在这一章，我们将从用户运营的概念和价值讲起，到执行落地的三个模式，再到个人应该具备的四个素质，展现用户运营的全貌。

用户运营的概念和价值

用户运营是指通过对用户群体的引入、激励和留存，从而提升产品的用户活跃度和忠诚度。这是互联网运营的一个分支，是连接用户与产品的手段之一。

用户运营的载体是人，目标因产品而异。比如UGC产品，用户运营的目标是提升UGC数量和参与人数，运营围绕的人群就是UGC贡献用户。对于O2O产品来说，用户运营与商户运营对应，也就是面向个人和面向企业的区别，所以用户运营的目标可能会变成新客数，运营围绕的人群就是未交易过的新用户。

相信很多运营人员在做用户运营的过程中，经常被老板质疑收益的问题。比如，运营的核心用户只有500人，但产品的DAU有50万，占比才0.1%，但公司要投入两个人力去做这件事，成本可能就太高了。或者，你所运营的核心用户每天产出1万条内容，但产品每天产出的内容总量是10万，用户贡献内容占比10%。那么，如果不开展用户运营，看起来也只是损失10%的内容。甚至，老板会认为这10%的内容并不是运营拉动的效果，而是用户自发产出的。

面对这样的问题，运营人员可能会觉得有点委屈。首先，用户运营是非常重要的，是必须完成的，对产品来说是有价值的。其次，为了做好这件事，运营人员投入了很多。另外，运营人员在用户运营工作中也收获很多，除了业务方面的经验，还能结识很多朋友。

但是，老板的问题好像也有道理。如果不能用数字衡量用户运营的收益，上面说的这些就是零，加班的辛苦和用户的认可就没有实际意义。

因此，如果只从执行层面看，用户运营就变成了很简单、很廉价的“维护用户”，必然会受到老板质疑。实际上，用户运营是一个体系，是支撑产品运转的重要环节，所以要站在更高的角度，更系统地看待用户运营。

我们先分析用户运营的四点价值。

保证基本的活跃度和贡献

首先，通过对核心用户的高掌控度，可以确保一直有活跃用户，保证产品的正常运转。无论是节假日、发生重大事件还是产品出现bug（程序漏洞）、处于行业淡季，在各种特殊情况下，都会有用户活跃或贡献内容，解决了PM和运营人员对内容生产的后顾之忧。

其次，很多产品在页面展现的优质内容也依赖核心用户的贡献。这些内容决定了产品的调性，关系着用户留存率，所以必须对其进行严格把控。如果内容的质量不高或角度稍有偏差，就会影响用户体验。

核心用户贡献内容的能力强，更可控，可以按照官方的预期产出相应的内容，因此可以解决上述内容生产和把控的问题。

直接获取用户反馈

运营的重要使命是连接用户和产品，而用户运营就是最了解用户，并且与用户打成一片的角色。用户运营是整个产品团队与用户之间的沟通媒介，可以确保双方之间信息互通，协助团队做出符合用户需求的决策。

除此之外，用户运营也是团队获取最新信息的重要渠道，如反馈bug和提出建议。在产品出现问题时，用户可以通过沟通渠道第一时间告知团队，而用户运营就是这一“绿色通道”。

协助运营工作

运营的工作内容多且杂，而人力却很有限，所以运营人员总是在做并不重要又非做不可的事。比如搜集用户信息、寄送奖品、统计数据等。实际上，其中一部分工作可以规范化、目标化，之后放权给用户来完成，让用户分担运营人员的工作量。同时，让用户参与运营不仅可以共享知识和创意，还可以提升用户忠诚度。

对外传输品牌价值

核心用户认可你的产品，他们就是你的粉丝，他们会持续对外进行正面宣传，影响更多人。这就是“一传十，十传百”的道理。所以，要让核心用户成为产品的义务宣传员。

另外，如果遇到负面或舆论危机，核心用户会站出来力挺产品，不会让你孤立无援。在这种情况下，可能官方说法不一定有用，但是核心用户的态度会成为有力的正面声音。以锤子手机为例，在被批评得最严重的阶段，如果仅仅依靠罗永浩的影响力恐怕难以有效应对，正是依靠“锤粉”的支持，锤子手机才得以渡过难关。

