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小细胞和自管理：企业从大浪费中受益

许多企业无法像个人开发者那样，灵活地开发一款应用；也无法让自己的服务像那些小应用那样，不断诞生，不断消亡。因此，我们要将问题树再度延展一下，变成“如何在企业内部营造一种环境，以便鼓励无数‘小’团队开发出更多的引爆产品/服务”，及“如何让企业变‘小’”？这些问题的答案依然要从前行者当中观察得出。

小细胞管理法

疯狂猜图这个最早在社交网络中直接被引爆的案例，至今已经过 去一年多，引爆四定律开始从各个方面深刻地影响着这家创业公司。他们率先将社交网络中开发产品、社群运营的经验融入管理中，并将这种管理方法称为“小细胞管理法”。在疯狂猜图团队的日常管理中，有一些要求已经被明确固化下来。

第一个要求是保持小团队状态。曹晓刚说，应用不是策划出来的，而是团队集体智慧的结晶，团队之所以能做这么多应用，最主要的原因是CEO等高管不参与决策，这推动团队自己承担压力和试错，“他们的智慧或许不会比一个人强很多，但是一定会多很多可能性。”当然，这样做的一个负面效应就是，会犯很多错误，造成很多浪费。

因此，公司在内部做出了三条规定：

1. 一定是小团队。团队壮大之后，流程会变得复杂，领导也会想着充分利用员工的工作时间。这不但不利于工作效率的提升，也不利于更多创新产品的涌现。保持小团队格局就是保持灵活性。

2. 不向团队强加公司的任何商业决策，比如不要想增加广告收入。

3. 制作成本一定要低廉。

现在，疯狂猜图所在公司的游戏业务部门，全部员工只有50人，共有6款应用在开发或维护中。其中，疯狂猜图有员工4名、疯狂来找钱有员工5~6名，疯狂来往有员工4名，都是标准的小团队。

第二个要求是员工群体决策。在小团队状态下，员工可以采取灵 活的方式来开发产品原型（原型制作可以利用50%的工作时间和50%的个人时间来实现），并将原型提交给产品委员会。但产品委员会也不会马上做出决策，而是将原型推荐给全体员工，以评估是否好玩儿、是否易于操作、开发成本是否过高等核心问题。如果大家认为很好，员工就可以开始组建自己的小团队正式投入开发。

第三个要求是采用数据约束。即使员工们对于产品做出了判断和选择，依然需要遵守一些已被明确的产品原则：

1. 不要推广，数据必须能够做到自增长。在正式投放产品前，团队会要求进行测试，用户的自分享率必须要达到15%，转化率达到5%以上，留存率也达到一定指标，这样才能确定是否正式发布。用户的高分享会帮助产品自扩散和自传播，降低推广成本，引爆有赖于高分享的实现。

2. 要想清楚游戏的付费点。即使游戏不收费，仍需要想明白变现或者为其他产品获得更多用户、流量的接口在哪里（俗称倒流，是获得收入变现，或为下一款产品积累推荐资源的基础）。保留开放的接口，也为构思商业合作或创造利润提供了可能。我们在连接点中看到过类似做法。

曹晓刚称这种方法为“小细胞”管理法，与当今业界流行的诸多扁平化管理思想有着许多共通之处。在这种管理方法中，企业由一个 大组织变成许多 “小个体”、“小团队”，并营造适宜引爆产品生长的环境。因此，曹晓刚所阐述的“小细胞”正适应着新的粉尘化环境。“要创意，就不要控制。创意出现之后的产品实现方式是不是就能达到最优？未必。但如何界定还没有定论，这个模式只是把创业发挥到极致了，里面涌现出来的很多创意能让人眼前一亮。”曹晓刚说，现在许多新提交的产品原型中存在着的可行性越来越多。

和新产品需要不断迭代升级一样，新的管理模式也在发展之中。曹晓刚就看到了一些新问题通过尝试突显出来，需要再次升级：

1. 产品开发速度很快时，管理执行和创意就偏弱。对于这一点，产品委员会开始要求员工将原型完成度做到更高。过去可能用上一两个星期（利用50%工作时间和50%个人时间开发）就能做出一个产品原型，现在这个时间被延长到了一个月，其实，正规团队利用一个月的时间已经可以开发出产品了。通过对时间的要求，努力引导员工更专注于产品原型。

