互联网社区就像一座城市

一个成熟的互联网社区就像一座城市，通过制度管理成员，通过供需组建市场，通过平台传承文化，而且有稳定的自我运转机制。社区的运营者就像城市的管理者，最核心的职责是建立规则，并不断优化。很多互联网从业者都希望能建立这样的成熟社区。因为这意味着拥有稳定且海量的用户群体，具备自我运转机制，能够通过用户互动和交易实现社区的价值。最吸引人的是，创建者可以从中获得巨大的成就感。

这是更抽象的社区概念，是理想状态下的社区，它的实现难度很大。豆瓣创始人阿北一直想将豆瓣打造成这样的社区，或者说认为它具备成为此类社区的条件，但在做过很多尝试后，仍然没找到合适的方式将其打造成一个理想社区。

抛开这个抽象的概念，我们平时提到的社区是从狭义上说的内容型UGC平台，类似于知乎和天涯。但业内对于社区并没有统一的定义，主要遵循惯例。

我认为，互联网社区是指把有共同属性的用户聚集起来，并提供互动服务的线上平台。其中共同属性、互动和线上平台，是社区的三个基本要素。

图5–1 几种不同的社区产品形态

需要说明的是，社区和社交平台的概念容易混淆，很多人不清楚两者的界定标准。我认为社区以内容为主体，而社交则以人为主体。我们可以用一个简单的方法分辨：看产品的内容是靠什么联系起来的。如果是以内容维系，就是社区，如知乎、百度贴吧、same；如果以用户维系，就是社交，如Facebook（脸谱网）、陌陌、QQ空间。

因为互联网产品形态很多，部分产品通过这种方法也很难界定。比如，微博以用户维系内容，但媒体属性很强，所以说微博是社区也是合理的。再比如，朋友圈以熟人维系内容，但内容本身已经越来越重要，所以微信同时具备社区和社交的元素。还有一类情况，社区只是产品中的一个模块，比如下厨房、虾米；或者社区作为一个互动元素融入产品整体，比如小红书、猫眼电影。

其实，强行把几个不同的产品归类并定义，在实战中是没意义的。产品选择何种具体展现形式，不是为了迎合概念，而是看什么形式可以更好地满足用户需求，这才是正确的分析思路。

决定社区成败的三个要素

定位

对于产品或品牌来说，有一个正确的定位，就成功了一半；如果定位有问题，再怎么运营也无济于事。同理，对于社区来说，定位也是最重要的，实际操作时需要考虑以下三个问题。

市场是否够大

这一点简单来说就是，社区定位在哪个领域，是否有足够量级的用户人群和需求。社区的产品形态决定了只有形成规模效应，才可能成功。如果市场规模足够大，意味着只要你能分得其中10%的份额，社区人群的基数就足够大，也就具备了建立的条件。

如果定位在细分且小量级的领域，首先，没有足够的人群基数，不足以让社区运转；其次，市场小意味着商业价值可能也不大。如果没有商业价值，这个项目就是不完整的，也无法持续。

所谓的“小而美”是很难生存的，大多只是团队招聘和公关时的噱头。比如，知乎初期的用户人群集中在互联网领域，大多具备较高的专业水平，再加上并未开放注册，所以那时的知乎是一个标准的“小而美”产品。但之后发生了一个关键性转折——用户群体从互联网扩展到其他领域，且占比不小，增速不慢。假设没能做到这点，知乎只停留在互联网领域，它不可能有现在这么大的用户规模和社会价值。

再看豆瓣，有评论说它的内容水准发生了变化，其实这是用户规模扩张的必然结果。之前的小众文艺范儿是以用户人数少为前提的。当海量用户涌入后，这样的社区文化必然受到冲击。但如果豆瓣不促进用户增长，对公司的估值和商业化都会有很大影响。

所以说，尽管豆瓣前期定位的文艺路线让人羡慕，但市场规模和受众人群较小则影响了产品的发展，只能将定位向外延突破。这就是定位时选择小规模市场给后续发展带来的难题。

目标人群是否善于UGC

豆瓣之所以拥有目前的影响力，一个重要原因是书影音爱好者这一群体。他们更善于用文字表达细腻的情感，有着很强的优质内容生产能力，也有很高的活跃度。豆瓣最初的内容和社区文化，就是由这样的人群创建的，也为后续优质内容和用户的扩充奠定了基础。

除了书影音爱好者，互联网从业者也是UGC能力很强的人群。他们的特点是在线时间长、活跃度高、可以熟练地使用互联网产品、有文字功底。简单来说就是会玩儿，而且能玩儿出各种花样。

他们的缺点是忠诚度低。因为他们使用产品的初衷不是为了满足需求，而是为了体验产品。他们追求新鲜感，扑向一个个还未启动推广的产品，体验一下就离开了，再扑向下一个目标，这就是我们常说的“互联网产品观光团”。

如果这部分人并非产品的目标人群，那么，“观光团”可能并不受欢迎，因为他们的活跃会影响社区氛围和调性，对产品数据的干扰会导致运营人员无法进行正常分析和决策。更重要的是，“观光团”在试用产品后还会公开发布自己的观点和解读。这可能会让产品在积累阶段得到与预期不符的口碑，影响产品品牌的建立与发展。

下面我们再以开心网为例具体分析。

开心网风靡一时，重要原因是用户定位为一线城市的白领。开心网针对白领在工作之余轻松一下的心理需求，设计了娱乐性强、参与门槛低的游戏、投票和转贴等模块，只要点击鼠标就可以参与并分享给好友，好友再关注、参与、扩散，如此循环反复，形成内容产出与消费的闭环。