以上四点是用户运营的价值，但并非全部。如果你告诉别人，你从事的用户运营工作只能实现上述价值，这可是远远不够的。

在一个产品团队里，至少包括PM、RD和运营人员，每个角色都理应发挥出独一无二的价值。所以，如果运营的价值是产品可以轻易替代的，产品可以自发驱动用户量的新增、对用户的激励、用户留存和对外传播，从而提升产品的核心数据，那么运营人员就没必要存在了。

同理，如果运营的价值与产品的价值存在差异化，那么运营人员需要在不依赖产品的前提下，组织用户按规则在产品上“玩儿起来”，并且用户越来越多，规模越来越大。因此我认为，用户运营的真正价值，是不依赖产品但效果会体现在产品上这样一种运营方式。

一个广泛适用的用户运营模式

半年前，小明在一个UGC产品做用户运营，关注核心用户的内容贡献。简单地说，就是用户发布的优质内容越多越好。刚起步时，小明效仿其他产品的做法，建立了一个用户组织，制定了准入门槛，只有满足要求的用户才可进入。他的目标是通过福利和特权引导用户贡献内容。为此，他设计了轻松有趣的招募页面，列出了用户组织的权益。然后，他通过指定算法圈出目标用户，利用站内资源推广，开始首次招募成员。

在三天内，他就招募到60人。他把这些人拉到QQ群里，跟他们交流。很快，他和大家熟悉起来，至少和其中一半的人单独聊过，并且可以说出他们的个人信息，如所在地、职业、兴趣爱好、性格等。

这些用户也很支持小明，很活跃并经常发布内容，有时也会提建议和找bug。至此，QQ群里的氛围很好，也带来了一些优质的内容。而小明的自信心也得到了极大满足，他获得了成就感。因此他坚定地认为这么做是对的。虽然已有的用户人数不多，贡献量也不大，但他可以继续招募，把人数扩大3—5倍，这样贡献量就足够大了。

于是，他申请了更多站内资源，继续招募核心用户。这次招募吸引了20位用户的加入，虽然招募人数只有第一次的1/3，但他还算满意，毕竟招募的成本不高。

此后，又有了第三次招募。他投入了更多资源，面向更多用户。但结果出乎意料，居然只有5位用户加入！小明意识到，用户快速增长的红利期已过，之前积累的站内资源基本被挖空，该想其他的办法了。

小明的新策略是做有趣的线上活动，先吸引那些优质用户浮出水面，再一对一有针对性地引入。这种活动持续了一个月，用户规模扩大至140人，算是小有成效。

但之后的用户增长更加缓慢。而且小明察觉到群里的氛围越来越差，说话的人变少了，活跃的只是少数人，很多人进群后从不发言。对于产品来说，内容贡献人数也在减少，之前每周会有90%的用户参与贡献，现在这一比例下降到了60%。

最后，小明虽然努力优化运营方式、提供更优厚的福利、努力挖掘用户，但无济于事，没能改变用户增速慢和活跃度低的问题。这个项目进入窘境：既不能放弃，但也很难有本质的改变。

这个案例很具代表性，做用户运营的人可能都会遇到。其核心问题在于，产品在发展到一定的用户规模时，仅仅依靠传统的用户运营模式就会出现用户流失和活跃度降低的情况，这是该模式固有的弊端。

所以，我们必须要有完整的、更广泛适用的用户运营模式，才能应对各类产品的各种难题。为此，我根据自己之前的从业经历，总结出用户运营的“一个金字塔和两种玩法”。

一个金字塔

用户产品是相对商业产品而言的，是以用户增长为目标的产品类型，运营和产品的火力点都集中在用户身上。无论是从零起步，还是已有亿万级的用户积累，最根本的运营落脚点就是核心用户。他们是产品气质的打造者、新手小白的引路人、站外的宣传员，甚至是浏览用户在这个产品上的情感寄托。

用户运营的任务是想办法找到这批用户，教他们使用产品并吸引他们一直使用下去，即引入、激励和活跃。但很多用户运营人员都会遇到这样的情况：陪聊天、做千篇一律的活动、处理投诉调解矛盾、寄礼品、查单号，经常陷入杂活而不能自拔，因此时间一长不免也迷茫起来，希望快速掌握可以一击即中的“大招”。