2. 员工的激励。在移动互联网领域，跳槽是非常常见的事情，优秀产品经理和程序员往往面对着非常大的诱惑。这就要求企业产品本身的盈利能力较强，且愿意和员工进行利益绑定，只有这样，才能保证高素质团队不会为了1.5倍的薪水而跳槽。

曹晓刚将这两个问题总结为“不管理就会执行力偏弱、不分配就 会动力不足”，这些需要升级的功能也和刚才被明确的数据约束、产品原则部分契和。

如果我们回看内容，会发现不仅仅是疯狂猜图，碰碰在搜集产品创意的做法上，非常类似于“小细胞”管理法，这两家公司在明确产品创意时，均都引入了社群的力量，只是碰碰选择将创意扔到用户群中，而疯狂猜图选择了全体员工。经历过引爆，且能够充分感知社交引爆四定律的团队，从中汲取经验，并以此对运营和管理所做出的调整都趋于一致。

单品全程运营体系

营造适宜引爆产品生长的环境，以此催生更多引爆产品，这种做法并不仅仅出现在社交网络中，电商甚至先行一步。在淘宝网上，宣传爆款是许多商家常用的销售形式之一，部分优秀的淘品牌开始不断改造自己的企业形态，以此来推动爆款的诞生。

韩都衣舍现有员工2600人，其中产品人员有600~700人，共组成267个产品小组（包括买手小组和设计师小组），每个小组2~3人。全部小组每个季度共推出5000多款服饰。平均每个小组每月推出6.2款。这个速度和个人开发者开发社交应用的频次相当。

韩都衣舍将这些款式每天进行排名，按销售量分为“爆、旺、平、 滞”四类。其中，销量排名前10%的为爆款、接下来的20%为旺款，之后的20%为平款，剩下的则是滞销款。按照规定，只有爆款和旺款可以追加订单（韩都衣舍称之为返单，通常新款每次下单量为数百件），剩下的必须在季中打折清仓。通过这种筛选，加上过去季度的畅销款（每季度共有8000~9000款服饰在网上进行销售），全部订单的返单率达到40%以上。一个季度下来约3000款。最终结果是保证每个季度的售罄率达到95%以上。

如果我们将此产品（服饰）理解为彼产品（应用或服务），相当于韩都衣舍将大公司细分为267个小团队，并通过制度的方式，使每季度推出的5000款新应用中的30%，实现一推出即引爆，加上“肥尾”中的应用，引爆应用占到总数的40%（3000多款）。韩都并没有追求一次大的引爆，而是在无数次小引爆中获得累积的最终优势。

韩都衣舍的产品小组制形成于2009年，当时刚入驻淘宝不到一年，正值淘宝资源大力向淘品牌倾斜之际，爆款在当时对于获取推荐资源、促进服饰销售等方面有着极大的影响。这和今天的社交环境有着相似之处，小组制正是脱胎于此类疑问：

如何塑造一种环境，鼓励更多爆款出现？韩都衣舍将产品的相关权力全部下放给小组，产品选款、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责，各自预估销售量和备货量，下订 单时遵循少量多次的原则，根据自身经验确定风险库存。从内部来看，产品小组独立核算，独立经营，背负库存压力，既是生产部门，也是销售部门，还是利润中心。

2009~2014年，伴随着韩都衣舍各项数据快速提升，小组数量也在急剧增加。一方面，如果某个小组在一个季度内没能推出爆旺款产品，该小组将会被重组。另一方面，小组体系已经培养出了诸多优秀的员工，为复制更多小组打下了基础。原有小组成员都可以申请成立新的小组。韩都衣舍用稳定的收入（6个月内新小组提成的10%算作原组长的提成，且新小组收入不低于往年）和降低考核难度（KPI打折）来保证新小组能够顺利发展。

