从零组建运营团队

从创业公司到百度，再到美团，我都有从零组建运营团队的经历。这三个公司处于不同的发展阶段，在薪资待遇、团队氛围、人才要求、招聘渠道等方面有很大差别，因此具体的做法也是不同的。

由于团队管理涉及的范畴很广，所以难以全面展开，本章讨论的内容主要适用于5–20人的互联网运营团队，不完全适用于其他工种，或更大规模的团队。

明确团队职责和目标

根据公司的战略决策组建一个运营团队，不用过分关注决策是否正确，因为这属于领导层需要思考的事。但为了更好地执行，需要关注决策的背景信息：

• 公司的长远目标。

• 达成目标的途径。

• 现阶段的目标。

• 可投入的资源。

公司的决策是一个自上而下的过程，上级传递的信息就是以后决策的依据，所以务必保证传递的信息是准确完整的。如果接收到的信息有偏差，就会影响执行环节，最终的结果可能会偏离公司目标。

团队组建人根据这些信息确定团队的职责。按运营的方向或模块可以分为用户运营、社区运营、渠道运营、内容运营等。

需要特别注意的是，新团队的工作内容和利益不要与已有团队交叉。新团队的工作内容最好是独立的，或者是对已有团队的补充，有必要的话可以调整已有团队的工作内容来保证这一点。如果两个团队的工作内容有交叉，以后工作中的沟通成本会很高，也有可能出现冲突的情况。

公司内部冲突的根本原因不是员工自身的问题，而是团队架构的问题。最核心的解决办法不是批评教育员工，而是调整架构。所以，最好的办法是在组建团队时，就尽量避免工作内容和利益交叉。

确定团队人数和分工

决定这个问题的依据是运营模式，也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标，据此对人力和分工做出规划。

比如，一个工具型App产品，为了提升用户黏性而做社区，运营模式是以激励核心用户贡献内容为主、策划优质内容为辅。

根据上述运营模式，我们推断需设三个岗位，用户运营、活动运营和内容运营。每个岗位的工作内容如下：

• 用户运营，负责引入和管理核心用户。

• 活动运营，通过活动的形式激励用户贡献内容。

• 内容运营，策划优质内容。

这三个岗位分别需要几个人力要根据工作量来判断。假设运营的预期只是冷启动，先让项目运转起来，而不是迅速带来几十万的DAU，那么每个岗位一个人足够，也就是一共三人。

在设置分工和安排人力时，需要注意三个问题。

把团队人数控制在最小规模

在团队建立初期，项目尚未开始，未来的运营情况只是预估。所以应该尽量把团队人数控制到最少，每个岗位安排一人即可，先把流程理顺。这么做也是在为未来留出调整的空间，无论增减，小团队的成本会低很多。

工作内容不重叠

上文案例中由三人分别负责用户、活动和内容运营。此外，还有一个可行方案，就是两人负责用户运营，一人负责内容运营。因为冷启动时用户运营的工作量会大一些，而活动较少，工作量相对不大。

但如果两人负责用户，工作内容就会重叠，有可能会影响积极性和成就感，有时也无法判断工作成果归属，不利于团队管理。所以，由三人分管不同内容是最合理的方案。

团队成员差异化组合

即使团队只有三人，也尽量做到每位团队成员个性、专长等方面各有特色。

如果我们把团队当作一个“个体”来看，那么这个人在工作的过程当中要面临各种问题，做出各类决策，所以需要具备多种素质，具备多面性格。

团队具备更多面化的综合素质，可以应对更复杂的问题。实际中遇到的情况以及需要考虑的因素会更多，对决策者的要求会更高。

发布招聘信息

互联网运营人才的招聘渠道，按优先级排序如下：

• 朋友推荐

• 豆瓣小组

• 知乎

• 微博朋友圈

• HR

这里没有传统的三大招聘网站（智联招聘、中华英才、前程无忧），因为我认为一个合格的互联网运营人才，或有运营追求的新人，至少应该具备以下特征：

• 熟悉热门的互联网产品，意味着你对该行业有兴趣。

• 会凸显自己的优势，推广自己正如推广产品。

• 熟悉互联网圈，社交能力是运营的基本素质。

所以，满足上述三点的人在三大传统招聘网站找工作的可能性较小。

我曾在传统招聘网站上做过付费招聘，很快就收到了30封简历，但我筛选这30封简历只用了5分钟。这一岗位的要求是求职者从事过运营工作，不限内容和年限。但这30封简历中没有一个满足要求，有的求职者甚至和互联网没什么关系。