那么，答案一定是屡试不爽的金字塔式用户运营体系。

做运营时，如果你认为核心用户只是一群拥有类似特点的人，那你的想法就太简单粗暴了，缺乏体系化、多层次且互成因果的精细化运营思路。其实，核心用户是多个类型人群的组合，各自发挥着不同的作用，并且不同群体之间也相互作用。比如，优质贡献用户和活跃浏览用户、普通用户和专业用户、各个细分领域的用户，这些群体是同时存在的，且互为彼此存在的前提。

我们可以用“金字塔”来表示，如图2–1所示。

图2–1 用户“金字塔”

第一层，名人用户。

定义：普通大众用户熟知的明星艺人。

作用：提升品牌知名度和权威性。

运营方式：依赖人脉或物质资源，一对一引入和维护，形式多为专题和品牌活动等类似的强展示。

第二层，专业用户。

定义：专业领域用户或有职业背景的用户。

作用：产出有可信或专业的高质量内容。

运营方式：满足个人品牌需求，提升其业内影响力。如采取加V身份认证、优先展现等与普通用户差异化的形式。

第三层，贡献用户。

定义：产出优质内容的普通用户，也叫达人。

作用：内容贡献的主力军，风格更贴近普通用户，与专业内容互补。

运营方式：以用户项目的形式，明确福利和要求，由专人负责常规化运营，保证团队活跃度和流动性。

第四层，活跃用户。

定义：品牌忠诚度很高的铁杆用户，也是高频使用用户。

作用：活跃氛围，推老带新，是贡献用户的助威团，是内容消费和参与互动的主力军。

运营方式：以策划参与度高、有实物奖励的线上活动为主，福利和特权等手段为辅。

第五层，普通用户。

定义：近期登录过的用户，但很少贡献内容或参与互动。也叫沉默用户。

作用：数量庞大的内容消费用户基本等同于产品的有效用户数，也是活跃用户的来源。

运营方式：参考二八原则，不对这部分用户做针对性运营，通过普适性的活动筛选出一部分用户并将其转化为活跃用户。

上述5个分层是理想状态下的划分方式，有的产品可能只有三层或四层，具体要视情况而定。另外，上图中各层的定义、作用和运营方式，是一种普遍规律，不一定完全适用于所有产品。

下面以两个产品为例进行具体分析。需要说明的是，我并不了解微博的运营策略，对百度知道的深入了解也停留在三年前，此处仅作为参考案例，便于大家理解。

案例1 微博

假设微博的运营目标是提升用户活跃度，也就是发布微博的用户数，那么对应的运营策略是，按照微博的媒体平台定位，将用户划分为名人用户、专业用户、贡献用户和有效用户四个层级，分析各个层级人群的需求，最后提出具体措施。

第一层，名人用户，主要指娱乐明星和商业领袖。微博对这批用户高度重视，凭借强大的媒体资源，迅速吸引一批名人入驻。如果遇到很重要的又难以打动的人物，运营人员会采取多种方式，比如携带精美礼物，登门拜访并协助其开通账号。

积累了第一批名人用户之后，微博的平台价值慢慢凸显。老用户会继续活跃，不需要专人维护；新用户也会意识到这是个名利双收的好机会，主动来开通账号和申请加V。

另外，当时新浪员工有吸引用户入驻的指标，此举带动了一批互联网和媒体人加入。这些都是活跃用户，自带媒体属性，也有贡献优质内容的能力。

有了名人、互联网人、媒体人，微博就不愁没有优质内容。普通用户参与度低也不要紧，仅仅简单围观也算是产品的留存用户。

第二层，专业用户。与名人用户不同的是，专业用户有较强的行业属性，是垂直领域中的大咖，如畅销书作者、上市公司企业家、三甲医院医生、健身教练等。无论微博平台还是普通用户，对专业领域的内容都有需求，而且长尾效应非常明显。

这些专业用户对微博的诉求主要是打造个人品牌，提升业内影响力。所以，这批用户对平台价值的敏感度很高，只要出现了满足其需求的媒体平台，他们都会第一时间进驻参与。除此之外，金字塔第一层名人用户的示范作用也很重要，只要名人带头，专业用户就会效仿。