这个模式通过巧妙的人群定位和低门槛的互动形式，成功地解决了国内用户UGC能力差的难题，很有借鉴价值。

总之，做社区，要选择内容贡献度和活跃度较高的目标人群；或者挖掘定位人群的需求，通过产品来满足。豆瓣通过人群定位解决了UGC难题，开心网则通过产品实现了曲线救国。

用户需求是否真实存在

时下最受瞩目的两个公司是新美大和滴滴出行，它们解决的是与老百姓生活切实相关的吃和行的问题，是刚性需求。虽然两个公司的成功还有很多其他因素，但从定位的角度来说，它们涉及的用户需求是切实存在的，这就为成功奠定了基础。

对于一个社区来说，如果只是针对某个话题进行交流，那么这个需求可能难以持久，社区只靠这点很难获得好的发展。之所以存在诸如运动、游戏、购物等社区，不是因为这个话题是刚需，而是因为满足了其他的刚性需求，比如买便宜货、查游戏攻略等。

但也有个别细分领域，社区只依赖沟通交流的需求，就能发展得很好，比如育儿社区。原因有两点，首先，绝大多数的年轻妈妈都是第一次生宝宝，有很多不安和兴奋的情绪需要排解，有很多问题需要交流请教；其次，宝宝出生会带来家庭结构和重心的变化，会触发家庭矛盾，妈妈们需要倾诉。所以，这就是一个刚性需求。

社区调性

用户使用社区的原因是有需求，爱上社区的原因是有调性。一个具备独特品牌和调性的社区，会给用户一个爱上自己的理由，也可能获得更多产品美誉度和品牌渗透力。一个没有调性的社区，就像一个只有血肉没有灵魂的人，是不完整的。

社区调性主要通过内容的定位和切入的视角实现，对应的人群也会非常细分和精准。举几个例子来看。

图5–2 豆瓣东西

豆瓣东西是豆瓣的子产品，与豆瓣用户人群的重合度很高，所以社区调性和豆瓣是一致的。我们从图5–2中就可以直观地感受到这一点。

same推荐的话题风格（见图5–3）透着一股简单、随意的感觉，符合时下“90后”人群对轻松无拘束氛围的热衷，也与其简洁的产品风格相符，让人印象深刻。

图5–3 same

打开哔哩哔哩，就能感觉到迎面扑来的日系风（见图5–4）。这个现象告诉我们，视频网站并非只凭资源取胜。

图5–4 哔哩哔哩

用户激励体系

社区是依赖UGC的产品形态，所以贡献优质内容的用户是社区的核心要素，社区运营的工作也是围绕这一人群展开的。

用户为什么要贡献内容、能获得什么收益、如何让用户持续地贡献内容，这就是一个用户激励体系的闭环。简单来说，用户愿意贡献内容，肯定是因为产品满足了他们的某些需求，无论是精神上的还是物质上的。所以，用户激励体系的最根本出发点是用户需求。

有人说，用户激励就是积分、等级、勋章、签到，这个思路是不对的。这些只是用户激励的具体方法，而不是原因。如果认为这些方法能解决用户激励的问题，这是不严谨的，因为它把具体表象当作了内在原因。正确的分析思路应该是从内在原因出发，然后得出具体方法，不能倒置。

一些从业者缺乏独立思考，或是分析问题的逻辑思维能力，认为激励体系就是积分、等级、勋章，提升用户留存度就靠签到，活动就是发红包。这是一种懒惰的运营思路，因为无论积分签到，还是发红包，都只是实现最终目标的途径，不是源头。

社区运营三步走

社区就像集市，存在一个慢慢聚集人气的过程，不会一下子热闹起来。所以，在从无到有、从小到大的过程中，社区运营的节奏感是非常重要的。

一般来说，社区运营的节奏是，先小范围探索模式和建设氛围，再复制模式并提升用户规模。但这只是初期的节奏，社区发展到中后期，就要结合实际情况来确定运营规划，很难总结出共性。比如，有的社区是在具备一定规模后才启动商业化，比如豆瓣、知乎；有的社区在发展之初就具备了商业化元素，比如美丽说、蘑菇街。所以这里说的社区运营节奏只适用于初期。

具体来说，社区运营三步走的节奏如图5–5所示。

图5–5 社区运营三步走

其中每一步都可以延伸出一个完整的话题，受篇幅所限，我们只能对其进行简单介绍。其中冷启动和种子用户的运营，在之后会专门讲述。

第一步，冷启动

种子用户

根据产品定位，确定核心用户人群的定义，再通过运营手段引入用户。这一步是为了保证产品上线后就有用户活跃其中，贡献内容、互动交流和提交反馈。

内容填充

社区的定位和调性是通过其展现的内容体现的。所以在产品上线初期，可以由运营人员提供优质内容（包括预埋回复），构建社区的框架，确保社区内容符合预定。

这个环节用户也可以参与，但在产品刚上线时，用户对产品的理解不透彻，发布的内容很可能不符合社区定位，所以最好由运营人员完成或予以审核完善。运营人员策划的内容质量更可靠，更符合定位，可以当作示范，起到标杆的作用。

氛围建设

社区氛围包括社区活跃度和社区文化，是用户留存的重要原因，所以在社区建立初期就要重视，我们可以允许用户规模不大，但不允许社区氛围不符合产品定位或不佳。

所以，要严格控制种子用户的质量和初期发布的内容，关注互动量，同时把控冲突和友善的合理平衡点，做到既吸引用户分享讨论，又让用户觉得温暖和有归属感。

第二步，探索模式

需求印证

上线前，产品的前景未卜，只停留在推测阶段，谁也不确定用户是否喜欢。所以，在产品上线后我们急需去印证之前的推测是否正确，用户是否的确有这方面的需求，用户对产品的认可度如何。

