用户需求不是调研出来的

产品是为了满足人的各种需求而产生的。所以我们在规划运营策略时，应该以用户需求为中心，以此作为决策的依据。

所以，了解用户的真实需求，是从业者必须迈出的第一步，也应该贯穿运营工作的全过程。对于运营人员来说，把握用户需求的能力比专业能力更重要。这就是为什么音乐、电影、体育等垂直领域的产品，都会聘请有专业背景的人或资深粉丝做运营。因此，我认为运营的最高境界是，先让自己成为用户，然后以用户的心态做运营。

但是，这很难做到。当我们站在运营视角做决策时很难用真正的用户的心态考虑问题。所以，把握用户需求是一件专业的事，是从业者的一项专业技能。对于运营人员来说，这个专业技能就是会分析、运用和创造用户需求，并通过运营手段将其在产品上落地，从而达成产品的整体目标。

目前最常用的了解用户需求的方式是调研，流程如下：

• 根据产品定位，列出目标人群的类别。

• 按人群类别分别列出属性，如性别、年龄、所在地等。

• 搜集用户信息，如问卷、电话、访谈等。

• 分析搜集到的信息，得出调研结论。

搜集用户信息的方式如下：

• 问卷调查。

• 焦点小组。

• 相关人员访问。

• 现场观察。

• 二手资料。

• 竞品调研。

以上是传统的用户调研方法，看起来逻辑清晰、很合理，其实存在很多问题。

用户反馈不是真实的

我们追求的是最本质的客观事实，而在调研中，用户反馈的信息必然会经过用户自己的处理，带有主观意识。通过这种方式得到的反馈信息，有悖于我们想得到客观事实的初衷。下面，我们来进一步分析出现这种问题的原因。

利益驱使

为了让用户参与调研并提供自己的真实情况，调研者一般会发放奖品予以激励。但是，本应客观公正的用户调研，因为掺杂了利益，难免会变味。

正所谓“吃人嘴短”，用户在奖品的驱动下可能会不自觉地给出较为正面的反馈。比如，顾客在淘宝购物，如果卖家承诺赠送价值5元的礼品，前提是顾客给予好评，那么除非购买的东西特别糟糕否则顾客都会给好评的。

所以，没有利益驱动，就很难让用户参与调研；但有了利益驱动，有可能会影响最终结论，这是调研很难解决的矛盾。不过，如果对调研样本的数量要求不高，这个问题的影响尚在可接受的范围内。

群体影响

正如《乌合之众》里讲述的那样，用户在参与调研时，个人观点很容易受到群体影响，从而给出非客观的答案。

这种案例很多，比如在比赛现场看球时，即使你是中立球迷，也很容易被身边的人感染而倾向于某一队。

调研时更容易出现这种情况。比如你看完一部电影，准备去豆瓣上标记评分，一边打开网站一边拿不准到底打三星还是四星。此时，你发现大多数豆瓣用户都打了四星，这时你是不是也会不自觉地打四星？

导向性描述

无论调查问卷还是用户访谈，都需要将信息传递给用户才能获得反馈。在这个过程中，很容易掺杂导向性描述。举个例子，为了研究用户对什么内容感兴趣，我们曾经做过一次问卷调研。其中有一题是这样的：

你最希望看到以下哪一类内容：

A.新闻资讯

B.专业影评

C.网友评价

D.主创评论

E.官方精选内容

结果，选择“官方精选内容”的用户占比最高。但这个结论是有问题的，问题在于选项的描述，“官方”和“精选”代表着优质和权威，是导向性描述，与其他几个客观描述的选项相比，这个选项最让用户信服。

认知不统一

很多情况下，调研中的问题或选项缺乏统一的界定标准，用户对此的认知可能完全不同。如果认知有差异，那么调研的结论就没有价值了。

举个最简单的例子，让游客对同一个景区进行评价，张三的评价“还行”，与李四的评价“风景宜人”，很可能在他们心里都是“不错”的意思，属于同一水平。但体现在调研的结论中，这将被分至不同的两档。

再举个例子，给电影评分时，有人认为“还行，把我逗笑了”属于5星级别；而有人认为只有类似《教父》这种经典电影才值得给5星评价。

以上案例说明，用户对于评分的标准认知不同。即便有文案对评价级别进行引导，比如三星对应的文案是“一般”，四星是“比较好”，但是关注引导文案的用户肯定是少数。

把未知因素视为已知条件

调研时，调研人员需要预设一个场景或条件，然后从各个角度出发，交叉验证这个预设场景是否正确。这是比较传统的方法，理论上是合理的。但实际上很少有人真正执行“交叉验证”这个环节，而是只做“预设场景”，相当于把调研设计者的主观意志强加到用户身上。

举个例子，某次调研中有一个这样的问题：

在线问诊时，你会向谁提问：

•三甲医院资深专家，付费10元。

•二甲医院主任医师，付费四元。

•乡镇医院主治医师，免费。

这个案例存在的问题，就是把未知因素视为已知条件。首先，用户不一定会“在线问诊”，除非之前已有“你是否会使用在线问诊”或类似问题；其次，用户并不清楚“三甲”和“二甲”医院的差别。如果这样，这个问题就没有价值了，甚至还会误导最终结论。

这样的案例还有很多，再比如“作为媒体平台，XX哪一类内容最吸引你”，用户可能不清楚什么是媒体平台，也不认为该平台是媒体平台。

以上四点是在调研用户需求时容易出现的问题。需要强调的是，此处并不是说问卷或访谈不靠谱，而是说这种形式更适用于搜集客观的用户信息，比如在一个广场里，是男性多还是女性多，是老人多还是儿童多。因此，不要简单地认为传统调研不靠谱，而是要针对不同的调研目的，选择合适的调研形式。

用户需求调研应该怎么做

上文说到，运营的最高境界是先让自己成为用户，然后以用户的心态做运营。我们可以把这句话拆解为两点：

• 把握用户需求，了解用户就像了解自己一样。

• 具备运营能力，把用户需求通过运营手段落地。

可以看出，用户需求实际上来源于对用户的了解，运营人员应该真正站在用户的角度设身处地地感受和积累，去做用户可能做的事，而不是全部通过分析和调研得出答案。

以下是我总结的调研用户需求的方法。

与用户大量沟通

在调研前并不确定哪几类用户是目标受众，所以运营人员可以先列出几个分类和名单，与大量用户面对面沟通，快速积累到一定的量级。经过这一番沟通，理应对用户群体有了一定了解，在此基础上检查之前的名单是否合理，如果尚不明确可以多次重复这一环节，直到想清楚为止。这虽然是一个“笨办法”，但一定是最有效、最牢靠的方法。

我之前做在线教育产品时，起初完全不了解中小学生群体的需求，于是就和大量中小学生面对面交流，借此了解他们的学习环境、生活方式、兴趣爱好、手机持有习惯等。我先把用户分为小学、初中和高中三类，再以相应的方式做调研：

• 小学生：进校与学生进行群体交流，以及面向家长和老师进行一对一访谈。

• 初中生：进校与学生进行群体交流，以及面向学生、家长和老师进行一对一访谈。

• 高中生：在校外与学生进行一对一访谈和问卷调研，以及面向家长的一对一访谈。

在访谈数量较少时，调研者可能会感到困惑，因为个体之间的差别很大，无法总结出规律。但积累到一定量级后，我们就能对中小学生和家长这个群体有初步的了解，也能认识到不同群体的差异，可以有针对性地做运营规划。

尽管我们不能用一两句话总结规律，但对这个群体的理解肯定是深入的。就好像我们对自己的父母很了解，尽管我们很难用一句话描述清楚他们是什么样的人。

做用户会做的每一件事

用户会围绕产品做很多事，所以，为了体验用户的感受、融入用户群体，运营人员也应该去做这些事，甚至在多个场景、长期大量去做，这样才能真正体会用户的感受。

以简书为例，其内容贡献用户是写作爱好者。想要了解这部分人的需求，运营人员就要自己多发布几篇文章。发布文章大概分为三个阶段：

• 确定主题：感受策划过程中的纠结和痛苦。

• 写作和发布：体会写作时的感受，同时体验产品。

• 等待反馈：比如回复、点赞、转发、评论、打赏等。

由于篇幅所限，我们着重说一下最后一点“等待反馈”。之前两步做的所有工作，付出的时间和艰辛、积攒的情绪，都要通过这个环节释放。所以，收到很多点赞和好评是什么感觉，收到很多谩骂和无人关注又是什么感觉，如果你不写文章，是很难体会到的。

这就是为什么有人没有任何经济收益却乐于在互联网上贡献内容。只有参与其中，才能真切感受到这种精神上的成就感和满足感。

研究行业

目前的互联网产品基本上都专注于某个垂直行业，比如医疗、教育、娱乐等。行业是用户和产品所处的大环境，用户和行业之间的关系就好像鱼和水的关系，因此，除了感受用户，还应去研究用户所在的行业。

当然，这可不是让运营人员去做行业调研，只需关注行业热点和趋势，同时参与业内交流就够了。

获取信息以及业内交流的方式，主要依赖于日常生活中的积累，以及自我驱动和学习的能力。只要长期坚持下去，就会从外行转变为内行。

关注竞品

需求调研的难点是，用户要在构建的场景下给出反馈信息，但实际上用户感受不到这个场景。比如，我们向一个人提问：如果你站在100楼的楼顶往下看，你会害怕吗？这就是构建的场景。可是他并没有站在那么高的地方，难以感受。