第三层，贡献用户。对于微博来说，贡献用户对应的是“达人”项目，其目标人群是真实的个人活跃用户，但达不到名人或专业人士的加V标准，产出的内容质量也不一定高，是处于普通用户和加V用户之间的群体。

这部分用户的特点是活跃，对微博的诉求是兴趣爱好的交流平台，不图名、不图利。对这类用户，可以通过积分等级、用户特权、特殊展现等激励方式，提升其活跃度。这个思路本身没问题，也本应是一个有价值的项目，但最终效果没有达到预期，具体原因就不在此展开了。

除此之外，微博还成立了各地的分会组织，选出活跃的和有能力的用户作为会长。会长的主要任务是组织线下活动，以及利用地域优势及时发布当地信息。这就相当于微博在当地有了自己的记者。和“达人”项目相同的是，分会也是从兴趣的角度出发对用户进行的划分；不同的是分会依赖运营，“达人”靠产品。

第四层，有效用户。主要是指登录用户，也可以设置更多条件，比如用户上传过头像、填写过个人资料、有关注有粉丝、发布过微博等，是一个实实在在的用户。

这部分用户对于微博的诉求是内容消费，具体地说就是围观第一层的名人用户或第二层的专业用户，自己发布的内容不多，且质量也不高，但发挥的作用是必不可少的。正是因为有了海量的有效用户，名人用户和专业用户的内容才会有人消费，平台价值才得以最终体现。否则，没人关注的名人也不再是名人了。

也正是这个原因，只要名人用户和专业用户的量级大、活跃度高，就可以保证有效用户的留存，不必针对这批用户设定特殊的运营策略。

案例2 百度知道

百度知道是一个问答平台，用户的核心诉求是问题被解答，因此，百度知道的运营目标是提升回答数量和质量。为了达到这个目标，就要做好针对贡献用户的运营。

当然，每一类用户都有其独特性和不同需求，也对应着不同的运营手段。

第一层，名人用户。百度知道每天有过亿的访问用户，有几十万用户在贡献回答，是实实在在的拥有海量用户的产品。尽管如此，百度知道仍要持续强化用户对品牌的认知，提升品牌影响力。为了达到这个目标，解决方案是邀请明星为产品站台，利用其影响力吸引用户关注。

但是让名人在平台上回答问题是不现实的，且很容易被其他内容淹没，不利于将名人的影响力最大化。所以百度知道选择的方式是，策划推出“知识领袖”栏目，每期推出一个当下热门主题，邀请该领域的名人来回答用户的问题，通过专题页面的形式展现（见图2–2）。

第二层，专业用户。对于医疗、法律、教育等专业领域的问题，如果由普通用户解答，是不够权威的，也缺乏足够的说服力。

比如“宝宝睡觉时总咳嗽该怎么办”这个问题，如果普通用户回答，提问者有可能会担心答案的专业性，不知道是否靠谱，该不该采纳，所以这个问题实际上没有被解决。如果三甲医院的医生回答，就可以完全解决这个问题。

图2–2 百度知道“知识领袖”栏目

因为“三甲医院的医生”这一身份为这位回答用户的专业性背书，也让自己的回答内容更具可信度，相当于给了提问者一个放心采纳的理由。

把有专业背景或资质的用户挑选出来并进行运营，这就是“行家”项目。百度知道通过“行家”项目，吸引医疗、法律、科学教育、金融等各个细分领域的专业人士加入，并回答对应分类的问题。这类人群都有行业背书，比如有某个行业的从业经验，或者目前就职于行业内某公司。

行家的回答在页面会有特殊展现，这对于行家来说也是一种精神激励。通过特殊展现、用户特权、有奖活动、与官方直接沟通等运营方式，让这些专业用户持续不断地贡献优质回答，提升提问用户的体验。

第三层，贡献用户。贡献用户是指在百度知道上活跃度和贡献回答的量级都很高，但没有专业背景的用户群体，与微博达人类似。这类用户在产品中发挥着很大的作用，可以持续和快速回答大量普通问题。毕竟不是所有问题都需要专业人士回答的，但仍需要回答，比如“从北京到天津开车怎么走”这样的问题。百度知道通过“芝麻”这个项目对这部分人群进行针对性运营。

具体做法是，先以“芝麻”项目的形式展开运营，加强用户对这个群体的认知，便于输出品牌和管理；再通过积分等级、财富值、专属任务等特权管理和激励贡献用户，保证整体回答贡献量。

