个网页中所需要包含的基础元素及其在这个页面中的布局，它会由图形界面设计师最终完善成美观的网页设计图。你可以使用Axure、Visio、Word、Fireworks、Photoshop 等工具制作网页蓝图， 图2-4-4 是用balsamiq.com 制作出来的，最终效果很有“草稿”的感觉，这种粗糙的风格可以留给图形界面设计师更大的发挥空间。《理解漫画》中有这样一个观点：“图片越抽象，读者理解起来就有越大的发挥空间。”

图2-4-4　糗事百科的网页蓝图

在使用电脑软件工具之前，我建议先从铅笔和纸开始网页蓝图的设计，或者用白板和照相机（如果有那种可以直接打印的白板更好），以避免想象力被工具所限制。Twitter 也是从一张纸上诞生的，图2-4-5 就是Jack Dorsey 画的Twitter 蓝图。在讨论网页蓝图的时候，可以将它们打印出来，按照浏览顺序贴在白板上，这样就可以开始网站的第一轮测试了。

图2-4-5　Twitter 的蓝图（摘自http://www.flickr.com/photos/jackdorsey/182613360/）

有些网页在不同场景中会有不同的表现，比如C2C 网站中的商品展示页，浏览的时候、买下之后、下架之后，都有一定的差别，买家浏览的时候和卖家浏览的时候也有差别，这时候你可以通过场景表格帮助自己穷尽所有的场景，然后为每个场景制作网页蓝图，例如表2-4-1。

好了，我们已经有了网站结构图和网页蓝图，对于一个网页还能展现多个场景，还不够吗？网页描述表是干嘛用的？网页描述表只包含一个网页中所需要展示的元素及其背后的逻辑，并不包含这些元素在页面中的布局。它有两个作用：一是可以将产品经理的工作与交互设计师的工作区分开，产品经理关注要向用户传递什么信息，交互设计师关注如何更好地将信息传递给用户；二是可以向研发团队说明信息背后的逻辑，方便他们的实现。

下面是网页描述表的一个范例。

糗事百科首页描述表

URL：http://www.qiushibaike.com/

Title：糗事百科——这个星球上最暴笑的糗事分享网站

(1) 网站LOGO

便于识别和记忆的糗事百科LOGO。

(2) 导航

导航栏目包括：＜ 首页＞、＜ 最新＞、＜ 最糗＞、＜ 标签＞、＜ 发表＞。

当用户跳转到某个功能之后，当前导航链接会有高亮效果。

(3) 搜索

一个内容搜索条。

(4) 网站介绍文字

一块向用户介绍糗事百科的文字，内容如图2-4-6 所示。

图2-4-6　糗事百科的介绍文字

(5) Feed

提供＜ 逐条版＞ 和＜ 合辑版＞ 两个Feed 地址。

(6) 最近24 小时内排名最高的3 条糗事

按照（正分+ 负分）逆序排列，并提供到＜ 最糗＞ 的链接。

(7) 随机的最新糗事

随机选取最近48 小时内发表的某条糗事，要求与第(6) 条中的糗事不重复，并提供到＜ 最新＞ 的链接。

(8) 标签云

列出最热门的30 个标签，并提供到＜ 标签＞ 的链接。

(9) 版权信息和状态信息

©2005-2009 糗事百科

粤ICP 备06016660 号

目前。共有29606 件糗事，6 件等待审核。

如果你的项目团队中有专职的交互设计师，那么网页蓝图一般是由交互设计师和你共同完成的，在这种情况下，如果你在完成了网页蓝图的草稿之后再与交互设计师沟通，可能会限制交互设计师的发挥，或者会导致他偷懒。网页描述表是解决这个问题的桥梁，产品经理的工作与交互设计师的工作可以通过它无缝衔接而又不会互相侵犯，甚至还存在有一定的灵活区间——产品经理可以在网页描述表中设计一些元素的细节布局，也可以请交互设计师全权负责。

研发人员只有在看到网页蓝图和蓝图中各元素的具体描述之后才能评估研发工作量，所以把网页描述表附在相应的网页蓝图后面，才能形成一个网页的完整描述。一些跨网页的逻辑和规则，可以单独创建逻辑规则表描述，然后链接到网页描述表中。