只要用户认可核心功能，其他的辅助模块和细节体验都可以进行后续优化。如果用户对核心功能并不关注，那就要认真考虑是否需要转型或重新制定运营策略吸引用户。

具体的需求印证的方法有很多，比如看数据、做调研、监控用户的操作使用等，核心是印证实际运转是否符合预期。

激励闭环

在需求得到印证之后，要利用种子用户尽快跑通用户激励的闭环，为后续大量用户涌入做准备。简单地说，就是弄清楚用户为什么要贡献内容、能获得什么、为什么持续贡献等问题。

确定调性

产品上线前，社区调性只是预设，是方案中的一句描述，最多也就是用几个案例来具体说明。而产品上线后就要落实之前的方案，但更重要的是根据用户的反应不断调整，逐渐缩小预设与用户实际反应之间的差距。

第三步，快速复制

用户增长

通过前两步，产品完成了冷启动，印证了产品模式，也建立了激励机制，接下来就要考虑如何增加用户和扩大规模了。这就像水库已经修建好，该开闸放水了。

这个阶段需要用各种方法提升用户量，比如渠道、活动和品牌引爆。但最重要的是把握好运营节奏，逐步扩大用户增量，而不是毫无保留地频繁采取大动作。社区像人一样，不能奢望婴儿吃几顿饭就长大成人，而是慢慢成长。对于社区来说，这点尤其重要。

如果用户增速过快，社区氛围就可能被分散；增速过慢，用户又会觉得太冷清，最初的激情会慢慢消退。这两种情况都会造成用户流失，对社区发展的影响很大。

扩大覆盖

“用户增长”涉及的是社区的用户规模，“扩大覆盖”涉及的则是社区横向覆盖的领域。

有些社区会涉及多个领域或分类，比如豆瓣有书影音，知乎从互联网到全分类，微博从互联网和媒体到全分类，美团从美食到多品类服务，这些都是从单个或少数分类扩大覆盖多个领域的案例。

这一步并非在每个产品发展中都会出现，而是和最初的产品定位相关。如果产品需要横向扩大覆盖领域，就运营节奏来说，这一步是最合适的推进时机。

品牌传播

在产品成型、社区调性确定、拥有稳定的活跃用户之后，就要考虑做品牌的对外宣传了，提高知名度，让更多站外用户不仅知道这个社区，还对社区的价值观有所了解，强化品牌认知。比如，知乎做过地铁广告，其中一个目的是覆盖并笼络知乎的外延用户，也就是在社交平台听说过知乎的名字、看过知乎的内容，但还未转化成产品用户的人群。

每个产品适合启动品牌传播的阶段是不同的，形式和渠道也不一样。对于社区来说，至少应该进行优质内容的持续传播，借助站外渠道扩大内容曝光，这样既对已有用户有激励作用，更重要的是可以对社区品牌进行传播。

社区运营的6个陷阱

社区产品是看上去很美好，但成功率很低的产品形态。社区运营工作有很多共性，下面我们将具体分析社区运营的6个陷阱。

为了提升用户黏性而做社区

决定去做一个产品或功能时，用户需求是唯一的原因。这个道理好像所有人都明白，但还是会出现这样的情况：“我们是工具类App，用户大概每周访问一次，为了增强用户黏性、提升DAU，我们决定做社区。”

这个决策思路是有问题的。正确的逻辑应该是用户有需求才做社区，而不是为了提升黏性去做社区。看似差别不大的两句话，但实际上正好相反，这就可能带来错误的决策。

如果从提升用户黏性的角度出发，很可能出现的做法是，在App里添加一个叫“社区”或“发现”的标签，因为这样就达到了做社区的目的。

如果从满足用户需求的角度出发，就不会简单粗暴地添加一个社区模块了，而是要探索用户需求和产品方向的最佳结合点，或许将社区元素融入工具模块之中才是更好的选择。

由此可以看出，思考的出发点不同，到达的终点很可能相差万里。

急功近利地追求增速

社区最重要的是氛围，氛围是由小部分活跃用户营造的。从零开始做社区的时候，根据产品定位寻找种子用户，再通过各种手段让他们活跃起来，形成社区的氛围。虽然这一点用一句话就能概括，但实际操作中需要一定时间的积累。

最令人担心的是，在衡量一个新社区的运营进展时完全依赖数据。如果要求社区数据（如UV或UGC）每周都有涨幅，运营人员就难以踏踏实实做前期积累，而是疲于应付地做活动、搞噱头。可惜这时基础还没打牢，用户也会很快流失。

所以，社区的运营节奏很重要，每个步骤都应有不同的作用和侧重点，这样将几个步骤连接起来才会有明显的效果。如果单独拿出某一步或某一周的数据，希望从中发现显著的增长，这是不现实的，也没有意义。

如果在初期盲目追求增速，急功近利地希望每天上一个新台阶，就会打乱运营节奏，迫使团队盲目追求这个不合理的目标，做本不应该做的事。最后结果只能是拖慢了社区发展的脚步，甚至有可能失败。

我们来看知乎是怎么做的。其创始人周源曾经说过：“我们其实没有炒作过热点话题。发展早期，我们会邀请优质用户，建议他参与一些合适的话题。知乎的用户发展经过了两个阶段。第一个阶段是邀请制，你要成为知乎用户，必须申请，或者通过朋友邀请。我们最开始选择邀请的200个用户，会影响随后的2万个用户。那时候你在站外搜索出的内容链接，大部分都是不能访问的。这个阶段大概持续了两年的时间，我们的想法是，发展可以慢一点，但要让社区的氛围能够沉淀得更好、更扎实一些，让更多的人来定义知乎。”

文中的“两个阶段”，就是知乎的运营节奏；“邀请的200个用户”是种子用户；“站外用户不能访问”，是为了保证社区氛围和内容质量而采取的措施。非常难得的是，这个相对封闭的状态，居然持续了两年的时间。可能大部分公司连两个月都无法接受吧。所以，不要只看到知乎现在的知名度和用户规模，而忽视其最初的耐心和克制。