竞品可以解决这一难点，我们可以把竞品当作小白鼠、出头鸟、领跑者，坐等结论就行。

回到产品本身，假设你想知道用户是否有某一方面的需求，可以看看竞品里是否有满足这个需求的模块，再看看数据情况，基本上就能印证了。比如，想知道用户是否愿意为文章付费，可以关注微信公众号；想知道用户是否会为音乐付费，可以关注虾米音乐和网易云音乐。

有的竞品在前台就能看到数据，比如打赏和浏览量；如果在前台看不到，可以通过咨询业内朋友等方式了解大概情况，获知基本的数据或转化率。

充分利用内部资源

产品内部有很多分散的、无结论的信息没有被利用起来，比如用户反馈和用户行为数据。

用户反馈

逐一核查所有用户反馈的渠道，包括站内、微博、微信、用户群等，每周搜集用户反馈（漏洞要及时处理），并分类和标记优先级。积累一段时间之后，运营人员会发现被不同用户反复提到的需求点，这时就需要重视起来，挖掘用户反馈背后的真正需求。

比如，用户希望新增“关注”的功能，实际需求可能是快速找到之前浏览的内容。假设这点成立，可以看出用户会在这个平台消费内容，并且对内容有稳定的预期。接下来，在运营上应该更重视品牌化的内容，在产品功能上开发更便捷的内容消费方式。

用户行为数据

想了解用户有哪些需求，可以查看现有各功能模块的数据，或者预先上线几个模块观察效果，因为数据是最有参考价值的。

比如，如果想知道用户喜欢50字还是300字的影评，运营人员可以选一部电影，在相同位置把两种不同字数的影评各放一天，记录浏览量和互动量。之后替换不同的电影和不同风格的影评，应该可以得出明显的结论。

所以，我建议运营人员平时多看产品数据，不仅包括整体的DAU和新增用户，还包括各个模块的数据，以及过去一段时间的走势，从中会发现很多有用的信息。

相对于用户研究来说，上述方法虽不专业，但能解决运营的问题。另外，用户研究一般是以单个项目为研究单位，并不像运营人员一样需要长期关注同一个产品。受此约束，用户研究人员调研的效果也会受影响。

总之，用户需求不是恒定不变的，而是在不断变化的。运营人员要想尽办法融入用户群体，不断感受和钻研用户需求，甚至探索用户都未发觉的需求点。

不能忽视用户预期的作用

不管是工作还是生活，人们都离不开“预期”。只要合理地达到预期，人们就更容易对工作和生活感到满意，这个理想状态实际上就是我们工作和生活追求的目标之一。

做运营也是同样的道理。运营人员围绕用户预期做了很多工作，只要能利用好用户预期，并在产品上落地，就能让用户感到满意，用户自然会喜欢这个产品。同时，这对项目本身的发展也能产生事半功倍的效果。相反，如果达不到预期效果，则会影响用户体验，进而不利于用户留存。如果用户预期是想看深度内容，点开页面却看到打折促销的商品，用户会马上关掉页面。长此以往，用户会对产品产生负面印象，导致严重的跳出和用户流失。下面用几个案例来说明。

案例1 冷启动

在产品还未上线时，就要开始冷启动的工作。运营人员会招募相关领域的目标用户，进行沟通和管理。

种子用户愿意在产品还未上线时聚集在群里，说明他们对产品感兴趣，对产品是怀有期待的。这个期待就是用户预期，是用户自己描绘出的样子，比如界面风格如何、功能卖点包括哪些。

比如，我想做一个电影App，前期卖点是9.9元特价票。在产品开发阶段，我决定招募种子用户，开始冷启动的工作。于是我给豆瓣电影的活跃用户发豆邮，说明我在做一个新的电影App，欢迎他们来体验。

在海量撒网后，我招募到50个用户。由于产品未上线没有具体页面，所以这50个人对产品有50个不同的印象，这就是用户的预期。

如果我不做任何管理用户预期的工作，新产品上线后，相信他们会大吃一惊：原来是个卖特价票的网站，我还以为和豆瓣类似。这就是用户预期与实际情况存在反差所致。在这个反应发生的同时，用户体验已经被伤害，这会造成多数用户退群流失。

庆幸的是，我做了管理用户预期的工作。在这个50人的用户群成立之后，我每周都会推出2–3个小活动。

• 发起投票。让用户投票选出自己喜欢的页面设计或功能。在这个过程中，用户接触了页面风格和核心功能，缩短了预期与实际情况的距离。

• 征集意见。让大家说说都在哪个平台买票，是否遇到过让人崩溃的体验，希望怎么改进。在此过程中不仅能够搜集用户需求，而且可以引导大家关注买票这一行为，与产品的实际情况相符。

• 话题讨论。运营人员策划了几个互动类话题，每天早上10点在群里发起讨论。内容都是与近期的热门院线电影相关的，这就强化了与产品功能相关的去电影院看电影的特点，与豆瓣的定位存在差异化。

在这个案例中，运营拉近了用户预期与产品模式之间的距离。产品上线后，种子用户可以迅速转化为产品用户，保持高转化率。

案例2 促销活动

因为O2O产品在过去几年一直给用户发放补贴，用户已经养成了“薅羊毛”的习惯，哪里便宜就去哪里，只认价格，对产品忠诚度不高。

但是由于成本问题，低价活动有很多限制，不适用于全部商品，所以很多页面会标明“××元起”，比如“99元起”。“起”这个字就意味着这个促销专题中只要有一件99元的商品，就不算欺骗消费者。

以一个旅游类产品为例。打开这个App，有一个非常显眼的“周四99元专场”专题（见图6–1）。

图6–1 某旅游类App页面

该App长期以来以低价为卖点，所以用户使用这个产品的出发点本来就是追求低价。但是用户点击进去之后却开始困惑，因为在页面的默认排序列表里，并没有看到任何价格为99元的商品（见图6–2）。

图6–2 “周四99元专场”活动页面

用户带着99元的预期，点开页面看到的都是三位数的价格，这势必会给用户带来极大的失落。因为与预期完全不符，相信有很多用户会果断关掉这个页面，并对该产品产生一种欺骗用户的印象。

这样开展低价促销活动，虽然能拉来流量，但对实际交易额和用户口碑并没有帮助。当然O2O产品要计算补贴的成本，所以很难做到一个专题活动中的所有商家都有折扣，反而希望通过促销产品带动高利润产品的销售。

在这种情况下，如何兼顾补贴成本与用户预期呢？运营人员可以保证一个促销活动中至少有30%的低价商品，并排序在最上面，这样可以减少用户的失望。

案例3 线下活动

大部分从业者都是依托线上平台做运营，一旦涉及线下活动，情况会复杂得多。因为线下活动会让用户对产品有一个更具体的全方位感受，运营人员需要做好方方面面的准备，才能给用户一个满意的体验。

假设我是一个电影类App的运营人员，希望组织一次有爆发力、有亮点的线下活动，提升品牌知名度和用户活跃度。恰逢“双十一”，我决定在北京做一个活动，包场请单身男女免费约影。

做活动之前，我认为这个活动会起到非常好的效果。首先，活动时间处于“双十一”这个具有话题性的时间节点；其次，看电影是一项常见的娱乐活动，最重要的是免费。于是，我立即开始策划活动，期待它火爆的场面。

但活动最终并没有达到我期望的效果，因为影响线下活动的因素太多，把控的难度很大。其中最难的就是用户预期。在招募到的100人中，有着各式各样的诉求和问题，有人将其视为相亲的机会，有人纯粹为了免费看电影，还有人居然是情侣一起来报名的。

当这100个预期完全不一样的用户坐在一起时，用户的满意度肯定不高，还会伤害产品的口碑。

合理利用物质激励和精神激励

只要产品有价值，就有人用。比如，在饭店埋单，用微信支付比用现金更方便；出门打车，用Uber比等出租车更方便、便宜。但是，想让用户持续和高频地使用产品，就需要用户激励。从实现途径来说，分为产品功能和运营两种方式。可以使用的产品功能有积分、等级、榜单、勋章、签到、加V认证等；运营的方式有活动、推荐、包装、付费等。但是用户激励是一个体系，不仅是一个手段那么简单。所以，在执行的过程中，产品和运营是分不开的。

构建用户激励体系需要先从用户需求出发，选择合适的模式，再与产品功能相结合。这里所说的用户需求，可以分为物质和精神两种：物质就是钱或实物，精神是指心理或情感上的满足感。下面就分析一下如何利用物质或精神手段做好用户激励。

物质激励

物质激励就是以物质作为用户贡献的回馈。这里说的物质不仅包括钱，还包括可以用金钱计价的实物。所以，物质激励就是以钱为核心，本质上和交易是一样的。买方是产品端，卖方是用户端，以一个双方认可的方式和价格在产品上交易。用几个案例来说明。

案例1 百度知道

我在百度知道工作时负责过一个“问医生”的项目。这个项目的模式是，邀请公立医院的医生入驻，回答轻问诊类的问题。当时互联网医疗行业的状况是头部资源非常稀缺，三甲医院的专家时间价值连城。想要吸引他们，要么有学术研究的价值，要么有经济收益。