在工作过程中，我发现还有一些需求很难包含在网站结构图、网页蓝图和网页描述表里。例如解决网通/ 电信跨网访问的问题，要求所有网页打开时间不超过10 秒，要求能够兼容Firefox/Safari 等浏览器而不仅仅是IE，等等。与研发团队沟通之后，我们将这类需求定义为非功能需求，我们可以将这类需求整理分类，作为整体需求的一部分一起提交给研发团队。

我们在前面所看到的网站结构图、网页蓝图和网页描述表通称为产品设计文档。产品设计文档是伴随产品整个生命周期的连接概念与执行的重要工具，它帮助产品团队与研发团队和高层领导达成共识，进而明确研发计划并指导研发过程。

制作Twitter 首页和注册页的网页蓝图和网页描述表。

如果把产品设计文档看作是一款产品，它的目标用户都是谁？首先是产品团队，一份产品设计文档在走出产品部门之前，必须在产品部门内部达成共识；然后是研发团队，由他们确认其可执行性和研发成本；接下来，它会和研发部门给出的评估意见合并在一起提交给公司高层领导，领导确认项目周期，拍板给资源（资金、人力等）；项目启动之后，产品设计文档会回到研发团队指导具体的研发工作，同时也会进入测试团队，帮助测试团队制定测试计划；有时候，公司外部的合作伙伴也需要查看产品设计文档，以便完成一些合作项目。

在产品设计文档的这些用户当中，研发团队是最重要的用户，他们是决定产品如何做出来的关键角色。你也许会问，公司高层领导最关键，是他们拍板决定产品能不能做。没错，对于你想要做的产品来说，领导是掌握生杀大权的角色，但是绝大部分领导都不会去看几十页、几百页的产品设计文档，在0.2.3节中我们已经讲过，PPT 和Keynote 才是应对领导最有效的文档。

研发团队喜欢什么样的产品设计文档？

“就给我一些简短、目标明确、最新的东西。”

“短而精确，容易找到编码位置。”

“我就要一个做事的列表。”

产品经理应该经常询问研发团队关于产品设计文档的意见，因为产品文档最主要的用户是他们，如果他们明确地表示出要这个或者不要那个，那就照他们说的做！不出意外的话，研发团队的意见会包括以下几条。

保持简短

Ruby 语言的发明人Matz 说：“代码越少，bug 就会越少。”文档也是一样，越简短，包含的错误就越少，同时也更容易阅读，更容易更新，更可能带来简洁的设计，总之，保持简短的好处太多了。对于产品团队来说，简短的文档更容易撰写，所以这一条原则并不是负担。

保持简短的一个重要技巧是将需求与需求之外的其他东西分开，保持需求的简短，把需求之外的东西放到附录、图表或FAQ 中。为什么不把需求之外的附加信息直接省略掉？当一个项目进行了很久之后，整个团队中可能没人再记得某个需求是如何确定的，这个时候附加信息就能帮助团队找回当初的背景。

不完全是需求的需求

玩家不可把道具放到地上。这样可以有效降低画面的混乱程度并确保玩家不会被放置在地面上的数百个道具穿透。

简短之后的需求

玩家不可把道具放到地上。

FAQ：为什么玩家不能将道具放到地上？

这样可以有效降低画面的混乱程度，并确保玩家不会被放置在地面上的数百个道具穿透。

消灭错误

错误的文档会浪费研发团队大量的时间，这是他们最痛恨的事情之一，文档中的错误会导致产品团队在研发团队面前抬不起头来。当然，也不用太想不开，毕竟没有错误的文档和没有错误的代码一样，都是不存在的，尽可能地消灭错误就好了。

错误有很多种，有产品逻辑层面的错误，有多个需求相互矛盾的错误，还有错别字层面的低级错误。在撰写需求文档的时候，产品团队应对产品逻辑进行充分的讨论和测试，可能的话，最好邀请一些专家和用户参与测试——这个世界上几乎不存在写好了就能立即指挥实战的文档。避免使用“复制粘贴”在文档中不同的位置说明同一个事情，复制是魔鬼，会埋下更新不同步的祸根，对于这种情况要改用链接的方式确保一个事情只有一份说明，避免相互矛盾的错误出现。不经意的小错有时候也会酿成大错（比如小数点的位置偏移了一位），产品人员之间相互校验一下会很有帮助。