2011~2014年韩都衣舍小组数量与网络交易额变化见表3–2。

表3–2 2011~2014年韩都衣舍小组数量与网络交易额变化表

所有小组每周推出的新款会在公司网站首页“新品首发”版块中统一推荐。占20%的优秀款将会进入第二周的推荐资源位，再接受一周的市场考验，最后再从中选出20%，加入外部平台的资源推荐中。韩都衣舍统一建立了包括阿里直通车、流量联盟、导航站、竞价排名、 广告购买、商务置换等在内的资源池。过去，韩都衣舍鼓励小组竞价购买这些资源，一段时间后便进行了调整，改成了免费但依靠真实销售数字的方式来竞争。对于小组来说，能否在天猫、唯品会等外部平台获得广告资源、开展活动等，都取决于产品能否在这些前期竞争中脱颖而出。在这样的状态下，所有小组都在相互竞争。

每年5月、9月和12月，韩都衣舍会召开三次大型公司会议，企划部会根据历史数据和行业预测，并参考年度的波峰波谷节奏，在会上分别拟定下一年全年、上半年和下半年的产品规划，包括类目规划、面料规划、款式规划以及库存规划。各产品小组根据规划自行领取任务，由此制定各自的月度、季度与年度细分考核指标。并根据实际销售情况调整任务量，如在2013年，韩都衣舍旗下的男装品牌AMH任务量就追加了多次。公司通过数据控制的方式来协调小组之间的竞争。

267个小组分别对应不同的子品牌。依靠这些小组，韩都衣舍已经发展出20个子品牌（其中14个正在销售中）。在韩都衣舍，还有一个品牌规划组正在孵化年销售5000万元的子品牌，协助解决成长过程中遇到的内部和外部问题，并且不断梳理流程，逐步总结新品牌的成长指南。一旦销售额越过5000万元这条线，该子品牌则会被转入运营管理组的管理范畴。

在韩都衣舍的2600位员工中，支持部门接近2000人，这是小组 制得以顺畅运转的基础。把所有非标准环节交给小组，企业通过这些支持部门不断优化和提炼标准环节，对于企业来说，制定规则是重心，以保证推出爆款和旺款的能力可以不断被复制。

韩都衣舍的“单品”和小组制竞争风格，还影响了市场传播领域和社群运营。自2012年开始，韩都衣舍推动成立了近400个韩国明星粉丝后援团账号，实际活跃运营的账号约有100个，其中有百万以上粉丝的账号超过10个，10万以上粉丝的账号超过20个。韩都衣舍首先确立的正是账号运营人员之间的互相竞争机制。

韩都衣舍为产品小组提供服务和支持的各个部门见图3–3。

图3–3 韩都衣舍为产品小组提供服务和支持的各个部门

注：产品小组相当于面向消费者的非标准环节，各个部门则向产品小组提供标准服务。

回到应用、社交网络的语境中来，韩都类似做法给也给书中另一个案例提出了新的参考：足记在引爆后，面临了服务器带来的压力。如果我们将足记看作开放平台中的一个小组，那么开放平台在“支持”机制上面可以做出更多准备工作，类似韩都的支持部门那样。而需要借鉴小细胞管理法的企业，同样需要首先完善支持机制，以在促进引爆接连发生的同时，做好服务支撑。这种可以迅速调用的机制，也是当下创业领域较被看好的市场之一。

自管理

在本书写作期间，我应邀和一些传统企业的朋友提前分享本书中的部分观点。互联网和社交网络给传统产业带来的影响正在剧烈地发生着，他们对此深信不疑和开发模式不断强调“敏捷”、“精益”一样，管理的扁平化也是一大趋势。2014年年初，海尔就展开了一场裁撤一万名中间层的组织变革，华为的创始人任正非也一直在推动“少将连长”制度的形成。尽管如此，部分企业对这些“小应用”、“小游戏”、“小团队”和“小个体”带给自己的启示仍心存怀疑。