问医生定位的轻问诊方向决定了给用户解答单个问题的费用很低，与三甲医院专家的出诊费并不相符，所以，我们把引入目标转向二三线城市、二甲或更低级别医院的医生。这些医生时间相对充裕，收入相对三甲医院医生并不高，所以更易接受这一项目。

当时业内的做法已经较为成熟：医生在线上答题的报酬采取阶梯式的计价方式，也就是按照答题数来计算费用，医生回答的问题越多，收入越多。

这就是典型的物质激励体系，用钱来吸引和驱使用户。运营基本都围绕钱展开：

• 招募医生时，主推卖点是付费回答。

• 与医生沟通时，花费很多时间解答费用问题。

• 不断优化收入体系，提高费用的使用效率。

• 加强审核，保证回答的质量。

• 跟进公司内部流程，保证付费的准确和及时。

这种激励方式和上班挣工资的道理是一样的，上一天班，拿一天工资，收入有明确的计算方法，医生对此有准确的预期。

案例2 百度众测

百度众测是一个有偿的任务平台，各个产品线将标准化操作包装成任务，交给核心用户完成，按照操作数量付费。这个模式将百度的海量用户资源进行了最大化利用，既调动了用户积极性，也节省了百度的人力，如图6–3所示。

图6–3 百度众测用户收入榜

用户需要做的都是非常简单、无须思考、非黑即白的客观题。比如，把汉字和字母匹配，与“运营最强”匹配的是“yunyingzq”或“yyzq”。用户完成500组匹配就可以获得100元京东卡，相当于每个操作0.2元，满500个才进行支付。这个任务有明确的定价和支付条件，属于物质激励的范畴。

美团也有类似的众包模式，用户可以拍下商户的店面，上传到众包App上，并附上商户的名字，通过审核后，就可以按照片数量领取费用了。

物质激励的优势在于撬动能力强，当用户得知有收益时，很可能快速参与；而劣势在于无法保证用户贡献的质量，而且产品的氛围也会受到影响。物质激励本质上是一个赤裸裸的金钱交易，双方的互动建立在钱的基础上，所以用户自然就会按照这种方式来对待产品。比如，用户发一个帖子能拿到一元钱，那么用户就只会关注发帖数，而不会关注帖子的质量。这不能怪用户，因为帖子质量的好坏并不受交易规则的约束。

目前需要用户贡献内容的互联网产品大多数以兴趣爱好为切入点。比如，用户把自己做菜的过程一步步拍下来，发到下厨房App，就是因为享受做菜这个过程，并且希望和别人分享。从这些照片和文字描述中能看到用户对此倾注的感情，这已经不仅仅是一道菜了。

但是，如果用户发一道菜可以拿到5元钱，应该可以带来大量的新增内容，但其中的情感元素就会大打折扣，每一张图片、每一句描述都可能是冷冰冰的。因为此时的用户在执行任务，并没有投入感情。

所以，物质激励适用的范围较小，比如众包类产品。内容或用户类产品不应过于依赖物质激励，这会影响内容质量和产品氛围。这类产品最好采用精神激励的方式，把用户的兴趣爱好利用到极致，从而转化为对产品的贡献。

精神激励

精神激励是通过满足用户的情感诉求，达到使用户持续贡献的目的。精神激励是内在的、无形的激励，与有形的物质激励相对应。从形式上来说，精神激励主要有三种：互动、展现和特权。

互动

互动是最简单、最直接的激励，用户会因为产品给他带来的互动留存或持续贡献。不管他是明星专家，还是普通用户，都是一样的。比如，虽然明星们在微博上一般不会和普通用户互动，但实际上激励他们的就是这些普通用户。如果没人与他们互动了，明星们也就没有动力继续参与了。

互动的表现形式包括关注、回复、点赞、这些转发等，都是互动的产物。做好互动，可以通过以下三种方式。

第一，在大流量位置曝光，为贡献用户带来互动，一般通过人工推荐或机器算法两种方式实现。比如知乎日报这种偏重内容质量而非个性化的产品，更多地采用人工推荐这种方式；而今日头条、网易云音乐的推荐歌单及其他榜单采用的是算法推荐。

对于大流量的产品来说，运营的价值是通过流量分发实现的。在高曝光、高流量的位置推荐什么内容或人，不仅体现产品调性、塑造产品氛围，还会激励内容贡献用户，也可作为衡量优质内容的标准。

脉脉对优质内容采取人工推荐+机器算法的推荐机制，图6–4就是内容被推荐后用户收到的通知，这样的反馈对贡献用户来说是很重要的。

图6–4 脉脉动态通知

第二，运营人员参与互动。这种情况多用于冷启动阶段，因为用户量少，所以用户收到的互动量就更少。此时运营人员必须率先参与，轮番与用户互动，满足贡献用户的互动需求，这样才能留下第一批种子用户。

第三，通过策略自动分发。除了运营人员参与互动，还可以通过策略进行自动分发。因为运营人员只能关注到最重要的内容和最核心的用户，覆盖面很小，除此之外还有很多种情况，需要覆盖更多用户。

比如，你刚在一个产品完成注册，就有粉丝关注你并和你打招呼；在你未启动App的时候，会收到推送告知有人向你搭讪，这就是机器计算的结果。

将个人资料完备和头像有吸引力的账号推送给新注册用户，这么做是希望给新用户留下好的第一印象——氛围不错，并且给用户一个留存的理由。图6–5就是新用户注册后收到的互动提醒。

图6–5 互动提醒

展现

把用户或内容放在页面的重要位置，对用户来说是一个肯定或奖励。这就类似于学校公布年级考试前10名名单，这对上榜的同学来说是一个非常有力的激励。

这里说的展现和上文提到的流量分发，在展现形式上是一样的，都是把用户或内容放在重要的、流量大的位置。但从用户需求的角度来说二者是不同的，展现就像公告栏里的优秀员工照片，依赖仪式感实现激励；流量分发则是通过展现转化互动量，本质上还是凭借互动激励的。

但是，用户对于展现这种激励方式，可能会因为激励不够而感知不到。毕竟展现只停留在表象，不会带来实际收益。图6–6是豆瓣一刻的热门作者列表，如果想要关注或阅读作者的内容，还需要再点击几次，不过很少有人会这么做，所以该列表仅起到展现的作用。

图6–6 豆瓣一刻热门作者列表

特权

特权是按照明确的标准，将特殊用户从普通用户中区分出来，为其提供更优质的服务，满足这部分用户更多需求，提供更好的体验。商务舱乘客可以优先登机、迅雷会员可以加速、QQ会员的昵称呈现红色、京东会员购物免付运费、百度贴吧吧主可删帖和置顶，这些都是特权，是少数或付费用户才可享受的。

提供特权服务的具体做法是，首先，把产品可以提供的服务分层，把基础的、可满足绝大部分用户需求的服务设为免费；再把需要消耗核心资源的、非基础的增值服务，有条件地提供给用户。这个条件可以是付费，也可以是要求用户贡献内容。其次，还应该公示获得特权所需的条件，在产品的重要位置和操作流程里做推广，强化用户对特权的认知，真正打造出特权的特殊性、稀缺性和尊贵感。

物质或精神，该如何选择

正确选择用户激励方式的核心是以用户需求为中心，再结合产品的实际情况，选择适合的激励模式，用尽各种方法做到极致。同时，切勿认为物质和精神双管齐下就会产生合力，效果就会更好。物质激励或精神激励，必须要选择其中一个作为重点。

一个人决定去做一件事，肯定是因为某个明确的原因。这个原因要么具备物质属性，要么具备精神属性（包括社会属性）。比如，你决定做某项工作是因为你在为公司打工，公司会支付工资，这是你应尽的义务，所以它带有明确的物质属性。再比如，当你决定为妈妈做一件事时，你不会考虑物质因素，更多的是出于血缘和亲情，你做这件事其实是源于精神属性（社会属性）。假设物质和精神掺杂在一起，你为妈妈做了一件事，妈妈不仅很开心，还付给你100块钱，这就会让人很不舒服。

运营是一样的道理。我们驱使用户为产品做贡献，摆在面前的途径要么是物质的，要么是精神的，一旦选择了就要坚决一些。这样便于用户对这件事形成明确的认知，比如“我是来做兼职的”，或者“让我们一起努力打造最好的社区”。如果物质和精神激励同时出现，可能会让用户感到困惑，找不到自己做这件事的根源，最终会影响用户激励的效果。

所以，在规划用户激励体系时，选择物质激励还是精神激励，对这个问题要有明确的方向。或者也可以选择有主有辅的搭配，但要明确突出主线的地位，保证用户不会产生认知偏差。

用产品思维做运营

运营分为用户、内容、活动、品牌等方向，都以产品为载体，目的之一都是提升产品数据。在这个产品为王的时代，互联网运营就等同于产品运营。那么，一个优秀的产品运营人员不仅需要具备运营素质，还需要有产品思维。做到这点并不容易，因为运营人员和PM属于不同的人才类型，尝试跨界就意味着挑战原有的思维方式和知识结构。

从目前的行业发展趋势看，运营越来越重要，运营人员也逐渐需要具备多方面的综合素质，所以产品思维就成为运营进阶的必备素质。

那么，如何才能成为一名具备产品思维的运营人员？可以从以下7个方面努力。

洞察需求的能力

运营的核心价值是连接产品和用户，在两者间起到黏合和拉动的作用，使产品向期望的方向发展。运营是与用户接触最多的岗位，承担着搜集用户需求的重任。但是，用户需求不等于产品需求。运营人员在与用户沟通的过程中，不能直接记录和传达用户呼声，而要对此进行分析、处理和转化，挖掘呼声背后真正的需求，将其转化为产品需求。