我推荐使用Wiki 而不是Word 来写文档，因为通过Wiki 化（Wiki 中自动创建超链接和目标页的特性）可以有效地避免重复，并且便于搜索。此外，Wiki 还提供了自动的版本追踪功能，很容易回溯到过去的版本。

别对他人（主要是研发人员）的工作指手画脚

“在文章通过审核后，将其存入数据库的一个新表中，连续存放，以优化查询效率。”别提这种需求，你很可能在一些细节上犯错。己所不欲，勿施于人，别人在你的领域里指手画脚你也会觉得很烦。

如果你碰巧是一名真正的技术专家，私下与研发团队沟通就好了，别把应该写在技术设计文档中的内容写在产品设计文档中。

用适当的表述方式展现需求

如果用叙述性文字说不清楚，而用表格比较容易说清楚，那就用表格。例如我们前面用到的表2-4-1。

选取适当的方式展现特定的信息，是产品经理的一项重要技能，面对研发团队的时候要用到，面对最终用户的时候也要用到。不管是开发产品设计文档，还是产品本身，都要做到使信息能够快速有效地被受众理解。

使用肯定的语言

使用肯定的、确切的语言，不要出现“也许”、“可能”这类词语。产品设计文档是最终提交给研发团队的文档，含糊不清的东西应该已经全部被消灭了，最终提交的内容都是确切的、可以被执行的。

“用户在发帖的时候也许需要输入验证码。”这是一个含糊的需求，一个肯定的需求应该是：“当用户的社区积分小于20 的时候，发帖表单中显示验证码及其输入框；当用户的社区积分大于等于20 的时候，发帖表单中不显示验证码及其输入框。”如果真的遇到一些吃不准的东西，那就把它们放到内部论坛之类的地方讨论孵化一下，明确之后再增加到后续版本中。

需要强调的一点是，产品设计文档是产品经理开展工作的必要手段，可以帮助产品团队归档所有的思路和细节，以减少后续工作中的重复沟通。但是，千万不要过于关注文档而忽视了沟通。很多产品新人会在产品经理讨论群或产品经理聚会中问文档怎么写，哪里可以获得文档模板，找到模板之后就开始做填空题，这是不对的。产品设计文档是在产品经理与交互设计师和相关的研发同事（甚至包括测试同事）充分沟通之后，大家都明白了为什么要做和怎么做之后，才开始撰写的。文档的模板并不重要，大家对文档所描述的产品特性都已经很清楚，归档后大家能对照它开展工作，这才是关键。独自埋头写文档，写好之后再出去沟通，这样的文档有99% 的概率会被大幅修改，等于在做无用功。

0.2.5　关注用户体验

把产品设计文档正式提交给研发团队之前，我们需要换个角度再审视一遍这些设计文档，以确保我们的产品会是一个用户喜欢的产品。用户是否喜欢我们的产品，取决于他使用产品所获得的好处，也取决于他在产品中获得的体验，这两方面都是用户价值所在，缺一不可。互联网上有很多电子邮箱产品，你使用哪一款？是不是它的产品体验优于同类产品？用户体验对产品成败的影响有多大，为什么Pony 要亲自担当腾讯的首席体验官？

AISAS 是由电通公司针对互联网与无线应用时代消费者生活形态的变化，提出的一种全新的消费者行为分析模型，见下边的定义栏。

Attention 关注å Interest 兴趣å Search 搜索åAction 行动å Share口碑传播。

用户最初从哪里开始关注一款互联网产品？网络广告吗？根据统计数据，网络广告在产品认知渠道中只排名第二，排名第一的是看到朋友在用（真实的使用行为是最强力的口碑），排名第三的是朋友告诉我。用户对某款产品感兴趣之后，会搜索它的具体规格和用户评测，他们会看看用过这款产品的真实用户是怎么说的，这款产品的优点是什么缺点是什么。如果用户觉得这款产品值得试试，他会开始使用，然后他会把自己的体验转换成口碑传播出去。