与此同时，另外一些企业家将社交网络带来的变化，以及类似“小细胞”、“单品全程运营体系”的思想，与优化企业管理联系在一起。2014年10月底的一个下午，我和趋势科技前亚太区CEO、润米咨询 联盟合伙人刘家雍在一起。他第二天将在一个会议上演讲，其中将重点提及他近期关于“自管理”的思考。在他的阐述中，我们听到了和社群运营极其相似的要点。他如此建议传统企业：

可以采用项目形式建立一个虚拟体系，鼓励跨部门、跨职能员工自由组成虚拟小团队。每个团队专注一个问题，比如，如何让产品更好或者让客户更满意等。大家在一起互相讨论、激发出解决方案。以这种方式区别于传统的刚性层级管理架构。

过去行之有效的管理方式，自工业化时代沿袭而来，管理结构层级明确，泾渭分明，现在则要开始面对互联网和社交网络所带来的“平等”的影响。“现在已经没有上下级之分，一条消息一经发出，从CEO到一线员工都知道”，刘家雍说。我们在《社交红利（修订升级版）》中也特别提到了一个现象：在社交网络中，账号和账号之间平等反而给许多大型企业和品牌带来了“不平等”，任何一位消费者都可以在社交网络中直言批评、投诉某家企业和某种产品，甚至会带给企业一场危机。过去层层汇报、层层传达的管理层级，无法有效面对这种“平等”带来的冲击。

刘家雍提出建议的出发点是，传统的企业管理方法需要一定的时间来慢慢调整。他将建议分成三个步骤：第一步，在不改变现有组织结构的前提下，尽可能扁平化管理层级，如将过去7个层级尽量压缩 至5个或4个层级。第二步，如刚才建议所提及的，用项目方式组建虚拟跨部门小组，通过小组来进行战略探讨或产品思考。他将这一步称为行动学习。第三步是建立内部社群，让信息在企业内部充分透明。

在这三个步骤中，刘家雍提到了和疯狂猜图、韩都衣舍类似的做法：员工之间自由组合，并考虑可以利用部分自由时间（比如20%）来参与虚拟项目组；这会打破部门边界，令优秀的人才聚集在一起。在他参与的一些项目中，部分传统企业开始试探，最终结果是，“即使没有创造出很炫目的结果，参与的员工也会感触颇深，因为在参与项目的过程中加深了对其他部门思考方式的了解，而在过去，部门之间的沟通因为审批流程、KPI考核等早已僵化”。三个步骤进行到一定阶段后，普通员工提出某一构想，在内部社群中被认同后，就可以自由组合团队，这就打破了传统的分工局限。

这种变通暗合了社群的管理要素：在项目组中，每个人都明确自己的贡献，以及项目的成本、收益等财务数据。以此来设立自助目标和自助任务。“每个人都是CEO，都能承担责任。未来评估一个员工的意见或建议是不是好，不再看他所属的层级和部门，而是看这个建议所能产生的市场价值。”

刘家雍认为，三个步骤尽管是微调，却在逐步升级。未来传统企业的组织边界会被打破，许多公司形态将不复存在，大公司会化作由几个人或几十个人组合而成的许多“小个体”， 进行自我管理。

能力、开放与生态

当今社会人们已经能够理解“社交是一种基础能力”、“开放正在成为企业的基因”、“引爆是一种能力”等观点，受到这些观点影响的企业，开始调整运转方式。

2014年春节前后，腾讯微视与魔漫相机有过一次精彩的商务合作。两款应用在春节期间互相调用对方的接口：魔漫用户在制作漫画照片后，可以调用微视，将这些漫画照片制作成一段动漫短视频。同样，微视用户也可以在微视中，调用自己曾在魔漫中制作好的照片完成同样的工作。仅春节期间，在未推广的情况下，合作带来的自然用户点击量、播放量就在百万以上。通过此次合作，魔漫留意到，全球许多商家也在使用自己的产品，初步估算有30万家之多。2014年11月，魔漫开始搭建自己的开放平台，鼓励和允许更多商家与合作伙伴加入，为他们提供专业的漫画制作功能。