改变用户认知

如果你去超市买牙膏，摆在你面前的是佳洁士和康师傅两个品牌，你会选哪个？相信大部分人的第一选择肯定是佳洁士，因为这是一个知名牙膏品牌，而康师傅是一个方便面品牌，买牙膏时选康师傅有点奇怪。

这就是用户对品牌的固有认知，改变起来成本很高。在互联网领域也一样，普通用户对百度、淘宝、美团这三个品牌的第一印象分别是搜索、网购、团购，但其实它们还有很多其他产品线。

当独立产品与母品牌差别较大时，就会遇到改变用户认知的难题。尤其对于那些先有工具，再有社区的产品来说，用户的认知往往还停留在工具上，很可能没注意到社区的存在。让用户关注和认可新方向（社区）的过程，就是扭转品牌认知的过程，需要时间。

在这个环节做得比较成功的，比如母婴类App。而做得不顺利的就太多了，比如淘宝推出过很多社区类产品，尚未成功过。

改变用户认知，是个难题，不仅会耗费大量时间和人力的成本，而且成功概率很低。

用户分享

愿意且有能力在社区贡献内容的用户是极少数。虽然很多互联网人能把微博和朋友圈写得精彩有趣，但这并不能代表所有用户的UGC能力。我们可以去看看长辈们的朋友圈，大部分网民创造和辨别优质内容的能力是有待提高的。

我们以知乎和Twitter（推特）为例说明。知乎上回答问题的用户占比只有5%，每天有95%的新增提问是没人回复的。不仅是国内网民，国外用户也是如此：40%的Twitter用户从未发过内容，只有10%的用户发布过10条以上的内容，发布超过100条内容的用户只有2%。

如果决定做社区，就必须接受这个现状：即使已经有了一定数量的用户，真正的内容贡献用户还是很少；而且无论运营上怎么发力，绝大部分人仍然不会被转化。

用户需求不存在

有很多案例失败是因为瞄准了一个伪需求。在这种情况下，即使把运营人员逼死，社区也做不起来。比如，有些产品的出发点是希望把线下需求转移到线上，通过社区满足。但在线下呈现的某种需求可能并不适合线上，这就会形成一个伪需求。

我曾经遇到过一个医疗行业领域的案例，这家公司的用户都是三甲医院的领导，提供的是高规格的线下医疗会议服务。医院领导非常愿意参加，因为这满足了其参与高端圈子的社交需求，同时还能满足经济利益需求。但公司想把这些客户从线下转化到线上，通过一个App来满足资讯、社交、学术研究的需求，这就是一个伪需求。

社区产品很难商业变现

一个有价值的产品需要有商业变现的能力，否则就无法生存。烧钱的方式更适用于大公司，而且也不是一种健康的发展模式。

之前有一种说法：只要社区的用户量足够大，就不用担心盈利问题。这句话从方向上说是没错的，但寻找赚钱的方式比想象的要难，甚至可能把社区难“倒”。因为社区的主体是内容，如果有任何涉及钱的元素出现在社区，用户体验就会受到严重伤害，就会影响内容的中立性、纯粹性，让社区氛围充满“铜臭味”。用户对此非常敏感，反应也会很强烈。

比如，我了解的一个内容型App的DAU已超百万，但只要产品中出现商品相关的信息，用户就会流失，点击率也非常低。因为迟迟找不到合适的变现模式，这个产品前途未卜。

知名的社区产品有很多，比如最大的百度贴吧。由于用户对百度贴吧的品牌认知太强，导致广告位点击率很低，以至对于百度贴吧这样量级的产品来说，都难以覆盖成本。所以，我们才会经常看到百度贴吧的各种变现尝试。

豆瓣靠卖广告，每年有超过一亿元的营收，但对于豆瓣这样有高附加值的产品来说，这个数字才刚及格。知乎也小心谨慎地开始商业化探索，但不会考虑影响用户体验的商业行为。也正是由于这个原因，知乎商业化的进展比较缓慢。

5步做好冷启动

对于社区来说，最重要的是形成内容贡献和消费的闭环，也就是有进有出的流动运转，这样产品才会成为一个平台。内容和用户是相互作用的关系，缺一不可，这是一个双边模式。社区刚建立时，既没有贡献内容的用户，更没有消费内容的用户。冷启动就是要解决这个看似不可能完成的任务。

从执行环节来说，冷启动分为5步，下面予以详细拆解。需要注意的是，本书讲述的冷启动不仅针对社区产品，而且可以覆盖大部分UGC类的产品。

第一步：搞定双边模式中最关键的一方

在产品上线前，要先组建种子用户团队。对于双边模式的产品来说，种子用户选在哪一方，运营的重心就放在哪里。下面就来讲讲如何选择种子用户，而建立种子用户的具体做法，会在下一节详细说明。

双边模式常见于这两种类型：B2C（商对客电子商务模式）和C2C（个人对个人的电子商务模式）。

B2C类举例如下：

• 勾网，面向企业方和求职者。

• 58同城，面向商户和消费者。

C2C类常见的有：

• 豆瓣，面向内容贡献者和浏览者。

• 百度知道，面向提问者和回答者。

• 在行，面向行家和有需求者。

• 滴滴出行，面向司机和乘客。

• 春雨医生，面向医生和患者。

除了以上两类，还有B2B（企业对企业的电子商务模式），以及B2C和C2C混合型，前者不太常见，后者可以拆开分析，所以在此就不逐一分析。

以上拉勾网、58同城、豆瓣、在行、滴滴等案例，都可看作双边模式的产品。以拉勾网为例，没有名企，对求职者就没有吸引力；但没有求职者，企业的招聘需求就无法满足。所以需要清晰地知道谁是更关键的一方，搞定他们就可以撬动另外一方。