简化一下就是：用户体验影响产品口碑，口碑影响产品成败，产品成败影响产品经理的利益。

关于用户体验的方法论有很多，这里介绍一种简单易记的用户体验三要素：别让我等！别让我想！别让我烦！

用户体验三要素不仅可以应用在产品设计中，在我们进行产品概念过滤的时候，也可以用它来判断某款产品的用户体验是否合格。有些时候，概念本身看上去很美，但是真正实现出来，却做不到用户可以接受的体验。我见过很多公司高层在过滤概念的时候直接看体验，然后再讨论其他方面的可行性问题。不啰嗦了，我们来研究一下体验。

别让我等！

为什么迅雷在下载软件中独树一帜？为什么越来越多的用户在低画质的视频网站上在线观看连续剧而不是下载更清晰的视频文件？答案是，用户的耐心非常有限，他们对速度的追求超过了对画质等因素的追求。

为什么用户的耐心非常有限？我想这可能是传统媒体教育的结果，翻开杂志、打开电视机，用户得到的都是即时的体验，等待并不是他们所习惯的事情。由于可以选择的内容太多，用户在互联网上冲浪时会处于一种注意力涣散的状态，他们需要能够同时打开多个网页的浏览器，他们习惯于在浏览的时候遇到感兴趣的内容就创建一个新标签页（tab），预先打开以节省等待的时间，然后在无聊的时候随机切换到某个感兴趣的标签页。除了像大型游戏和电影这类足够丰富的体验以外，网站类的产品和休闲游戏都很难长时间地赢得用户的耐心。在观察网吧用户的时候，我发现他们会玩一会斗地主，然后切换到开卡丁车，开两圈之后又开始跳舞，在有限的上网时间内用户总是在追求体验丰富程度的最大化。在这样的竞争环境中，如何在最短时间内抓住用户的注意力是产品经理的首要问题。“我们要设计一个快速、轻盈的操作系统，几秒钟内就可以启动、把你带入网络。”——Google Chrome OS 的设计目标是不是很有吸引力？

假设现在有用户试图访问你的网站，那么你的网站最好能在10 秒之内呈现给他，因为若超过这个时间，人们经常会放弃或者中断一个大任务的执行。许多研究都表明，用户最满意的打开网页时间，是在2 秒以下。如果等待12秒以上，网页还是没有载入，那么99% 以上的用户会关闭这个网页（通过进度条等手段可以将这个时限延长到38 秒）。用户打开了页面，点击了一个按钮，你的网站有1 秒的时间来展现他所期望的内容，1 秒是对话舒适间隔的最大值，为了让对话舒适地继续下去，这个时间点你一定要告诉用户点什么，不然用户会觉得冷场而离开。如果他输入了一串字符或者移动了窗口，那么这时候留给你的网站进行手眼互动反馈的时间是0.1 秒，实际上，人对连续动画的感知大概是0.065 秒，超过这个时间他就会觉得在这里进行操作太浪费时间。一些抽样调查显示，用户倾向于认为打开速度较快的网站质量更高、更可信，也更有趣。所以，绝对速度一定要及格，在及格的基础上越快越好。

如果只是讲用户体验还不足以引起你对速度的重视，下面我们来看两个数字。Google 做过一个试验，显示10 条搜索结果的页面载入需要0.4 秒，显示30 条搜索结果的页面载入需要0.9 秒，采用后面一个方案的话，流量和收入各减少20%。Amazon 的统计也显示了相近的结果，首页打开时间每增加100 毫秒，网站销售量就会减少1%。

Yahoo! 在网站速度优化方面总结出了如下经验，并且将这些经验凝结在了YSlow 工具中以帮助其他网站检查速度问题。

减少HTTP 请求数

用户在打开一个网页的时候，后台程序响应用户需求所用的时间并不多，用户等待的时间主要都花费在下载网页元素上了，即HTML、CSS、JavaScript、Flash、图片，等等。据统计，每增加1 个元素，网页载入的平均时间就增加40毫秒（宽带）或250 毫秒（窄带）。