你应该听说过这两个经典案例：

• 在汽车发明之前，如果你问人们需要什么，答案是一匹更快的马。

• 用户要一个锤子去砸钉子，其实是他的椅子坏了。

这两个案例描述了用户呼声与真实需求的差距。在分析需求的过程中，需要深入了解用户群体的属性，再通过其传递出的信息顺藤摸瓜得出用户的真实需求，最后转化成产品需求。

以之前我做在线教育产品时遇到的情况为例。用户反馈在电脑上无法输入数理化公式的符号，导致提问或回答的操作难度大，希望在编辑器里增加公式符号。

这个需求可以实现，但我们先来分析一下用户的真正需求。这一问题的本质是操作门槛高，如果只是优化编辑器，并不能从根本上解决问题，毕竟一道问题涉及多个符号，如果在编辑器中逐一输入，也非常麻烦。所以，就算上线了优化后的编辑器，数据也不会有明显的提升。所以，这个方案不仅不能从根本上解决用户的问题，而且投入产出比也很低。

针对这一需求，最合适的解决办法是，做一个App，用户以拍图上传的方式替代传统手动输入，从根本上解决符号输入门槛高的问题。

逻辑思维能力

从某种角度说，逻辑思维能力应该是PM和运营人员差别最大的地方。因为运营适合海阔天空的发散思维；而产品强调逻辑关系，更重视条理。但实际上，运营人员也应该具备基本的逻辑思维能力，主要用于目标拆解和问题分析。逻辑思维能力可以保证思路正确，也会使沟通更顺畅和高效。

我们可以通过一个问题来了解逻辑思维能力在运营中的体现。比如：如果你对某个App的DAU负责，该怎么拆解这个指标？

拥有良好逻辑思维能力的运营人员可以将DAU通过树形结构层层拆解，并说出每一个环节的关键点。比如：DAU可以拆解为新增激活和留存；新增激活的来源可分为渠道合作、线上活动、线下地推等；而渠道又分为应用市场、合作换量……

在这个拆解的过程中，逻辑思维能力强的人会描述得很清晰，好像“金字塔”就在心中；逻辑思维能力稍弱的人会出现发散的情况，在说到某一点的时候会跳转到其他话题，偏离主线，或者会有遗漏。

成本意识

此处的成本意识是指做项目决策时，运营人员要具备成本控制和核算的意识。具体来说，就是在做运营决策之前，运营人员要计算投入的人力、物力和时间成本，还要预估可获得的收益，从而判断做这件事是否值得。

举个例子。有一天，负责对外合作的小真开心地跑来对我说：“我拿到了《荒野猎人》发布会的5张门票，到时莱昂那多也会到场呢！我们可以邀请核心用户参加，我还可以到现场做图文直播！”

其实我比她更喜欢莱昂那多，但我还是冷静地问了几个问题：“我们需要做什么？怎么用这个资源？预估能达到什么效果？”

小真的建议是我们策划一个活动，让用户关注和参与，我们需要申请资源位进行推广。

按照这个活动策划方案，我们需要付出的成本如下：策划活动需要两个小时，预计UV50万/日；做直播至少需要四个小时，直播贴预计UV5万/日；推广位对外售价20万/日。所以这个活动的成本大概为20万元+近一天的人力，而活动收益是55万的UV，以及针对核心用户的特权回馈。

但直播这种注重时效性的方式并非我们所擅长的，而且也不是稀缺资源。用户已经习惯在微博、朋友圈等平台获取信息，我们之前也尝试过直播，效果一般。所以，我更看重的是给予核心用户的特权，毕竟这部电影和这个演员非同寻常，见面的机会难得。虽然只有5张票，但活动的指向用户是近一万人的核心用户，即使用户没拿到票也已经参与了活动。所以，最终方案是不做直播，而是重点做好活动策略，用好推广资源，目标是UV翻倍。

在这个案例中，通过对成本和收益进行预估，对活动方式和效果有了较准确的认识。直播虽然受众人群广，但效果不佳；现场参与虽然名额少，但效果可以放大，所以值得做。

运营人员在熟练运用这种成本思维之后，就不需要再做这么细致的分析，而是很快就可以做出决策。但无论如何，这是分析问题的重要一步。

场景化思维

在移动互联网时代，场景化思维是在产品设计阶段需要具备的重要素质。对于产品运营来说，场景化思维也非常重要。我们可以将运营手段融入场景之中，满足用户的细分需求，提升用户体验。

例如，你去看《超能特工队》，取票后发现离进场还有半个小时，于是就在休息区等待。当你正无聊地刷朋友圈时，收到一个电影App的推送，提醒你这部电影结尾有彩蛋，并且介绍了一些故事背景。于是，本来也无事可做的你捧着手机看完了这篇文章。

这个案例的可取之处在于，细致地分析了用户使用场景，并做了对应的精细化服务。也就是说，让用户在没有被剧透的情况下，了解到电影的看点，相当于提前做了准备功课。从需求分析、策略制定、内容准备，到数据监控，这些都是由运营人员发起并执行的，而且在此过程中很好地运用了场景化思维，提升了用户体验。从某种程度上说这算是差异化服务，属于核心竞争力。

这个案例展示的是一个很细节的服务。每个App都可以通过运营手段，做到这种场景化服务。所以运营人员需要具备分析需求的能力，先列出几个核心使用场景以及对应的服务，然后再将服务常规化、产品化。

用户体验意识

用户体验并非只局限于产品设计，而是贯穿在生活之中。运营的很多细节也在强调用户体验，有的甚至可以影响最终效果。

在运营的执行过程中，标题、配图、活动规则、沟通方式，甚至文案上的每个字都关系到用户体验。为什么大家经常在头脑风暴时说得很精彩，但活动落地后的效果却很平常，就是因为在执行环节出了问题，很多细节处理不当，负面效果累加后影响了最终结果。

我们以淘宝客服为例。一个合格的在线客服，回复顾客的字数要比对方多，这就是一种很好的体验。用户写了一行字，客服回答两行字，热情的服务态度就是从这样的细节中体现的，如此方能提升用户满意度。

流量思维

从PM的视角看，产品中每个模块的流量、每个标签的点击率、每一步操作的用户流失率都是有具体数字的。这就相当于把整个产品看成一个大水池，我们不仅知道里面一共有多少水，也知道每个小池子里有多少，还要知道从大池子流向小池子时会损失多少。

与PM不同，运营人员可能更多地关注用户、内容或活动本身，对流量不够敏感。但产品运营人员需要具备流量思维，既可以作为日常数据分析和决策的依据，也可以借此进行成本核算和效果预估，更好地把控项目的最终结果。

服务大多数用户的原则

PM的思维是遇到问题先看影响面有多大，也就是量级和占比，以此来判断优先级。这种思维方式就体现了服务大多数用户的原则。而运营人员在工作中很容易忽视这点，尤其是用户运营人员。因为用户运营人员长期“混迹于”用户群体中，每天接收各种建议、漏洞反馈和批评，时间一长，难免忘掉自己的运营身份，只是站在用户的视角去看问题。

一个具备产品思维的运营人员，应该遵循服务大多数用户的原则，有能力分辨用户反馈的需求所覆盖的群体有多大，是少数人群的需求，还是代表大多数用户的需求。这样可以保证我们对问题的判断是清晰的，不会钻进具体案例中，影响判断决策。

不再盲目依赖产品，学会运营先行

运营人员都会遇到这样的问题：好不容易想出一个运营手段，需要产品功能的支持才能实现，但由于各种原因，没能得到及时响应，导致运营不能落地，错过了好时机。遇到这种情况，运营人员一定先别急着责怪PM和RD，首先要做的应该是分析需求被砍的原因。

第一，产品和运营的节奏不同步。

产品一般有自己的节奏和规划，比如App的功能需求一般至少排期至未来一个月，其中核心功能的优先级是最高的。在这个过程中，运营人员和PM同步，为新的核心功能的上线做内容或用户方面的准备。

但除了产品和运营的无缝配合之外，运营人员也有自己的节奏，需要从其他几个分支出发，逐步推动项目进展。所以，运营肯定也会有产品功能的需求。

这些分支需求在PM眼里的优先级肯定低于核心功能，所以他们只会在保证高优先级功能完成开发的前提下，才会考虑分支需求。这是正常的，也是合理的，运营人员要正视这个问题。

第二，需求收益小或不确定。

需求永远都是相对过剩的，开发人力从来都是相对紧缺的，所以优先哪些需求要看产品战略，以及最终收益。不仅是收益小的需求会往后排，不能确定收益的需求因为风险较大也会往后排。从把控需求的角度来说，先满足靠谱的、收益明确的需求，这也是非常正常的。

以上两点就是需求被砍或被延后的基本原因。作为一个运营人员，要理解产品迭代的思路和工作方式，才能更好地把控资源，更好地规划运营工作。

运营先行

那么，在没有产品功能支持的情况下，运营人员该怎么做呢，是不是就无计可施了？

运营的思路通常是，我计划做某个项目，希望产品有相应的功能支持，就能达到某些效果。虽然项目的发起者是运营部门，但必备条件是产品功能，没有这点就无法成行。这相当于把自己的命运交给别人，无法掌控。运营人员应该能够给出多种实现途径。如果只有一种途径，运营风险就大了很多，如果行不通，项目就会直接流产。