企业和求职者就像购物广场的商家和消费者。一个新建的购物广场需要先招商，让这些品牌商家完成入驻，再开门迎客。所以此处的商家更重要。

而拉勾网，需要首先搞定名企，在建立账号、发布职位后再做营销活动，吸引求职者填写和投递简历。

这种思路同样适用于上述其他产品。所以，在第一步选择种子用户时，如果是双边模式的产品，要选择更关键的一方作为种子。

第二步：把产品构建成你期望的样子

在产品开发即将完成时，运营应该把产品从里到外“收拾”一下。比如填充内容、活动和专题，让产品成为你期望的样子，这样可以保证产品氛围、内容调性和浏览体验是符合预期的。这样一来，当用户第一眼看到这个产品时，他的感觉与你对产品的定位就是相符的。

难点就在于“收拾”这一环节。很多内容型产品不重视冷启动阶段的内容准备，随便转载或抓取一批内容就以为万事大吉。看似已经填满内容的产品，其实没有产品应有的氛围，也没有用户使用的痕迹。这样冷冰冰的产品是无法留住用户的。

正确的做法是，运营人员根据产品的定位，选取或写出最合适最典型的内容，以不同的风格、角度和语境发布。如果有必要，还要创建一定数量的回复，要求观点各异，尖锐但不低俗。

按照这样的方式做完内容填充，基本的准备工作就完成了。这就像准备开张的小店，店面装修和商品摆放都已经完成，接下来就是开张迎客了。

第三步：引导关键一方融入产品

种子用户团队的建立和产品内容的填充已经完成了，第三步需要做的是，在产品刚上线或者公测阶段，将种子用户导入产品，让他们先活跃起来。为了保证产品上线后的效果，导入种子用户的工作要在产品上线后第一时间内完成。所以，这一步的关键就是提高种子用户的转化率，其中有三个关键因素。

种子用户选取的精准度

新上线的产品理应可以满足种子用户的核心需求，毕竟产品就是为这一人群准备的。所以，如果没有找错人群，不应该出现大量用户流失，反之，如果流失率较高，则要重新审视用户定位是否精确及其他因素。

种子用户对新产品的预期

在招募种子用户时，产品还未上线，用户看不到产品界面，对产品的理解也是有偏差的。这个阶段可通过需求调研、UI曝光、产品内测等方式，管理用户对新产品的预期，缩小与实际情况的距离。

打个比方，假如我们正在建一座三层高的别墅，那就要引导用户讨论有关别墅的话题，比如喜欢什么风格的别墅、怎么装修布置、需要注意的问题等；还可以发布几张修建中的别墅照片。这样一来，用户就不会认为这是商用写字楼、四合院或平房，使预期与实际大致相符。

如此一来，就能保证产品刚上线时，种子用户不会因为与预期不符而感到失望或困惑。符合用户的预期能有效地提升转化率。

导入方式的有效度

将种子用户导入产品需要一个给力的手段，这个手段一般来说就是活动。所以，活动策划的质量对导入用户的转化率有直接作用。需要注意以下三点。

• 活动目的要非常明确，能直接带动产品的核心数据。如百度知道的活动是回答问题，滴滴出行的活动是发起用车。

• 用户的收益要有足够的吸引力。比如，金钱补贴或授予限量特权。在这个环节可以投入适当资金，因为每个种子用户的个体价值都很大。

• 降低活动的操作门槛，使操作方便便捷。虽然种子用户并非完全陌生的用户，但是面对的始终是一个新产品，所以要通过降低操作门槛、优化落地页面和活动文案等方式，提升转化率。

第四步：撬动另外一方参与

前三步完成后，运营人员已经成功引入了双边模式中的“关键一方”。比如，拉勾网引入名企、在行引入行家、美团引入商户、滴滴引入司机、知乎引入知名的贡献用户。第四步就是把“关键一方”包装推广出去，吸引另外一方参与。具体做法可参考以下三个案例。

案例1 滴滴出行

滴滴出行在上线快车和代驾这两个新业务时，先确定司机资源——这是最关键的一方，然后再在用户中做推广，也就是凭借司机资源来撬动普通消费用户，如图5–6所示。

图5–6 滴滴出行推广活动页面

案例2 拉勾网

拉勾网最重要的推广方式是把名企打包，然后通过主题活动向求职者推广。比如图5–7所示的“互联网招聘风暴周活动”。在这里，名企就是最关键的一方，拉勾网以此来吸引求职者，撬动这求职者参与活动并提升其在活动中的活跃度。

图5–7 拉勾网“互联网招聘风暴周”活动

案例3 百度知道“拇指医生”

拇指医生是百度知道的一个栏目，目的是满足用户的轻问诊需求。因此，对于这种问答类的双边模式产品，医生就是关键一方。产品首先引入公立医院的名医资源，之后以此撬动提问用户，如图5–8所示。

图5–8 百度知道“拇指医生”

第五步：把控双边节奏，提升平台量级

走完前四步，平台已经开始正常运转。第五步的目标是让平台更大，也就是提升双边用户的量级。其难点在于平衡和协调双边的节奏。

在“关键一方”进入后，要预估当前阶段可承受的互动量或订单量，再根据预估的量级导入“另一方”。此时注意不能盲目地求多求快，要掌握节奏。如果其中一方的增速过快，就会导致需求无法满足，用户就可能会流失。

比如，如果拇指医生的入驻医生每天可以回答1 000个问题，那么就要控制流量入口，尽量让新增问题保持在这个规模，不要有太大的差距。如果每天只新增200个问题，医生可能会觉得这个平台人气不够，等一天都没人提问；如果每天新增3 000个问题，将会有很多问题无法得到解答，提问者可能会对这个平台产生怀疑。