为了证明减少HTTP 请求数可以让世界变得美好一点，我做了一个测试，分别将一幅图片切割成26 片、3 片和1 片，同时尽可能保证网页加图片的整体大小一致，然后看看这3 种情况下打开网页所需要的时间。

情况一（ 参见图2-5-1）。1 个HTML 文件（26.htm），26 个图片， 合计88KB，下载耗时3.33 秒。我们可以看到拖后腿的26_02.jpg 这个图片只用了88毫秒进行请求，却用了3.03 秒进行下载，这是由于网络环境不稳定引起的。从我在深圳的电脑，到这台位于无锡的服务器，一路上经过了不知道多少条线路和设备，期间的任何一点异常都可能造成网络阻塞或是请求中断。HTTP 请求数越多，遇到异常情况的可能性就越大。

情况二（ 参见图2-5-2）。1 个HTML 文件（3.htm），3 个图片， 合计90KB，下载耗时1.16 秒。我们可以看到这3 个图片所花费的请求时间是基本一致的，下载时间有长有短，整个网页的下载时间取决于下载最慢的网页元素，只要有一个元素比较慢就等于整体慢。

图2-5-1　27 个HTTP 请求的执行情况

图2-5-2　4 个HTTP 请求的执行情况

情况三（ 参见图2-5-3）。1 个HTML 文件（1.htm），1 个图片， 合计94KB，下载耗时913 毫秒。

图2-5-3　2 个HTTP 请求的执行情况

如果放大测试次数，那么情况三的下载耗时偶尔会大于情况二，而情况三的耗时在总体上是低于情况二的。这个测试表明，在网页整体大小相近的情况下，HTTP 请求数越少，用户打开网页的速度就越快。

减少HTTP 请求数的方法有以下3 种。

减少不必要的HTTP 请求，例如用CSS 圆角代替圆角图片，减少图片的使用。

合并文件，对于文本文件，可以直接合并内容，例如将多个JS 文件合并为一个，将多个CSS 文件合并为一个；对于图片文件，可以采用样式表贴图定位（CSS sprites）的方式将多张图片拼成一张大图，在需要显示某个图片的时候通过CSS 调用大图中的一部分显示，或者采用图像区块（image maps）的方式将网页中相邻的多个图片（例如导航条中的多个栏目图片）合并为一个，然后为它定义多个图像区块，在区块上建立链接。

优化缓存，对于没有变化的网页元素，用户再次访问的时候没有必要重新下载，直接从浏览器缓存读取就可以有效减少HTTP 请求数。技术层面，增加Expires Header 可以告诉浏览器一个元素可以缓存的时间长度，设定Etags 可以帮助浏览器确定缓存中元素是否与服务器端的元素相匹配。

使用内容分发网络（CDN，Content Delivery Network）

用户与你网站服务器的接近程度会影响响应时间的长短，把网站内容分散到多个、处于不同地域位置的服务器上可以加快下载速度。内容分发网络是由一系列分散到各个不同地理位置上的Web 服务器组成的，它根据和用户在网络上的靠近程度来指定某台服务器响应用户的请求，例如，设定拥有最少网络跳数（network hops）和响应速度最快的服务器会被选定。对于小公司而言，很难负担CDN 的成本。大型公司可以租用第三方的CDN，甚至自建CDN。

压缩网页元素

每个元素越小，下载所需的时间就越少。通过Gzip，一般可以将文本内容减少70%。通过JSMin 和YUI Compressor 等工具，可以将JS 文件进一步压缩。此外，YSlow 还提供了一个工具Smush.it（参见图2-5-4），它可以无损压缩网页中所有的图片元素。

我见过一些不会缩图的网站， 它们通过直接在HTML 中指定图片的宽高来控制图片尺寸，比如显示的尺寸是320×240，而图片的实际尺寸是2304×1728，大小是1 771KB，这种偷懒的做法简直是在自杀。

把样式表放在网页的HEAD 部分

把样式表（CSS）移到网页的HEAD 部分可以提高界面加载速度，因此这使得页面元素可以顺序显示。

图2-5-4　Smush.it工具的界面

把脚本文件放在网页底部

在脚本文件（JS）下载完毕之前，其后面元素的顺序显示将被阻塞，因此把脚本尽量放在底部意味着更多内容能被快速显示。脚本引起的第二个问题是它阻塞并行下载数量，HTTP/1.1 规范建议浏览器在每个域名下的并行下载数不超过2个，因此当脚本文件下载时，只剩下一个下载配额可以下载其他网页元素。