所以，运营人员不要盲目提需求，也不要过分依赖产品，而是先行尝试，待收益可预估并且达到一定程度之后，再推动产品开发。

灵活合理地利用运营手段，达到基本可用并可替代产品功能的程度，在核心用户群体中尝试，以获得可行性印证，为之后的产品功能做准备，这就是“运营先行”的理念。

运营先行存在很多好处。

第一，风险可控。启动产品开发时，PM和RD人力就是成本，如果上线后效果不好就会造成浪费。运营先行意味着先不投入开发人力，而是通过运营手段做尝试。虽然落地形式不完美，但效果可以很快呈现，并作为决策依据。如果效果不错，那么运营人员可以明确地得出这个结论：假设有功能支持，效果会更好。

第二，更易把握时机。对于运营来说，借势非常重要，可以起到事半功倍的作用。如果某项运营措施需要借势，但因为功能开发而延后两天，可能会错过时机，那就得不偿失了。所以，为了把握时机，运营需要先行快速响应，想办法尽快上线是首选。

第三，增强信心。除非事实摆在眼前，否则任何人都有理由质疑预估效果。在产品功能的设计和开发阶段，团队中各角色都不确定上线后的效果，思路不可能完全一致，所以无法避免地会出现不同观点，只能通过头脑风暴等方式决定。如果决策不顺利，还会走一些弯路。如果运营先行，先做一些简单的尝试，把结果摆在团队面前，大家就会对此有清晰的认知，更容易达成一致，减少不必要的沟通和试错成本。

不过，运营先行也存在一些问题，在运营中要综合考虑。

第一，运营人力成本增加。在不开发功能的情况下做项目，实际上是把PM和RD的人力成本转移到运营人员身上。运营人员需要搭建团队做平台，与用户进行更详细的沟通，计算更多的数据，做静态页面或帖子替代产品功能。

第二，用户体验差。运营先行节省的开发成本是以牺牲展现形式和用户体验为前提的。有得必有失，需要权衡。

第三，执行能力要求高。运营先行要求以运营展现产品功能，所以这个过程对运营人员的执行能力要求很高。看似很小的事情叠加起来也会决定项目的成败，比如文案、沟通方式、推广渠道等。

除了以上三点可能存在的问题，运营先行是建立在一个前提之上的：老板和团队足够信任运营，愿意以运营人员的尝试为依据，通过分析效果做出决策。否则上面所说的一切就没有意义。

运营先行是一种理念，是一种意识。运营人员在执行过程中要注意以下几点。

快速尝试

一个想法从诞生到开花结果，过程中有很多步骤，但最重要的是迈出第一步。如果仅仅以没有产品落地、不能完美地呈现想法为由拒绝行动，那就没有获胜的可能性。这就需要我们在做事时，具备勇于快速尝试、披荆斩棘的精神，这是运营为先的前提。

灵活的思维方式

运营先行的理念实际上是不走寻常路，改变原有的思维定式和工作流程，迂回达到最终目的。所以，这就要求运营人员的思维方式也应该是灵活的、非固化的。

比如我们去某个地方，既可以走阳关大道，也可以走乡间小路，具体选择要看最终目的和当前条件。阳关大道虽然走起来更舒坦，但如果存在封路的可能性，那也就没什么价值了。而乡间小路虽然崎岖不平，但不受封路的约束，可以快速达到终点。

所以，解决问题的办法有很多种，我们可以把它们都罗列出来，再选择一个最可行的，而不是抱着一个不放。

关注执行过程中的细节

因为运营先行是用运营手段替代产品功能，所以运营过程中的每一步也要像产品一样，关注细节和用户体验，提升转化率。对产品来说，每个页面的设计、每个操作流程的体验都是细节；对运营来说，执行环节的文案、与用户沟通的技巧、活动规则里的说明都是细节。这些细节因素会影响最终的效果，所以需要非常关注。

选取核心用户尝试

运营先行的受众用户应该是产品最活跃的核心用户群体。原因是：

• 没有产品功能落地，或多或少会伤害用户体验。核心用户人群覆盖面小，不会影响全局。

• 核心用户对互联网产品的使用更熟练，即使体验不好，也不影响他们的完成度。

• 核心用户是最好的样本，如果能通过他们的验证，结论就会更有说服力，可推广至更多用户。

运营先行的案例

案例1 知乎

假设你是知乎的运营人员，当你发现李开复、马化腾、雷军都注册了知乎账号，会不会有强烈的动力做一个炫酷的页面，把这些大咖放进去，类似图6–7所示。

图6–7 展示名人效应的页面

这样做可以凸显知乎的价值，将分散的名人效应形成合力，对口碑传播和塑造品牌都会有很好的效果。

虽然这只是一个静态页面，不需要做功能开发，但按照运营先行的理念，运营人员不应着急去做专题页，而是先考虑有哪些方式可以满足推荐名人的需求，并找出最合理的方案。

知乎对这个问题的处理方式如图6–8所示，作为一个问答网站，知乎一直采用问答形式落地运营需求，如知乎圆桌、发现、话题等。推荐名人这个需求，也是通过问答来实现的。

图6–8 知乎问答形式专题

知乎有很多这样的汇总贴，覆盖各行各业的不同话题。其实这就是专题，只是通过问答形式呈现而已。运营做这样的帖子，不用花费很多时间，更不占用PM、RD和UI资源，而且扩展性强，可多次增减。更重要的是，这种形式还能不断引导用户使用产品的核心功能，层出不穷地创造不同玩法。从这个角度来说，知乎采用这样的方式是最合理的。

案例2 猫眼电影

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图6–9 猫眼电影等级页面

假设你在负责核心用户或社群运营，那么你就需要设计一套完整的用户生命周期体系，其中不同等级的用户的义务和特权是不同的。最重要的是让用户简单清晰地理解这个体系，同时感受进阶时的成就感。目前，游戏类产品在这方面做得最好，因为可以做到丰富的视觉和交互效果，在升级进阶时给用户带来强大的冲击力。

但是受产品形态和开发成本的限制，一般非游戏类的互联网产品很难出到这么有冲击力的效果。猫眼电影按照运营先行的理念，选择了成本更低的解决方案：用静态页面展示等级特权，尽量优化页面设计和文案，做到简单易懂和有吸引力，保证最基础的效果，如图6–9所示。

案例3 百度地图

百度地图在春节期间借势做了一个“全民抢红包儿”的活动（见图6–10），希望提升商户的点评量。在这个可交互的活动页面里，用户只要找到有红包标识的商家，进行点评且被审核通过后，就可以获得红包。

抢红包这个噱头符合春节期间用户的情感诉求，借势很到位。用户可以直接在活动页面操作，以此作为活动流程的起点。假设没有开发人力支持，无法实现用户操作，那么用其他办法也可以达到类似的效果。

图6–10 百度地图“全民抢红包儿”活动页面（部分）

案例4 same

为了活跃社区氛围，引导用户贡献多样内容，same引导用户分享书影音的内容，以及在社区里打卡签到。如图6–11所示，用户只需输入电影名称，再附上简单的一句话，就可以完成分享，且呈现效果不错。用户也可以为培养自己的习惯而打卡，如健身、吃早饭、早睡等，same专门开发了打卡功能，并提供曲线图展示功能。

图6–11 same的多种分享形式

以上两种展现形式都非常理想，但是在没有资源开发功能的情况下，依据运营先行的理念，也可以用其他形式满足这类需求。比如可以通过论坛跟帖的形式推荐电影和打卡，实现最基本的效果。当然，这种形式可能导致浏览内容时出现不连贯的情况，比如帖子不连续，或者发布的信息不完整，都会影响阅读体验。但是通过这种方式，至少可以保证运营活动及时上线。试想一下，如果这种形式能带来可观的回帖和UV，就能印证需求是存在的，这个模式是可行的，用户有能力且有兴趣贡献内容。以此推动产品功能开发，就是顺水推舟的事了。

运营为先是一种理念，也是一种思维方式，在很多情形下都可以实行，运营人员不妨一试。

产品和运营亦敌亦友

互联网企业团队的核心角色是PM、运营人员和RD、设计师。这四者的关系分两种：

• 需求发起方和实现方的关系。比如PM向RD和设计师提需求，运营人员向PM提需求。在这里，PM和运营人员就是需求发起方，RD和设计师是需求实现方。

• 相互依赖与配合的关系。比如PM和运营人员想要做好自己的工作，就必须与对方持续、紧密的配合，缺一不可。

但是在PM和运营人员协同工作的过程中，会出现很多复杂又难以解决的问题，运营人员可能会认为PM不重视运营，自己却要为PM背负责任：

• 为什么PM做功能时从来不和运营人员讨论，功能上线后用户骂声一片，出面安抚和解释的却是我们？

• 如果功能上线后效果不错，PM在撰写效果评估时往往会忽略运营人员的功劳，但事实上，难道不是运营人员策划了引导用户的运营活动吗？

• 为什么运营需求总是优先级最低？

而PM认为，运营人员总是没能起到应有的作用：

• 运营人员什么时候才能不盯着KPI做活动？数据虽然提升了，但没人关心用户留存。有奖送礼等活动把产品搞得乌烟瘴气，氛围不对。

• 为什么运营人员不能具备一些基本的产品思维？别再提那些不着边际的需求了，那和用户直接反馈没有什么区别，我们还要花时间解释需求为什么无法实现。

• 我们需要的是引爆点，常见的小活动没有意义。运营人员应该多请一些名人大咖来活跃气氛和推广。

这些描述虽然有些极端，但很有代表性，相信很多公司的PM和运营人员都有过类似感受。因此，让这两个角色配合默契、有序运转、形成合力，并不容易。下面就说说产品和运营之间亦敌亦友的关系。