引爆四定律很容易造成一种局面，即引爆后的应用或者服务，其实玩法很单一，要想更好地黏住用户，拉升用户的宽度和频度是可选的方向之一。不过，当团队开始开发更多玩法时，无形中又受到团队大小的制约，面临用户状态把握的难题，究竟哪些玩法才是用户喜欢的？很多时候企业推出的活动和应用用户并不埋单。各路合作伙伴为用户提供更多选择成为当下最佳选择（塑造浪费的格局），在这个前提 下，开放成为一个必然选项。

魔漫的开放规划从三个方面入手：一是艺术家群体。该群体可以通过魔漫利用其作品为全球上亿用户提供服务，并获得收入。魔漫联合创始人任晓倩认为，这能够改变艺术家的创作动机，开始为大众喜欢的漫画表达方式提供服务。二是小商家，这是漫画世界的出口之一，将能满足用户个性化的定制需求，同时为小商家和艺术家群体带来收入。三是开发者，可以在魔漫提供的SDK和API上进行调用或二次开发。

这和我们从“连接点”中看到“应用与应用的连接”如出一辙。从某种意义上说，已经是一个与腾讯、百度、阿里巴巴这类大公司类似的平台。由新玩法变成垂直领域国民级应用，再升级为平台，继而吸引来诸多业界合作伙伴。魔漫相机用一张图来阐述其中的变化（如图3–4所示）：

图3–4 开放能力进阶图

魔漫创始人认为，今天大部分公司都会主动拆分成多个小个体、小团队，这些小个体还将和外部不断跨界组合，协助公司构建完整的能力。而多家公司能力的开放对接，将会协助不同公司分别升级为优秀的生态系统。

能力开放利于更多企业跨界融合，形成更大的生态系统。正如我们所强调的，社交是一种能力，魔漫也一直在强调“图片表达是一种能力”。这两种能力的碰撞，让我们看到了魔漫在社交中网络的引爆。由个体到能力，再从能力上升为生态，我们在小企业的发展过程中看到这条轨迹逐渐清晰。

不同行业与领域都保有各自的能力，也都处在互相连接的过程中。越是传统企业，越会有某项突出的能力。这些企业值得去做的，恰恰应该是思考该如何明确、强化属于自己的能力，并将这种能力开放出来，让所有合作伙伴、用户自由对接与调用。

利用社交网络迅速崛起的应用或服务，在协助用户消磨时间之余，实际上也起到了另一种作用：它们也在汇聚来自社交网络的时间。用户的“时间货币”在这里再度汇成了一个新的大池子，“智猪博弈”再度展开。

开放的形成，将会产生浪费现象，我们曾在上一节中探讨过这种现象：零成本的接入与合作，会令线上线下的各类合作伙伴以适宜的姿态进入。展开大量试探的时候，开放平台只需要接受那个自然浮现 的最佳结果。

社交网络对各行各业产生的影响

行文至此，本书已接近尾声。但社交网络借由对用户行为的改变，对各行各业产生的影响才刚刚开始。在过去的观察中，我们明显看到了这种影响两个截然不同的方向：

一是向“深”处去。在过去，社交网络从改变信息的获取与扩散入手，此后，产品的运营、推广与开发方式被迅速改变。当互联网业界完成了自身的蜕变时，对于传统产业与服务的影响接踵而至。社交化并不是指借助社交网络营销、开通一个账号等，而是指在社交网络快速发展的大背景下，根据对用户行为变化的洞悉和理解，对自己的业务、流程和模式进行的调整与改造。社交网络是体会和感知并汇聚这种变化的最佳场所之一。这种改变潜移默化且持续地影响着人们未来的生活。

二是向“浅”处去。社交化思维将成为一种被经常使用的思考工具，就像现在业界经常提起的互联网思维、游戏化思维一样。正因如此，我们才在书中多次提及社交是一种基础能力，企业和业界必须具备这种能力。因此，可能过不了多久，人们就无须再提及社交网络、社交红利等词语。这种对用户行为的深刻理解，将渗透在产品及服务 的诸多环节之中。

这两种走势在同时进行。社交网络自身发展得越快，对于各行各业“深”处的影响就越大，而带来的“浅”的思想融合步伐也几乎就同时完成了。