把样式表和脚本放到外部文件中

将样式表和脚本直接写入到网页HTML 中，可以减少文件数量，从而减少HTTP 请求数，但是，这样做也增加了网页的大小。综合来看，将样式表和脚本放到外部文件中，在首次浏览之后通过缓存来减少HTTP 请求数，是更优的做法。

减少DNS 查询次数

当我们在浏览器中输入一个域名的时候，浏览器首先要查询DNS（域名解析系统，Domain Name System），根据DNS 返回的域名与IP 的对应关系来确定要向哪个IP 发送HTTP 请求。一般一次域名解析需要20 ～ 120 毫秒。减少域名的使用可以有效减少DNS 解析所花费的时间，但是由于每个域名有并行下载数的限制，Yahoo! 建议使用2 ～ 4 个域名以获取DNS 解析时间与并行下载数的平衡。

缓存Ajax

Ajax 同样也是可以被缓存的，优化缓存、压缩网页元素、减少DNS 查询次数等规则同样适用于Ajax。

在提升速度时经常被忽视的一个问题是响应。对于用户的操作，不管返回结果的绝对速度是快还是慢，都要及时响应。

真实世界投射法在用户体验方面也可以给我们很多帮助。比如电梯（如图2-5-5 所示）的运行速度总是不能让人满意，特别是对于等电梯的人而言。但是当用户按下电梯按钮的时候，按钮会立即点亮，告诉用户他的请求已经被接受。让我们想象一下如果电梯的按钮不会点亮会有什么问题，用户会一直按一直按，电梯没有任何响应，然后他会认为这台电梯无法沟通，转身去爬楼梯。没有响应的电梯很蠢是吗？让我们来看看Windows 的桌面图标，你双击一下图标，就会打开应用程序，不知道你注意过没有，当你双击完成的时候，图标并没有任何响应（截止Windows Vista 都是这样，Windows 7 终于有了改善），在程序出现之前，你可能已经双击了很多次图标，而应用程序也启动了很多份。OS X 系统里面则通过响应解决了这个问题，双击图标的时候，图标会立即有一个放大虚化的动画效果，告诉你双击已经被系统接受。在即时通信软件的会话窗口中输入一段文字然后发送，这段文字会立即从输入区移动到会话区，而此时这段文字还在发送中（如果发送失败则会在聊天内容展示框中提示用户），这个设计很好地提升了响应，把用户不需要了解的信息传递过程藏到了幕后。

图2-5-5　电梯

响应问题之所以普遍存在，是因为大家常常把响应问题归结为性能问题。一个按钮点击之后没有响应，测试团队、产品经理和研发团队首先想到的都是系统的执行速度太慢，认为性能问题解决了，响应问题也就不是问题了。当提升系统的性能使之可以在0.1 秒内响应用户操作的时候，的确可以解决响应问题，但是更多的时候（比如电梯），性能的提升是无法满足用户对响应的需求的，所以我们需要单独对待响应问题，将其与性能问题分开来看。保证一款产品的响应，只完成用户任务的程序模块是不够的，还需要有专门负责响应用户操作的程序模块，而且这些响应模块应该拥有最高的优先级别。例如Windows系统，在它假死的时候通常鼠标指针是能够正常移动的，按下Ctrl+Alt+Delete也能及时呼叫出任务管理器。

如果牺牲数据的完整性，可以换取更好的速度和响应，同时也可以降低服务器开销，那应该如何取舍？如果完整性的牺牲处于可容忍范围之内，用完整性来换取速度、响应和服务器开销则是最好的选择。世界上没有十全十美的事物，你的数据再完整，在服务器死机的时候还是会丢失一些还没来得及处理的数据，如果这是可以容忍的，把这个结果放大两倍可以容忍吗？早期版本的糗事百科中，用户点击对糗事投票的图标，网页会发送Ajax 请求给服务器，服务器处理成功之后返回一个成功的消息给网页，这时网页上的投票数字才会发生变化，从点击投票到投票数字变化，整个过程大致需要1 ～ 2 秒（受网络环境影响会有波动）。为了提升响应和速度，在用户点击投票图标之后会立即播放一个动画效果告知用户投票操作已经成功（见图2-5-6 上部浮现出的“+1”动画），同时也会立即更新投票数字，然后发送Ajax 请求服务，服务器接到请求之后处理更新数据库，不再返回结果给网页，整个过程大致还是需要1 秒，但是用户所能感受到的过程是即时的，投票丢失也只是小概率的事件，可以忽略不计。