产品和运营为什么总有冲突

产品和运营发生冲突的根本原因是两者目标不一致，导致从出发点到具体执行都是两条平行线，不能拧成一股绳，无法形成合力。由此可见，将产品和运营的目标统一，是解决这个问题的关键。

从组织架构的角度来说，很多公司的产品和运营分属两个团队，由两位不同的领导负责。那么两者的目标肯定也是两个，否则就无法衡量这两个团队的价值。一般在团队分工时，都会避免工作内容和目标的重合，保证团队或个人的独立性。这样做的目的是保证员工的个人发展空间，也便于清晰地衡量工作产出。

综上可知，因为团队分工的问题，导致了产品和运营的目标不统一。除此之外，两个团队的架构也会带来其他负面效应，比如为了争夺话语权，两个团队出现对峙的情况。这种状态势必会影响决策的合理性，最终影响产品的进展。

产品和运营的冲突怎么解决

说到这里，我想以自己在百度的经历为例。

第一年，产品和运营分属两个团队负责，原因正如上文所说。虽然整体氛围不错，但难免出现各自为战的情况，运营人员做活动、维护核心用户，同时进行内容策划；PM为了不断提升转化数据持续优化产品功能。单独看任何一方的工作都是正常合理的，但双方的交集和协作很少。

第二年，为了孵化新项目，团队架构优化，每个新项目都成立独立团队，由一位PM做负责人。虽然每个团队都不到10个人，但包括所有岗位，比如PM、运营人员、RD和设计人员，可以说麻雀虽小，五脏俱全。

在这个小团队里，虽然每位成员的分工不同，但关注的目标是一样的，大家通过完成自己的任务去达成这个共同的目标：

• 运营人员关注种子用户、对外合作、预热活动等。

• PM优化操作流程、提升流量转化率。

• RD保证按照需求和时间点完成开发任务，并且尽量减少漏洞。

• 设计人员力求页面不仅满足功能需求，也符合运营的调性。

不仅如此，在每天的晨会和每周的例会里，大家会抛开自己的分工，一起讨论产品。

这个模式也有缺点，那就是只适合5–20人的小团队，不适用于规模更大的团队。因为首先，由一位负责人直线管理的成本高、难度大，沟通也不会那么顺畅，可如果增设管理层级，变成金字塔式架构，管理起来难度会更大。其次，如果团队人数增加，那么负责产品和运营的人数也会增多，这就意味着PM和运营人员分别由独立的小团队变成大团队，那时又会出现上文所说的目标不统一、各自为战的情况。

所以，小团队或小公司可以尝试上述方案。而一旦团队规模变大，就不再适用了，这也是业内推崇团队“小而美”的原因吧。

当然，大团队也不是无解，可以通过扁平化的团队架构来解决这个问题。比如，可以由一位总监同时管理产品和运营团队，这两个团队分别由各自的负责人带领。这种三层架构设置从层级上来讲是可以接受的，也适用于规模更大的团队。

产品和运营谁应该更有话语权

说起产品和运营的关系，就不得不提到话语权。决定一个团队是产品驱动还是运营驱动，有两个因素。

团队基因

团队基因主要是创始人团队带来的，所以基本等同于创始人基因。大到一个公司，小到一个小团队，这个规律都适用。所以，判断一个团队是什么角色来驱动，主要看创始人或老板。如果创始人或老板是PM出身，公司很有可能是产品驱动；如果创始人或老板是技术人员出身，那么运营可能会很弱势，难以被重视，因为技术人员崇尚用代码解决问题，而不是靠人工运营。

产品属性

不同类型的产品适合不同的团队架构，也决定了角色之间的话语权。一个工具型产品肯定是由产品驱动的，比如天气、笔记、拍照类App，即使渠道的作用很强大，也不会成为驱动方；一个O2O产品肯定是运营驱动，比如团购、到家类App。

所以，一个团队里哪个角色更有话语权，哪个角色占主导地位，从上面两个因素就可以看出。

产品和运营该怎么配合

产品上线前和上线后两个阶段的产品和运营的关系是有区别的，下面我们分别予以讨论。

产品上线前

第一步：在关于产品的功能规划以及发展方向的决策完成之后，应该将其告知团队全员，让大家充分了解信息，这对于后续执行的过程是有帮助的。

第二步：对执行环节进行规划，就是产品和运营协同工作的开始。双方应该一起参与讨论相关事项，比如受众人群、功能特点、版本节奏、运营规划等，制定一个大概的框架和计划。

第三步：按照框架计划分头行动。PM确定功能细节，运营人员准备内容、流量渠道和核心用户以及上线后的引爆点。在这个阶段，产品和运营可以暂时分离开，不必频繁协作。但由于有了前两步的铺垫，在分头行动的过程中，双方也了解对方的计划和进展，所以信息是互通的。

第四步：在上线前的准备阶段，产品和运营需要再次紧密协作，在了解彼此工作进展的基础上共同讨论大家为产品上线做准备的过程中遇到的问题和后续计划等。问题解决后，产品就可以上线了。

产品上线后

进入到产品正式运转阶段，PM和运营人员再次协同。这个阶段需要高频次的沟通，以互相推动彼此的工作。

运营人员主要关注用户反馈：

• 在做好内容、用户、活动、渠道等运营工作的同时，向PM及时和详尽地通报用户反馈，让团队了解用户对产品的反应。

• 将用户需求转化为产品需求，推动PM上线新功能。

• 提出可以大幅提升运营效率的工具需求，推动PM用产品功能的方式解决。

而此时的PM应该协助运营的规划和执行工作：

• 除了修复漏洞和完成产品需求之外，要关注运营人员的反馈。因为这是产品上线之后的用户反应，是印证之前决策的过程。

• 要关注运营人员遇到的问题，是否可以通过产品功能的方式解决。

• 关注运营措施是否合理，是否对产品的目标有促进作用。如果发现运营人员偏离目标，或者过于追求KPI，要及时与之沟通并推动改进。

当然，在产品上线前后需要做的事不止这些，我们在此仅仅指出了需要产品和运营配合的节点。由于每个项目的情况都很复杂，所以在具体执行过程中不应拘泥于上述事项。

建立用户和产品的情感关联

你肯定遇到过类似的事：

• 大学同学开了一家饭店，你时常会光顾，虽然没有折扣。

• 自从你喜欢的C罗（克里斯蒂亚诺·罗纳尔多，葡萄牙足球运动员）代言了NIKE（耐克），你再也没买过adidas（阿迪达斯）。

• 在有过一次因为上菜慢而打折的经历后，你更喜欢去海底捞了。

• 因为罗永浩，你买了锤子手机。

如果把案例中的“你”看作用户，把“饭店、NIKE、海底捞、锤子手机”看作产品，我们会发现在用户和产品之间都有一个人或故事，把毫无关联的两者联系起来。这种联系是用户在心智和情感上的反应，在毫无感知和潜移默化的过程中就完成了，如图6–12所示。

• 你选择大学同学的饭店，不为贪图便宜，也不为味道可口，只是在决定去哪家饭店时会首先想到这家。

图6–12 用户与产品的联系

• 选择NIKE还是adidas，原本是没有本质区别的。但是在C罗代言NIKE之后，你因为爱屋及乌对NIKE产生了更多好感，决策的天平就倾斜了。

• 海底捞积极解决上菜慢的问题并提供折扣，这次满意的消费体验让你对海底捞的品牌认可度更高，再次消费的机会更大了。

• 你买了锤子手机，基本等同于你认可罗永浩。在坚果手机推出之前，仅仅因为锤子手机的品质而下单的用户是少数。

以上案例的共同点是用户和产品借助媒介建立情感关联，用户因此对产品形成了良好印象和较高的认可度，最终影响决策。

用户反馈体系的意义

详细阐述一下这个观点，用户在使用产品的过程中，即使产品的情感化设计再好，用户的体验还是人机交互。从情感上来说，机器或界面是替代不了人的。试想，为什么淘宝卖家会设置客服与顾客交流？淘宝的初衷是把传统的线下交易转移到线上，线上交易的优势之一就是能够进行传统交易中讨价还价式的沟通。

但是本质上来讲，线上交易也需要人与人沟通的环节。因为这个沟通环节的存在，让买家对卖家产生了信任感，如果客服做得足够出色，还会提升买家对卖家的好感度，直接拉动持续消费。因此，对于互联网行业来说，可以利用用户和产品之间的情感关联影响用户决策，提升UV或GMV（交易量）。