原因有可能是求职者不看职位要求，随便投出简历；也有可能是招聘网站为了让付费企业满意，在求职者不知情的情况下推荐简历给企业。不管是什么原因，招聘结果都让人不满意。

下面详细说一下我常用的5个招聘渠道。

朋友推荐

招聘和求职的最大问题是信息不对称和缺乏信任基础。招聘方不知道求职者的情况，从简历中看不出能力和品行，甚至很多简历的真实性存疑；而求职者不知道公司或职位的具体情况，包括发展空间、待遇、上级等。这些问题，招聘网站都不能很好地解决。

朋友推荐能在一定程度上解决这个问题，因为朋友做了信息传递和信任背书，这是最简单高效的方式。缺点在于覆盖人群有限。

豆瓣小组

此处的豆瓣小组是指有几十万用户的周伯通招聘小组。该小组人气很旺，工作日发帖会“秒沉”，很适合招聘工作经验为0–3年的互联网运营、市场等人才，也包括实习生。

就我个人的经验来看，无论为百度还是美团招聘，收到的简历都很不错，而且面试转化率很高。这里有几个小技巧可以分享给大家。

• 技巧一：招聘帖由团队负责人发布

不要认为招聘只是HR的职责，这事最终的收益方和责任人都是团队负责人，所以招聘时自己必须冲在第一线。

在周伯通小组招人的优势是团队负责人和求职者可直接沟通，互动非常方便。不仅给求职者的感觉会很亲切，而且很大程度上缓解了信息不对称的问题。所以这个招聘帖，最好由团队负责人自己写，并且用自己的豆瓣账号发出。

豆瓣账号也是对信息发布者的背书。对职位感兴趣的求职者，大多也会查看发布者的个人信息，如果发布者的个人页面信息丰富，而且不是新注册的账号，求职者会对招聘信息有更多好感。

• 技巧二：迎合目标受众的语言风格

和策划活动是一样的道理，发布招聘内容时要瞄准受众人群的喜好和需求，同时也要让对方感受到文字的另一端是一个鲜活的人，这些决定了招聘帖的语言风格。千万不要简单地发布职位描述，在活跃的氛围里，这种死板的内容是没人看的。

• 技巧三：参与互动回复

如果招聘帖里再也没出现过楼主的回复，大家会觉得楼主是不会来看回复的，参与的积极性自然会降低。如果你回复得更有趣，会提升用户参与的热情，甚至还能引起围观。图8–1就是我在某招聘帖的回复。

图8–1 招聘帖回复内容

知乎

知乎作为一个优质内容平台，也是一个挖掘优质人才的渠道，这需要一双善于发现的眼睛。有一些回答、点赞和粉丝量都不高，回答质量却很高的用户，是非常有实力的。所以不能完全依赖知乎的数据和排序，要学会通过内容去挖掘更多有潜力的人。

微博/朋友圈

这点和上文提到的朋友介绍类似，都是利用人脉扩散招聘信息。区别在于朋友介绍是精准的一对一，微博和朋友圈是在更宽泛的人脉圈里撒网。

HR

HR是招聘时的重要资源，但很多时候我们并没能很好地利用。用人方应该和HR有更深度的沟通合作，消除双方的信息壁垒，才能更高效地找到合适的人。

一般情况下，HR适合招聘中高级人才。因为初级人才偏重执行，符合标准的人才量级很大，而且仅凭HR的视角，很难判断出哪些初级人才更适合团队。而中高级人才的范围就小了很多，符合要求的优质人才相对来说并不多，HR相对容易分辨和定向挖掘。所以合理利用HR资源的方式，是向HR指定公司、行业或人，进行人才定向挖掘。

面试那些事儿

所谓面试，就是用人方通过当面交流的方式，判断求职者是否满足要求。当然求职者也可以考核用人方，这是双向选择。在面试阶段，最重要的是交流哪些核心问题，这依赖于你更看重求职者的哪些素质。

我的观点是，在筛选简历的环节，选出与目标职位要求相近的候选人，原则是求职者与业务方向匹配；然后在面试环节重点考察候选人的素质和潜力。

我之前更关注候选人与目标职位的匹配度，在面试时重点交流业务，对于求职者的基本素质和潜力关注得较少。但事实证明，在互联网这个年轻人为主的世界里，在运营这个更多涉及人性的领域里，学习能力和潜力更重要。

有的员工在面试时展现的业务能力是可以达到要求的，但在入职后一年几乎没有进步；而有些没有互联网从业经验的人，却飞速进步，逐渐扛起大梁。分析其中的原因，进步快的人在学习能力、执行力、悟性等方面都很突出，而且足够勤奋，工作积极，有着正能量的心态。而原地踏步的人，恰恰缺少上述特征。