图2-5-6

一流的用户体验绝不是一蹴而就的，要进行充分的可用性测试，收集用户的反馈，持续改进。我们今天所看到的各种优秀案例都是在“测试—改进”这个循环中打磨出来的，此外，可能还会由于技术进步导致体验需要翻新。作为产品经理，我们需要有否定自己的勇气，在实验数据和用户的反馈面前，要勇于承认自己过去所做的一些设计存在欠缺或者不够与时俱进。在糗事百科处于测试阶段的时候，投票会引发页面跳转，Ethan 向我提议说，“既然投票对于筛选优秀内容这么重要，能不能不要因为投票而打断浏览体验呢？我在看一页糗事的时候想要给其中某条投票，结果网页刷新了，这时我需要重新定位到我刚刚看到的位置继续阅读，害得我不敢再投票了”。在这个建议的推动之下，我和Sam 很快将投票修改成了无刷新体验，后来证实，这个体验是让投票这个功能点及其背后的内容筛选规则运作起来的关键。

糗事百科的投票，先是最简单的页面跳转，然后改用了Ajax 技术不需要跳转但是投票要等待1 秒，最后才变成了即时播放动画。对于用户体验的优化，希望大家做好打持久战的心理准备。

比速度慢和响应慢更可怕的，是网站无法访问。糗事百科在租用服务器的时候，曾经由于占用系统资源过多而被空间服务提供商强行关闭。在购买自己的服务器找机房托管的过程中，糗事百科停摆了近一个月左右，姑且不论用户的流失，Google 和百度都清除掉了糗事百科的索引直接造成15% 以上的流量损失，重新建立索引爬升搜索排名耗费了一个多月的时间。更危险的是，这期间冒出来几家山寨版的糗事百科揽走了不少用户。2002 年开始，占据搜索引擎垄断地位的Google 在国内的访问变得非常不稳定，这个机会造就了“中国的Google”——百度，2008 年百度已经占据了中国搜索市场份额的59%。在我们解决速度问题和响应问题的时候，也不要忽视稳定性问题。

列出绝对速度和响应两方面自己感觉最满意的3 个网站，用Firefox 的YSlow 扩展分析一下这3 个网站哪里做得好哪里做得还不够好。

这里引出另外一个问题——危机管理。糗事百科被空间服务提供商关闭之后，我的危机管理意识不足，没有在第一时间开始行动，侥幸地想着也许通过沟通能够很快恢复服务，与空间服务提供商沟通了3 天无果之后，又想着也许很快就能搞定，搬家到国内，结果这样一拖，网站不能访问的状态已经持续了一个星期，我才开始着手告知用户的事宜。正确的做法应该是怎么样的呢？危机管理的基本对策是，加强信息的披露和与用户的沟通，争取用户的谅解与支持。在快速评估出糗事百科不会很快恢复服务之后，我应该在第一时间修改域名指向，用一台临时服务器告知用户主服务器遇到一些问题，然后一边与空间服务提供商谈判，一边争取快速恢复部分服务。如果采取了这样的措施，我相信损失会比现在的情况小得多。

校内网创始人王兴把校内转让给陈一舟之后又创建了饭否（概念源于Twitter）和海内（概念源于Facebook）。由于政策问题，饭否于2009 年7 月7日被关闭，同时也连累了海内。一方面王兴的团队希望能恢复饭否的服务，同时也设定了一个半年的限期。到了2010 年1 月，饭否恢复无望，王兴的团队转做新产品美团（概念源于Groupon）。