所以，要平衡供求双方的量级。这一步的目标就是促使产品达到这种健康有序的状态，也是一个验证产品是否可行的过程。

种子用户的玩法

冷启动的第一步就是建立种子用户。这是一个独立的项目，有完整和系统的方法，在此对建立种子用户的具体步骤予以详细分析。

明确产品定位

产品定位，就是用什么形式满足什么用户在什么场景下的什么需求，可拆分为以下四点。

• 什么形式→产品形态

• 什么用户→目标用户

• 什么场景→需求场景

• 什么需求→用户需求

将这四点套用在不同的产品上，就可以得出产品的定位。以作业帮为例：

• 什么形式：用手机拍照请教作业。

• 什么用户：K12学生。

• 什么场景：学生写作业时，身边无人可请教。

• 什么需求：难题不会解答。

所以，作业帮的定位是：以手机拍照提问的形式，满足K12学生用户在学习时解答难题的需求。

大家可以尝试以自己的产品为例回答这四个问题，就能得出产品定位。可能有的产品用三个问题就可以解答，不需要回答全部问题。

根据定位圈定受众人群

上一步已经提到了受众人群，这一步要给出具体的范畴和定义。按显性和隐性两种属性划分，显性是用户的客观标签，是用户资料；隐性是能将用户划分至某个人群的标签，体现群体属性。

显性属性可以分为如下几种：

• 年龄。

• 性别。

• 所在地。

• 单身与否。

• 收入。

• 行业。

• 兴趣爱好。

按隐性属性划分，举例如下：

• 喜欢听李志的歌。

• 乐于找人拼单的海淘用户。

• 女权主义者。

• 喜欢电影《小时代》。

• 经常登录知乎。

• 两岁孩子的全职妈妈。

• 锤子手机用户。

• 每周去电影院看两场电影的人。

这是划分人群依据的标准。列出这些标准，依赖于对目标人群深入到位的研究。不能盲目相信问卷调研、电话访谈、当面谈话、通过用户群搜集反馈等传统的用户调研方式，因为这些方式存在形式化、用户戒备心理严重、搜集的样本不合理等问题，得出的结论可能有偏差，没有实际指导意义。

真正的调研应该是研究行业和融入圈子，掌握人群特征。具体方法多种多样，每个人采用的方式也不尽相同，但调研用户是一个优秀运营人员必备的特征。其中，和用户聊天就是最常用的方式。但这并不是随便聊聊那么简单，可以总结为四步。

第一步，与你认为“对”的某位用户吃饭聊天。要注意，不能只关注与业务相关的方面，而是把他当作一个完整的人来分析。比如，他的性格、体型、家乡、职业、婚否、兴趣爱好、三观、对敏感问题的看法、使用产品的方式等，这些元素可以拼成一个完整的用户画像，代表着一类人。

第二步，判断这位用户是否是目标用户。如果是，那可以继续约见和他同类型的用户，对此予以印证；如果不是，暂时舍弃。这个阶段的判断不一定准确，所以要抱着怀疑的心态多次验证。

第三步，完成与多个类型用户的沟通，分类逐一记录特点，便于继续沟通和观察。要注意将线上和线下的沟通相结合，因为很多人在线上和在实际生活中的表现完全不同。运营人员可以像一个朋友一样关注他的微博和朋友圈，这也有助于分析他所在的用户群体的特征。

第四步，圈定两三个重点用户类型，完善其显性和隐性的用户信息，作为当前阶段的目标人群。

分析目标人群需求

列出目标人群的需求，最好穷尽其全部相关需求，暂时不考虑产品能否实现。此时需要注意两点。

第一，用户在某个方面的核心需求只有一个，但会根据场景拆分成多个小需求。比如，习惯一周去两次电影院的用户，需求是观影，但可以拆分为观影决策、购票、情感共鸣等几个细分需求。

第二，分辨出真正的用户需求。比如，很多人选择用外卖App点餐，是因为有满减和红包等优惠，所以比到店消费还便宜。对于外卖App来讲，完全出于贪便宜的用户并非其目标用户。因为这些人没有点外卖的需求，只有省钱的需求，只要产品不再提供优惠，这些用户就会流失。

在用户调研和分析完成后，运营人员可以逐一列出目标用户的需求。比如电影App，列出的需求如下：

• 观影决策：看什么电影。

• 购票选座：提前圈定座位，票价越便宜越好。

• 观影前了解电影信息：包括电影类型、主演、时长、背景等。

• 观影后表达情感共鸣：比如表达感动、愤怒、开心等情绪。

• 与同好交流：包括就相同兴趣交流、同城线下交友等。

确定满足需求的方式

根据上一步列出的用户需求，运营人员给出解决方案，可以从产品和运营两个角度展开。此处继续以电影App需求为例，解决方案如表5–1所示。

表5–1 电影类App需求解决方案

每个需求对应的解决方案是多层面的，既涉及产品功能，也包括运营手段。在列举解决方案的阶段，运营人员应尽量穷尽，不用担心资源和实现的问题。

选择种子用户

在选择种子用户之前，先要明确这些用户应该发挥的作用。一般情况下，种子用户的作用是：带动社区活跃、贡献内容、对外传播和组织活动。

针对这4点作用，种子用户需要具备5点素质：贡献能力强、活跃度高、容易接受新鲜事物、传播能力强、有领导力。

所以，“选什么样的人做种子用户”这个问题，就可以转换为“如何找到具有上述特征的人群”。为了方便，可以把人群按两个纬度划分：扩散模型和用户类型。

首先，用户按扩散模型可分为革新者、先期采纳者、早期大多数、晚期大多数和落后者。想吸引更多用户使用你的产品，你必须找到最潮的、对新鲜事物感兴趣的、接受能力强的、追求新和快的革新者，再由他们带动先期采纳者，形成可影响尾部群体的浪头。我们一起来看三个案例。

案例1 简书

简书的创始人简叔告诉我，他的第一批用户是自己从Twitter上一个个邀请来的，当时没有专职的运营人员。目前还在使用Twitter的国内用户绝对是典型的极客，他们有独立的思考能力，而且与独立博客的目标人群有很高的重合度。而简书就是一个写作平台，可以看作无数个独立博客的集合，所以通过这个方式选出的人群是很精准的（简书界面如图5–9所示）。