虽然不能准确监控哪些UV或订单是由情感关联转化来的，但因果关系肯定是存在的。所以，在运营的过程中，必须要关注这个方向，并且有明确的对应措施。

通过运营手段建立“情感关联”的方式有三种。

第一，用户运营，即对核心用户的激励和管理工作。虽然运营的目的是提升活跃度，但因为频繁与用户沟通，可以在用户与产品之间建立情感关联。

第二，品牌推广。为了提升品牌的曝光量和认知度，需要做面向用户心智和情感的传播，这种方式也能够在用户与产品之间建立情感关联。

第三，用户反馈体系。通过站内的官方渠道或站外的社交平台搜集用户对产品的建议反馈，然后进行消化和处理，并将结果反馈给用户。

以上三种方式，从建立情感关联的效果来看，第一种方式的覆盖人数太少，第二种方式需要根据实际情况而定，而非“万金油”。因此，打造一个完整、有效、闭环的用户反馈体系，是建立情感关联的重要手段。

什么是用户反馈体系

简单来说，用户反馈体系是产品与用户沟通的渠道，是一个从搜集信息到消化、处理和反馈的闭环过程（见图6–13）。这个过程不仅解决了用户的问题，搜集了产品需求，更重要的是建立了用户与产品之间的情感关联。

图6–13 用户反馈体系的闭环

用户反馈体系的概念可拆解为：

• 目的：与用户沟通，处理问题、搜集建议和建立情感关联。

• 内容：用户答疑、搜集需求、处理投诉、解决漏洞。

• 渠道：站内入口、微博、微信、社区、百度贴吧、QQ、微信群、客服。

目前很多团队在进行用户反馈时，会存在以下问题。

未做主动搜集

用户反馈的来源有两个：用户提交和运营人员搜集，前者是用户主动做出的行为，需要在产品的固定入口按照固定格式提交，操作门槛高，收获信息少；后者是散落在各个社交平台的信息，用户发布门槛低，信息数量多。

所以，如果运营人员不主动搜集，就会遗漏大量的用户反馈。后果不仅是很多有价值的信息会被忽略，更重要的是如果处理不及时，会导致用户产生负面情绪，甚至引发更严重的危机。

理论上说，应该面向全网搜集反馈，尤其是少数重量级的平台，比如微博、百度贴吧、知乎，微信公众号等。

对用户反馈的回复流于格式化

用官方身份回复用户反馈的好处是辨识度高，用户可以明确知道自己的建议得到了官方的关注；坏处是回复内容受官方身份的约束，过于死板，而且有距离感。

现在是个全民“卖萌”的时代，网民更喜欢有亲和力、有趣、年轻化的沟通方式。如果遇到不能快速解决的问题，也可以用这个风格的方式与用户沟通，求得理解。

团队内部不重视

用户反馈从搜集到最终解决，需要团队内部的多个岗位进行合作，如客服、运营人员、PM和RD。如果团队内部对用户反馈不够重视，很可能导致问题得不到解决。对于RD来说，这是个插入需求；对于PM来说，需要评估需求的价值；对于运营人员来说，这是每天要做的几十件小事中的一件，无法保证响应速度；对于客服来说，缺乏其他岗位的支持就无法处理问题。

如何搭建一个用户反馈体系

下面具体说说如何搭建一个用户反馈体系。

第一步：调研

在建立用户反馈体系之前，应该首先了解之前用户反馈的运作方式和遇到的问题，在此基础上梳理团队沟通流程和明确责任人，再分析并归纳用户反馈的类型，最后确定搜集信息的平台。

我们以百度知道为例详细说明。

首先，了解已有用户反馈的运作方式。百度知道之前没有对用户反馈进行过系统搜集和处理，只是被动接受核心用户在群里的反馈，经常会遇到推进难的问题。

其次，梳理团队内部沟通流程。团队分为5个并行的方向，确定好对应的项目组和对接人。为了应对突发情况，还应明确各项目组的负责人，遇到优先级高或紧急需求，可以直接找负责人。

最后，搜集反馈平台和内容类型。在知名的大流量互动平台，搜索百度知道的相关信息，搜集用户会在哪些平台发布反馈，也可以针对少量核心用户进行一对一访谈，以免遗漏。

按照这个方法，确定百度知道的用户反馈平台有：站内反馈、百度贴吧、微博、QQ群。在这些平台抽样100条信息，可得出反馈内容的类型为，漏洞反馈、问题咨询和意见建议。

第二步：制定流程和规范

通过第一步调研，运营人员掌握了用户反馈体系所需的基本信息，接下来可以规划流程，制定规范。

流程是指从搜集用户反馈到最终解决的整个过程，如下图所示。

图6–14

在执行上述流程的过程中需要制定具体的操作规范。选取其中几个环节举例如下：

• 信息搜集：包括平台列表有哪些、是否用官方账号互动、回复风格是什么、负责人是谁、周末是否需要值班、处理问题的响应时间等。

• 团队内部：包括各方向对接人是谁、如何界定优先级、处理周期等。

• 总结：包括各平台用户反馈处理的数量、反馈处理之后带来的收益及对全局的思考等。

第三步：推进执行

将上一步确定的流程和规范落地和执行，这是最关键的一步。这一步需要重点关注的问题很多，我们简单分析一下：

第一，需要全面和深度地掌握产品信息。用户反馈的问题覆盖产品的方方面面，所以必须对产品理解得很深很透，并且及时掌握最新动态，才能与用户沟通。

第二，用户反馈的数量很大。如果每天需要处理20条用户反馈，一个人就可以胜任，但如果有100条甚至1 000条就无法由一个人应对了，而仅靠增加人力是不合理的。一个可行的办法是招募用户志愿者，提供一个常见问题答疑模板，做好分工排班，这样就可以减少人力成本。

第三，用户需求分析。把用户描述的意见建议转化成产品需求，这是最难的环节，也是最有价值的。运营不能只是简单地搜集和搬运，而是要进行沟通和分析，将用户反馈转化成产品需求。举一个最简单的例子，如果有很多用户询问怎么发帖，那么潜在的问题就是发帖入口太深，产品需要优化。

第四，推进难。用户反馈的问题经过处理后会分发给各个项目组予以解决。但这些用户反馈对于各项目组来说都是计划外的事，很可能对KPI没有直接帮助，所以在解决问题的过程中，会遇到响应速度慢，甚至推卸责任的情况。这一问题的解决办法是，在制定规范时先取得领导的认可和确认，并在每个项目组明确唯一的对接人和处理问题的响应时间。

第五，团队认可。仅仅由上而下推进项目并不算健康，而且领导也不会长期持续地关注这件事，所以就需要整个团队成员的认可，这样推进起来才会更顺畅。解决办法是，多做分析和总结，并且把处理反馈的实际收益告知各个项目组，让他们明确了解自己的劳动成果。

第四步：传递价值

把用户反馈体系看作一个项目，想要衡量其带来的价值，就要做好分析总结，整体分析用户反馈体系带来的价值，并且传递给用户和团队成员。总结的内容包括如下几个方面：

• 整体数据，即处理反馈的总量，是指在单位时间内处理了几个平台的多少条用户反馈，覆盖全部用户反馈的占比、环比等数据。我们做任何事，都要从整体把握量级，所以要了解数据。

• 具体收益，包括可量化和不可量化的收益。可量化收益是指针对用户反馈而做的产品或运营改进，从而带来的核心指标的提升。如果没有发生这样的情况，也可以统计出因为用户反馈而做出的改进次数，因为被采纳的需求就是有价值的。不可量化的收益，比如用户反馈的数量在减少，这可能是因为用户反馈处理得及时，解决了用户的问题，修正了产品不足，所以反馈的用户少了。

• 整体分析的结论。负责用户反馈体系的运营人员可以从整体上分析用户的建议，洞察里面有价值的信息。以下列举几种情况。

询问某一类问题的用户增多，意味着需求凸显。比如用户询问如何保存App里的图片，说明用户对近期的图片内容很感兴趣，并且有收藏的需求。因此，不仅可以做收藏的功能，还可以考虑投入更多资源去做这个模块。如图6–15所示。

图6–15 从问题中提炼需求

如果用户反馈账号被盗的情况增多，要确认是因为最近有新的“犯罪团伙”，还是因为账号模块有漏洞。查看这些用户投诉的内容，找出共同点之后，尽快反馈给PM处理。如图6–16所示。

图6–16 总结投诉点

新版功能的决策失误。如果在新版上线之后，有很多用户投诉同一个新版优化功能，那就需要尽快与PM一起复验这个版本，如图6–17所示。

图6–17 新版反馈

用户反馈体系是一个很不起眼的项目，不仅收益不明显，而且会耗费很多人力，所以很多团队喊着“用户至上”的口号，却没有真正行动起来，去搜集和处理用户反馈。想要做好这事，必须从上到下都足够重视，将用户反馈体系融入日常工作流程之中，这样才能更好地落地和推进。

生活中的用户体验

产品思维不仅体现在工作中，我们生活中的某些现象也可以用产品思维解读。

我家附近的一个公园因为环境适宜成为跑步爱好者的圣地。我在那里发现了一个有趣的现象：很多跑步爱好者在一组扶栏上压腿，做准备活动，但扶栏上却清楚地写着“请勿健身压腿”。