综上所述，面试时应该重点考察素质和潜力，我通常关注以下几个问题。

兴趣爱好。聊聊对方的兴趣爱好，以及对一些热门话题的看法，可以从侧面了解对方的性格和三观。

理想工作。面试时，可以请求职者谈一谈在理想状态下喜欢什么行业，希望做什么样的工作。我希望尽量让大家从事自己喜欢的工作，至少方向是匹配的。

成功与失败。聊一聊在之前的工作中，最有成就感和最失望的事分别是什么。通过这个问题，可以考察求职者是否对自己有客观的认知，也可以更全面地了解对方的优劣势。

业务能力。以当前职位为例，提问如果由求职者负责，计划怎么做。虽然求职者短时间内可能无法给出具体方案，但是通过开放性话题可以考察求职者分析问题的思路。

从面试到入职

从面试结束到员工入职这段时间，用人方还有很多事需要完成，不能忽视。

如果候选人没通过面试，记得告诉对方，不要耽误求职者选择其他offer的机会；如果候选人通过面试，需要跟进后续流程，比如上级领导的面试以及HR与求职者沟通薪资待遇的环节。要积极推进招聘的进展，缩短每个环节所需的时间。

入职后的快速融入

新人入职就像田径比赛中的起跑阶段，如果有人能助推并指明方向，可以启动得更快。

新人入职后，帮助其快速融入团队，可以做这几件事：

• 介绍公司和团队架构，让新人对团队有大概的了解。

• 介绍项目的背景，如产品处于哪个阶段，面临的问题和解决方法是什么。

• 提出对新人的预期，包括工作内容和要求，在入职第一天就明确告知。

• 团队聚餐，虽老套但很有效的破冰方式，借此帮助新人融入团队。

管理和激励团队的几点经验

在完成新人招聘之后，团队就组建好了。接下来团队负责人面临的问题就是如何管理团队，以及用什么方式激励团队成员。

我的团队管理理念是，找到合适的人，为其指明职业发展方向并给予足够的施展空间，在达成工作目标的基础上协助其个人成长。具体做法可总结为以下四点。

首先，找到合适的人。

招聘用人和“一个萝卜一个坑”的道理一样，合适是最重要的。一个P5的职位不能让P4或P6的人负责；一个用户运营的职位不能录用一位从事品牌营销的人才；一个月薪一万元的职位与期望月薪1.5万元的人才也是不匹配的。

其次，关注员工诉求。

员工一般都会关注个人成长，渴望得到公司的认可。具体表现形式有很多种，比如晋升、涨工资、优秀员工评选，甚至口头表扬。所以，在日常管理中，要很明确地为每一位员工指出当前工作对个人成长和职业发展的好处，以及对他的预期目标是什么。在明确这个问题之后，员工就会更关注远期收益，员工的工作动力也会被大大激发。

再次，对员工充分信任和尊重。

如今的互联网行业，无论用户还是从业者，“90后”都是主力军。这是一个崇尚个性和自由的群体。再加上运营是一个注重创意的岗位，所以需要营造一个相对宽松的团队氛围。

要达到这个效果，最基本的前提就是信任和尊重对方。我的做法是在关键的时间节点沟通确认工作计划，其余时间充分放权，但是对于其中的难点和关键点会重点跟进。

团队管理的核心不是约束，而是激励。过于严厉的约束会制约激励效果，影响团队成员的发挥。只要保证关键节点的进展顺畅，可以放宽对工作规范的要求，比如上下班打卡、请假、周报等。

最后，为团队发展扫清障碍。

团队成员都是专才，就像一支足球队，有人擅长守门、有人擅长进球、有人擅长防守，大家在各自领域里发挥着作用。

在团队管理中，要保护这种专注——因为兴趣专长而转化的战斗力。所以，让人头疼的会议、资源协调、向上汇报等非核心业务应该由团队负责人来做，让员工有更多时间专注于业务本身。

但团队负责人作为公司的中层，意味着夹在老板和员工之间，这可能是最痛苦的。老板的决策和压力要向下释放，而且他们一般只关注最终结果，不关心执行层面；而员工最在乎的是自我成长和经济收入。也就是说，老板和员工完全不在同一个“频道”上。出发点不同，利益点不一致，互相也不了解，没有共同语言，只能靠中层把老板的决策转化成可执行性策略，再带领团队落地，并保证最终的效果。

所以，中层的核心作用是承上启下、消化和传递，称其为团队灵魂也不为过。一个优秀的中层，可以很快地执行老板的决策，保持团队健康有效地运转；也可以向老板反馈一线信息，提出接地气的建议。

总之，团队执行力和氛围的好坏，很大程度上取决于中层的管理，在正常情况下，老板最多只能起到影响的作用，并不会直接插手。毕竟，团队协作的本质是各司其职。一般来说，一个团队中层做好以下四件事就够了。