图5–9 简书界面

这个人群就是典型的“革新者”，是走在潮流前面的少数人群。对于简书这种有着优秀的写作体验、散发着小清新风格的产品来说，Twitter用户这个人群非常合适。

另外，试想你在Twitter上收到一位国内创业公司CEO（首席执行官）发来的新产品试用邀请，会有点惊喜吧。这和在微博收到私信、在豆瓣收到豆邮的感觉是完全不一样的，用户转化和关注程度都会高很多。

需要加以说明的是，简书这个方法不一定适用其他产品。国内Twitter的用户基数太小，而且活跃度不高，要想在这上面找到20个合适的用户，花费的时间应该会比较长。

图5–10 Keep微博活动

案例2 Keep

Keep在产品内测时，在微博上做了一个非常简单的活动，如图5–10所示。

这个微博活动从文案、规则、配图到奖品，都非常普通，而且500多次的转发量也不算高。但是，它最终招募到的300多个iOS内测用户，直到现在都非常活跃，忠诚度很高。原因就是这条微博被“肌肉男训练营”这个账号转发了。这个账号覆盖的人群都是健身领域的重度爱好者，或者说是健身达人，非常适合成为Keep的种子用户。

这300个“革新者”用户可以引爆产品。他们通过扩散模型将产品传播给先期采纳者，然后再带动大众人群。

案例3 在行

在行是果壳网孵化的，果壳凭借已有的人脉关系，邀请一批科学和互联网领域的专家，即在行行家，做成了这个产品。而互联网从业者向来是最愿意接受新鲜事物、也很注重打造个人品牌的人群，他们就成为在行的“革新者”（见图5–11）。

图5–11 行家韩叙的在行个人主页

图5–12 在行界面

就行家层面来说，互联网人拥有更开放的态度，愿意花费时间和精力参与，也有能力写出精彩的个人简介，提供优质的内容服务。就需求层面方来说，互联网人对新鲜模式有更强烈的兴趣，体验新产品的意愿更强烈（见图5–12）。

对于行家来说，两个小时的约见不仅有经济上的成本，如往返路程、餐费，还有隐性成本，包括约见前做准备和约见时的时间成本等。所以参与在行的意义不仅在于金钱收入，还可以感受新模式、积累人脉、拓展视野，这些都是革新者关注的。

我们再来分析第二个纬度——用户类型。按用户类型可将种子用户分为：联系人、推销员和内行。

“联系人”有广泛的人脉资源，影响力大；“推销员”更擅长用适合大众的方式使他人接受自己的观点；“内行”是某个领域的专家或资深参与者，但不一定有人脉和推销能力。我以两个案例说明。

案例1 小咖秀

图5–13 小咖秀

小咖秀（见图5–13）爆红的原因有很多，其中最重要的是明星红人的引爆。从《康熙来了》和《快乐大本营》的明星们开始，再到“华妃娘娘”蒋欣模仿了金星，这些明星们录制的内容都在微博平台疯传。

明星红人的联系人属性很强，他们不需要像推销员一样去做什么，只靠着自己的影响力，就能对产品起到很好的传播作用，这也是现在很多产品打“明星牌”的原因。

案例2 猫眼电影

猫眼电影的用户是去影院观影的影迷，都会产生线下行为，所以这个人群具有地域属性。如果能将其中活跃的、有组织能力且对产品认可度高的用户组织起来，在各地开展线下活动，这样就可以提高猫眼电影在当地的品牌渗透力，而这部分活动的组织者就是猫眼电影的推销员。图5–14展示的是一系列线下活动场面。

图5–14 猫眼电影各地线下活动

在按照扩散模型和用户类型两种纬度确定用户人群之后，运营人员要找到用户的“聚集地”，为后续引入做准备。

聚集地主要指线上平台，如微博、豆瓣、知乎、百度贴吧。比如，美丽说在微博上找达人、出版社从知乎和简书用户中寻找作者、很多UGC产品从豆瓣用户中找内容贡献者。这一步没有太多的技巧，就是顺着目标人群找到他们集中使用的互联网产品。

通过运营措施引入种子用户

在找准目标人群之后，就要开始引入种子用户。在冷启动时，产品还未上线，此时引入的用户就只能先以群的形式管理维护。所以，引入种子用户指的就是让种子用户进群。

在引入之前，运营人员先要考虑产品的已有资源是什么，比如流量、可控优质用户、费用等。如果有，重点在于如何才能争取更多资源，以及怎么高效利用这些资源，不断通过优化产品来提升转化率，在此不作赘述。如果没有资源，需要从外部寻找并引入用户。这种做法难度更大，但却是大多数运营人员都必须面对的，下面对此进行详细分析。

站外引入的方式有两种：邀请和招募。从运营执行的角度来说，做好这两点的方法是一样的，都是根据产品功能，将其包装成一个项目，以用户感兴趣的形式展现。具体可分为四步。

第一步：建立组织

因为产品还没上线，所以此时建立的是一个虚拟用户组织。这个组织包括组织制度、准入标准、会员权益和日常活动类型，可以以H5（第五代HTML，也指用H5语言制作的一切数字产品）页面或图片的形式展示，以能说清楚这件事为准。

这一步需要让用户感知到，这是一个严肃和规范的组织，不是随便说说的。因为只有全方位打造一种仪式感，用户才会更重视这个组织，更积极和认真地对待。

第二步：策划活动

有了用户组织之后，还需要有一个噱头吸引用户加入，这就是活动。在具体执行环节有以下两个思路。

用利益吸引。比如，虽然产品尚未上线，但也可以组织影评大赛，电子投稿就可参加评选。三名获奖用户将分别获得200元购物卡一张，并且获奖作品将在公众号上传播。

用特权吸引。这一点的核心是向用户传达他们将获得的稀缺资源。比如，新产品上线后用户将成为首批VIP（重要）用户，可以获得四个特权。对新产品的特权感兴趣的用户，一般是上文里提到的革新者，是非常理想的种子用户人选。