于是我发了这样一条朋友圈：“在公园看见一帮人在写着‘禁止压腿’的扶栏上压腿。”没想到这条消息引来好多有趣的回复：

•运营引导得不好。

•产品不好，应该装上刺。

•标语不解决问题，需求和自行解决需求的条件是存在的。

•应该写：注意，有电！

虽然这些都是朋友们的调侃，但这个标语确实没起到劝阻压腿的效果。这和运营有很多相通点，可以用运营思维解读一下。

用户会自我探索解决需求的方式

压腿这一行为背后的需求是什么呢？跑步之前大家都会做热身活动，压腿是其中一项，这就是客观存在的需求，并且是大多数跑步爱好者的需求。

需求既然存在，就要有合适的释放方式；如果没有，需求就会找到其他释放途径。这就像山洪呼啸而来，如果有一个河道让其流入是最好的解决方案；如果没有，山洪也会开辟新的河道。

案例结论： 只要用户需求存在，就一定要释放。即使没有现成渠道，用户也会创造渠道去解决需求，不会被细节因素阻碍。

在互联网行业中，也会发生用户在使用产品时，通过自我探索而释放需求的情况。这种情况一般都在预期之外，是无心插柳之作。

比如设计一款产品并不是为了满足某个需求，但在后续的运营过程中，这个需求却意外凸显，并且形成一定数据规模。这是因为用户需求原本就是存在的、旺盛的，只是之前尚未被发掘，或不在预期内，但用户需求会自发地寻找释放渠道。

豆瓣小组就是一个典型的例子，原本只有传统的发帖回帖功能，后来却出现了附带线上讨论线下活动等多个功能的小组。

网易跟帖也是类似无心插柳的产品。最初因为网易新闻和专题的调性聚集了一批用户，他们发言的需求很强烈，在跟帖模块释放出来。网易借势做了跟帖产品的优化，如盖楼的形式。随着氛围逐渐形成，跟帖模块的影响力越来越大。在这个过程中，运营人员并未做强干预或引导，只是负责审核监控而已。

网易跟帖的规模化和品牌化进程都在预期之外，甚至盖楼的玩法也并非产品设计的初衷。从本质上来说，这正是用户需求的释放。

以更高视角从整体上看问题

在发现压腿现象之后，我们要进一步分析，为什么用户选择在扶栏压腿，找出背后的真实原因。

简单来说，原因就在于扶栏所处的位置。扶栏在公园入口附近的跑道旁边，距离存包处也只有30米。所以，大家在这里集合和热身时，如果看到一组高度合适又很结实的扶栏，选择在此压腿就很正常了。

说到这里，我们发现这件事的发生是理所当然的。在了解背景信息之后，我们就看到了事情的全貌，这有助于理解用户行为，分析其中隐含的本质原因。

案例结论： 在分析问题时，不应错误地认为自己看到的就是事件全貌，凭借片面信息武断地下定论，而是应该以更高的视角从整体上看问题，这样才能获得靠谱的结论。

我们在谈论某个产品时，很容易在信息量很有限的情况下侃侃而谈，轻易给产品定性。其实，如果仅靠对重要功能，甚至一些交互细节的了解，并不能掌握产品背后的决策因素和迭代计划。

比如大家经常拿来比较的百度知道和知乎。知乎刚崛起时，大家经常对这两个产品加以对比，甚至知乎创始人周源和黄继新都发表过自己的看法。最近这种比较少了很多，因为知乎已经很有影响力和品牌辨识度了，大家不再觉得有对比这两个产品的必要。

在我看来，这两个产品除了都是问答形式之外，没有其他共同点，从定位、受众，以及所承担的使命来说均是如此。这就像篮球和排球都是用手打，但我们很少去对比这两个运动哪个更好，因为这种比较没有意义。

从互联网从业者的视角来看，知乎是大佬都会用的高优内容社区，代表着一种调性，甚至是身份的象征。甚至刚毕业的年轻人都认为做产品就应该以知乎为标准。我面试过的一些大学毕业生都是张口知乎闭口豆瓣，这些都代表了这个人群对这个产品的印象。与此同时，部分喜欢知乎的用户可能会认为百度知道相对简陋和原始，受众人群层次低。

如果我们站在更高的视角去比较二者，会有新的发现。

产品越大，难题越难

把百度知道各个端的流量加在一起，UV肯定超过两亿，每天贡献答案的用户就有几十万。正因为有这样的量级，所以百度知道会遇到更多更难的问题。比如，很多公司会在百度知道做营销，方式是在问答中植入品牌，这已经是存在多年的很成熟的产业链。百度知道的应对办法就是做好反作弊策略。但防范总是被动的，而且受到利益驱使的公司，作弊方式层出不穷。反作弊策略即使只有1‰的误伤率，影响的用户量也很大，所以这是个难点。

知乎在发展之初肯定不需要过多关注反作弊，毕竟尚未达到那个规模。但最近在知乎上做营销和在答案中作弊的情况越来越多，知乎也开始投入越来越多的精力应对。

量级越大的产品，遇到的问题就越难解决，这不是初创产品能想象到的。

产品使命决定成长轨迹

虽然百度知道和知乎最初的产品形态都是问答，但两者的使命是完全不同的。

知乎的目标是打造一个优质的知识型社区，鼓励各行业的人分享自己的“认知盈余”，是一个独立的产品。

百度知道是从百度搜索衍生出来的产品，最初目的是更好地满足用户搜索体验。因为发现用户的提问需求很大，所以百度做了一个问答产品，这样能保证搜索和内容的匹配度更高，让效果更可控，同时还能让流量留在百度产品内，这是百度知道的产品使命。

产品定位不同

根据产品使命，我们可以看出百度知道的用户人群和百度搜索的契合度很高，更大众化而非高精尖人群。所以百度知道的内容定位是日常生活中常见的、有准确答案的问题，比如感冒了怎么办、糖醋排骨怎么做等问题；提问者对于回答的需求是快速、准确和专业，别绕弯子、不做解读、不延伸，直接写出答案即可。

知乎的问题更像是通过提问引出的一个话题。这类问题的特点是开放的、讨论型的，没有固定答案，也不追求一个最终答案。比如，旅行真的能使人改变吗、如何看待XX现象等。

说到这里，你是不是也觉得百度知道和知乎没有比较的意义。只有从整体上看问题，才能看到事情的全貌，抓到本质。

别指望用户看文案

回到在公园扶栏压腿的案例，这么多人都在这里压腿，真的是他们个人素质不高吗？我觉得不是。

大家都在这里压腿健身，除了需求的原因，还有一种可能，就是根本没看到这句文字提示。

我们再看一个案例，如图6–18所示。在商场里摆放这样的设施，同时提示“请勿攀爬”，简直就是“反人类”。首先，顾客走累了，必然就有找座位的需求，而这个设施与用于休息的座位相似度很高，顾客坐上去也很自然。

图6–18 商场的观赏性摆设

其次，这两个卡通形象对儿童的吸引力太大了，再加上这个台子的高度正合适，如果是儿童可能一下就爬上去了。

在这样的情况下，“爱护公物，请勿攀爬”的文字提示几乎不会起到任何作用。

案例结论： 用户更关注需求的解决方案，在非阅读环境下，文字提示很难引起注意。

运营人员在做活动时，通常都要传递很多信息，比如主题、形式、起止时间、奖励标准、获奖通知方式、奖品等。这些信息一定要在页面上呈现，甚至放在二级页面也是可以接受的，但是用户肯定不会全部看到，甚至看到其中的1/3就不错了。

对于一个活动页面，用户关注的思路和优先级是这样的：首先，用户最关注自己的收益，也就是活动的奖品是什么，参与之后有什么收获。其次是活动类型，也就是这个活动是做什么的，然后得出结论类似于“外卖满减”“转发微博得奖”“砸金蛋赢代金券”等，对活动有一个整体的认知。最后，用户会大概看一下参与方式，但一般不会细读活动介绍，而是依赖于页面上展现的形态，比如，看到转盘，就点击Go（开始）；看到“满200减50”，就点击“现在购买”；看到“抢红包”，就点击红包的标识，等等。

大多数用户只会走完前三步，如果顺利，就成功参与了；如果失败，用户就会放弃。所以，前三步涉及的元素是决定活动成败的关键，相对来说其他的细节就不那么重要了。

当然，还是有少数人会走到第四步：认真研究活动流程、要求、时间、评奖及发奖等信息。这部分用户属于活动运营的目标人群，比如明星的粉丝，他们会克服很多操作上的障碍参与活动，支持自己的偶像。

通过以上分析可以看出，大部分用户的关注点仅限于前三步，与文案相关的只有活动的slogan或一句话介绍，剩余90%的文字信息都可能被用户忽略。所以，活动策划的关键在于前三步——活动类型、用户收益和参与流程，要投入重点资源和精力设计好这些环节，其他信息都可以弱化处理，不必过多关注。

小黑板

1.传统的用户调研方法存在很多问题，有可能影响最终的结论。运营人员在做用户调研时应该与大量用户进行沟通，并且亲自体验用户可能会做的每一件事，同时还要研究行业和竞品。

2.只要能很好地利用用户预期，并在产品上实现，就能让用户感到满意，用户自然会爱上这个产品，这对项目本身的发展也有顺水推舟的作用。

3.构建用户激励体系需要先从用户需求出发，再选择合适的物质或精神激励模式。

4.灵活合理地利用运营手段，达到最基本可用且可替代产品功能的程度，在核心用户群体中尝试，以获得可行性印证，为之后的产品功能做准备，这就是运营先行的理念。

5.用户在使用产品的过程中，即使产品的情感化设计再好，用户的体验还是人机交互。从情感上来说，机器或界面是替代不了人的。因此，利用用户和产品之间的情感关联，可以影响用户决策，提升用户访问或交易量。