团队建设

当我们已经决定在什么时间做什么事之后，人的因素就是最重要的。事在人为，合适的和有执行力的员工对项目的进展有立竿见影的效果，再难的问题都能克服。所以，找到合适的人，放在合适的岗位，给予合适的激励，就能产生理想的结果。

这一点在上文已有详细的分析，这里不再赘述。

传递信息

团队中层的核心作用是承上启下，主要体现为带领团队执行老板的决策，具体分为三步：消化、传递和执行。

• 消化：充分理解决策，包括背景、目的、目标等所有已知信息。

• 传递：将决策转化为可执行策略，便于员工理解和执行。

• 执行：推进项目落地执行，为最终结果负责。

举个通俗的例子，领导说在某条街的某个位置盖一栋楼，这是一个决策。团队负责人在收到这个指令后，首先要充分搜集信息，比如为什么在这里盖楼、用来做什么、什么时候建成、有什么特殊需求等，这就是消化的环节。

在充分理解决策后，先由团队负责人制定执行策略，包括预算、建筑风格、内饰、办公设施等，以及确立选择工程队的标准和流程，最后再把这些工作分工给团队成员，让大家充分了解项目，明确每件工作的时间节点。这就是传递的环节。

在完成规划之后，就要做到彻底执行。这要求团队管理者有项目管理的能力，紧盯每一部分的时间节点，参与有可能影响成败的关键环节。比如选择工程队的标准和流程，团队负责人就要亲自跟进。这是执行的环节。

或许有人会说，你一直强调中层应该传递老板的决策，这听起来好像中层就是老板的传话筒，没有自己的观点。当然不是，中层在很多方面都是不可替代的，但传递信息确实是中层最基本的价值。

优化流程

团队就像一个机器，需要各部件协同才能正常有序地运转。如果把团队负责人看作这台机器的操作员，那么他的职责就是减少内耗，提升效率。

最好的解决办法是制定和优化流程规范，让团队运转有序，提升工作效率。常见的流程规范有申请资源、产品需求、日常沟通汇报等，每一项在各个公司都是必备的，只是大同小异。团队负责人可以根据实际情况，抓住一些可优化的细节，提升效率。

比如，日报和周报的内容可以精简到极致，只需用两三句话讲述核心进展即可，完全不需要非常细致的分析。再比如，管理资源位时，可以列出全站资源位，确定每一个位置可以承载的内容类型、banner（横幅）设计规范、文案规范、时间点、内页规范等要求，并公开申请流程和优先级排序。最初制定和推行流程可能会花费一些精力，但运转顺畅之后，就可以提升效率。

对于流程规范的制定，有以下几点需要注意。

流程不代表低效

以交通规则为例，只要规则制定得合理就可以让交通状况更有序、效率更高。虽然红灯停车、左转让直行等规范看起来耽误了时间，其实花费的时间总量并没有增加。体现在工作上，道理是一样的。

流程需要不断优化

流程规范不是一天建成的。很多复杂的情况，只有遇到后才能有针对性地解决。初期可以先建立一个大致的规范，然后根据实战的情况不断优化。

所以，优化流程的思路是这样的：在解决问题之后，思考流程规范是否有问题，如果有，应该怎么优化。如果缺少流程规范，则应该尽快建立相关规范。

坚持执行流程规范

还是以交规为例，交警在执法过程中肯定会遇到很多违规人员的不合理请求。在执行工作流程规范的过程中，也会出现这种情况，因为很多人更看重面子和关系，而不是流程规范。作为规则的制定者，必须坚持执行下去。

要更加注重解决问题

运营工作的常态是，依据长短期规划和流程规范，逐步执行后观察效果，这些都是有章可循的。但在互联网行业，每天突发的新问题很多，有的问题非常棘手。这些问题很可能不在预期内、不符合任何已有流程规范、处于几个部门分工的灰色地带、没有之前的经验做参考，因此，决策的难度很大。

处理这样的难题，需要运营人员有很强的沟通能力和快速决策能力。因为每个人每天可能有十几件事需要处理，如果为此花费的时间太多，会影响重要工作的进展。

之前说了有关运营的很多事，包括用户、内容、活动、社区、产品等，这些只是从我自己的工作经验中总结出来的，所以只能代表我个人的看法。运营是以人为本，没有其他条条框框的约束。希望大家能总结出自己的运营方法论，形成自己的思维方式，最好也能把经验传授给更多新人。让运营为更多人所知，使行业发展更顺利。

小黑板

1.团队管理理念可总结为四点：找到合适的人、关注员工诉求、对员工充分信任和尊重、为团队发展扫清障碍。

2.作为团队的中层，需要做好这三件事：团队建设、传递信息、优化流程。