有人可能会困惑，产品根本没有可提供的特权给用户，不知道该怎么做。其实，特权是可以包装的，比如，优先展现的特权、绿色通道特权（可与官方直接沟通）。这确实是特权，而且基本上每个产品都能提供。

第三步：逐一沟通

找出1—2个目标用户所在的平台，调研后得出搜寻用户的方式，比如分类、排序、搜索等。找到目标用户后，再逐一与用户沟通，告知前两步完成的用户组织和活动，吸引其入群。此时可以撰写一个简短、清晰、有人情味儿的邀请文案，逐一发给用户。文案具体怎么写，请参考第二章，其中有详细分析。

第四步：不断复验

前三步是引入用户的完整流程，运营人员需要多次重复这个流程，引入更多的用户。同时，也要不断复验这一流程，优化每一个环节，然后再逐一落实，验证具体优化的效果。

比如邀请文案的优化，我们可以让两个同事将不同的文案发给同一类用户。一天之后，两个人互相反馈邀请结果并讨论如何优化文案，包括文案是什么、用户回复了什么、担心什么、有什么问题等。然后各自吸取对方的经验，优化调整后再次发出邀请，这就是不断复验的过程。

群内再运营保持活跃

用户入群后，运营并未结束，而是刚刚开始。运营人员需要管理这个用户组织，保证活跃度，这样才能在产品上线时派上用场。

管理

在用户组织刚开始扩张时，运营人员就要立即着手建立管理团队，甚至可以快速选出几个合适的用户先担负起责任，如果不合适可以再换。关于用户人选，首先要找支持你本人的用户，这样利于沟通；其次用户要有时间、有精力；最后是用户善于沟通、情商高、能承受压力。

管理团队一般由高级管理员、管理员和活动策划这三类人物组成，每个位置的人数一般在1—2人。具体工作内容如下。

高级管理员是用户组织的最高管理者。如果说官方是用户组织的“创始人”，那么高级管理员就是“职业经理人”。在产品的发展过程中，官方肯定要慢慢退居幕后，用户群就会由高级管理员负责管理，所以要慢慢帮他建立威信和话语权。

管理员是高级管理员的副手，协助处理一些执行环节的事务，比如用户群里的答疑工作。每次有新人入群，管理员要负责破冰和答疑，让新人尽快融入集体。

活动策划负责策划执行日常活动。从策划到落地执行，从文案到设计，都由其负责，非常考验创意和执行力。

活跃

运营种子用户的难点是产品未上线，用户只能在群里互动。如果用户觉得无事可做，慢慢就不再活跃，等到产品上线后，也无法转化为产品的用户。所以运营人员需要采取一些具体的措施，来保证种子用户的活跃：

• 每日话题

一般来说，群里的成员具有某个共同属性，这就是交流的切入点。运营人员可以每天发起话题讨论，由一位用户负责选题和分享，先分享自己的观点，再抛出问题，引导大家一起讨论。

这就像产品的“签到”功能一样，拉动用户每天来发言，用户就会慢慢养成习惯，每天参加。群里的成员会因此慢慢熟悉起来，运营人员可在此基础上培养社群的氛围，同时加强用户对产品品牌的认知。

• 功能调查

引导用户参与功能调查，比如，向用户发起“以下几个功能，你最希望有哪个”这样的活动，配上几张截图，慢慢培养用户对产品的认知。

通过一些引导或选项设置，我们应该保证得票最多的那个功能会出现在即将上线的产品版本中。这样可以提升用户的参与感和归属感。

• 线上活动

线上活动是最有效的促进用户活跃的方式。因为产品未上线，所以运营人员可以根据产品的核心功能发起一个线上活动，通过其他形式落地。

举例说明，假如电影App的核心功能是写影评，那就可以在用户组织中发起有奖写影评活动。因为产品未上线，所以以发到邮箱为参与方式。同样灵活的落地方式有很多，QQ群论坛、百度贴吧、公众账号都可以承载，操作也便捷。

线上活动的好处是，在产品未上线时就开始培养用户习惯。等到产品上线后，用户操作起来就会更加顺畅，新产品接受起来也会很容易。

以上这三种手段，可以有各种不同形式的变化，在上线前可以多次使用。

产品上线后导入种子用户

这一步是临门一脚，把种子用户导入刚上线的产品。如果以上7步都做到位，这一步就会变得非常容易。此时的正常状态是，用户都迫不及待地索取App的内测下载链接。

此时运营人员还有几件事要做。

• 培训。新产品上线后，用户对产品还是比较陌生。所以运营人员要在群里不断解答疑问，培训他们使用和操作。

• 搜集反馈。在内测阶段就可以把产品发给种子用户，让用户帮忙寻找漏洞或提交使用反馈。

• 活动导流。在刚上线的产品上做活动，可以投入一些费用，引导种子用户快速开始使用，甚至大量贡献内容。

以上，就是8步搞定种子用户的全部过程，再加上之前的5步做好冷启动，基本上社区运营实操方面的难题就解决了一大半。其他有关用户、内容、活动的运营工作，在其他章节已有提及，道理都是一样的。

小黑板

1.一个成熟的社区就像一座城市，通过制度管理成员、通过供需组建市场、通过平台传承文化，而且有稳定的自我运转机制。社区的运营者就像城市的管理者，最核心的职责是建立规则，并不断优化。

2.决定社区成败的三个要素是定位、调性和用户激励。

3.运营一个社区是有节奏的，一般会分为冷启动、探索模式、快速复制这三个阶段。其中，冷启动阶段是重点和难点。