别让我想！

谁低估美国人的智力，谁就会发财

1971 年，诺兰·布什内尔（Nolan K. Bushnell）开发了第一个商业电脑游戏机——“电脑空间”（Computer Space），它是大型机上的“太空争霸战”（Spacewar!）的改进版，可因为它太新奇了，超越了时代的步伐，因而吓跑了顾客，最终只销售了2 000 台。但失败没有吓倒布什内尔，反而让他相信自己并没有走错路。

给布什内尔带来灵感的是一句话：“谁低估美国人的智力，谁就会发财。”1972 年他注册了第一家电子游戏公司雅达利（Atari），这次他决心设计出一个无需动脑筋的简易游戏机，就连小孩子和酒吧的醉鬼也能一玩就懂。他雇了一个安派克斯（Ampex）公司的老同事艾伦·奥尔康（Allan Alcorn），他们开发的第一款游戏机叫“乓”（Pong），是一种简单的电子乒乓球游戏。

鉴于上次的打击，布什内尔决心谨慎行事，他组装了一个桌上模型，边上加上一个硬币箱，将它插在一台旧电视上，制作了一台乓的原型机。1972 年9 月，布什内尔和奥尔康将这款原型机安放到了本地的一家酒吧中，看是否有人来玩。那是年轻人常常光顾的地方，也是硅谷最古老的大楼之一。一天不到，酒吧老板就打电话向他抱怨游戏机坏了。经过短时间的检查，布什内尔发现游戏机并没有坏，而是一加仑大小的钱盒已吃满了硬币，造成了“堵塞”，一个全新的电子游戏机时代就此拉开了序幕。

懒惰是人性的重要组成部分，用户通常不喜欢被强迫进行思考或学习，如果你的产品不是唯一的选择，那么用户很可能因为不会用而放弃使用。不会用绝对不是用户的错，他会打开电脑，他会使用键盘和鼠标，他会进入操作系统打开浏览器，他经过这么多步骤最终到达了你的网站，然后发现网页上一团糟，搞不懂这里是干什么的，也懒得学习如何使用，于是眼都不眨一下就关闭了你的网站。在产品能够快速触达用户之后，产品经理面临的下一个问题是：“如何留住他们？”

包装好你的网站

我们不需要重新发明轮子，通过拿来主义吸取其他行业的经验才是我们的法宝。如果我们把网站的首页看作是整个网站的包装，把网页的头部看作是整个网页的包装，那么传统行业在包装方面的技巧是不是可以应用到网站设计中？就此，我咨询了宝洁公司的一位朋友，他向我介绍了包装的3 要素。

LOGO（标识）

我们辨认一个人，并不需要记住他从头到脚的所有细节，最重要是看他的脸；当我们辨识一个商品或者一个网站，最重要是通过LOGO（如图2-5-7 所示）。LOGO 可以让用户轻松地知道“我”是谁，他浏览到网站中的任何一个网页，都能知道这是“我”在提供服务。

图2-5-7　新浪网的LOGO

是什么

一个LOGO 下面，可能会有很多细化的规格或分类，比如可口可乐和零度可口可乐，都隶属于可口可乐LOGO，却是细分的两个商品。同样，一个网站中，可能有很多细分的模块或子产品，这个时候单单靠LOGO 并不能有效告诉用户每个模块是什么，还需要提供更具体的信息告诉用户当前这个模块“是什么”（如图2-5-8 所示）。当然，如果一个网站只专注一类服务，“是什么”这一条就可以省略。

图2-5-8　子产品的信息

带来什么好处

需要简单明了地告诉用户“我”能带来什么好处，通常是通过一条Slogan（口号），比如零度可口可乐的“无糖　依然可口可乐”，点明了无糖的独特卖点（Unique Selling Point），同时强调了自己依然是可口可乐，暗指自己继承了可口可乐的口味、品牌内涵等。通过向用户声明“我”所带来的好处，能够激发用户尝试使用的兴趣（如图2-5-9 所示）。

图2-5-9　点明独特卖点

带着包装三要素，我们来审视一下图2-5-10 这个网站。你在多长时间内搞懂了这个网站的服务？你决定使用这个网站的服务吗？

图2-5-10　荧火虫的网站

再看看图2-5-11 这个呢？