第四层，活跃用户。与贡献用户相比，活跃用户贡献回答的能力稍逊，但有时间、有热情、品牌忠诚度高。对于这一类型的用户，最好的方式就是授权其参与百度知道的运营工作。

百度知道召集活跃用户建立了管理员团队，给他们开通特权，帮助官方找出垃圾信息、转移错误分类、选出优质回答，每个操作都有对应的积分，每个月需要完成最低限额的积分才能留在管理员团队，积分在前10名的用户还可获得实物奖励。百度知道通过这个项目，将大量运营工作通过众包的形式交给用户，既节省了人力，又提高了效率。

这部分用户的特点和作用相对比较特殊，可能不会出现在所有产品中，比如微博就没有这类用户。在实践中，不同产品的用户金字塔需要划分几层，每一层的人数、特点和作用是什么，这些都需要根据具体情况而定。

第五层，有效用户。此处有效用户的定义与微博类似，主要指登录用户。正如上文所说，对于百度知道这样每天有过亿用户访问的产品，登录用户的量级也非常大，而且人群类型和特点各异，不适合一刀切的运营方式。

但是从另外一个角度来说，大约80%的有效用户贡献的回答量还不到20%，所以没有必要花力气做精细化运营。运营人员可以策划普适性线上活动，具体方式是通过线上答题活动激励用户产出内容，引导和培养用户使用产品的习惯；同时通过积分商城作为答题所获积分的出口这一手段，使线上答题成为普适性激励措施。通过这些活动，还可以筛选和过滤用户并向用户金字塔上游输送，成为用户金字塔流动的源头。

以上是金字塔式用户运营体系的方法论，其精髓是对用户进行分层，并逐层找到符合用户需求的解决方案。此处仅仅阐述思路，或者说明分析问题的方法。在实际工作中，运营人员可以尝试套用这个思路，形成一套完整的用户运营体系。在操作过程中，用户是否需要分层、分几层、每层用户的类型、作用，这些都要视具体情况而定，没有固定的标准答案。

两种玩法

玩法一：集中运营

集中运营的本质目的是打造一个有权益、有规则的用户组织，有明确的目标和精神诉求，赋予用户使命感。运营人员的任务就是要建立这样的组织，并让用户明确地感知到，将这个用户组织的力量释放在产品上，从而提升产品的核心指标。

集中运营是过去几年最常用、最传统的用户运营模式。其具体表现形式是：先邀请活跃用户进入QQ或微信群，这样可以高效地接触和控制用户；再针对这部分用户策划活动、赋予特权、搜集反馈以及进行情感运营，以提升产品的活跃度，或者贡献更多更好的内容。

需要说明的是，集中运营并非让用户在群里集合。如果你这么认为，说明你没有认识到其本质。群只是用户沟通的平台，是做好集中运营的手段，并非核心环节。运营人员不应该把注意力都集中在群上，而应该从更高的层面去关注用户组织的成长。

集中运营有以下特点：

• 用户量级小，通常在200人以内，官方掌握每位用户的信息，并与用户保持基本的沟通。

• 用户组织有明确的准入和淘汰标准，权责分明，用户属性基本一致。

• 品牌化的用户组织包含独有的名称、定位、标识，以及在产品上的展现区域。

• 适用于高质量或专业用户，如核心用户或PGC模式用户，用户个体的贡献价值大，可以以一当十。

从概念和特点可以看出，集中运营是一种操作成本很低的运营方式，可以快速落地并获得成效。但因为覆盖用户的量级小，所以带来的收益有限。这个利弊鲜明的运营模式适用于产品冷启动、用户运营的初始阶段，或PGC模式。

集中运营的操作步骤类似于传统用户运营，大致分为引入、留存和促活跃。不同之处是，集中运营不仅关注用户个体，更重要的是运营一个用户组织。所以，下文说到的运营策略是针对用户组织而言的。

如何做好集中运营？我们从建立组织、引入用户、组织管理和用户活跃四个方面详细讲述。

建立组织

用户组织是指围绕某个兴趣主题或用户属性聚集起来的用户群体，具备完整的组织信息，如组织名称、slogan（广告语）、组织架构、规章制度、用户列表、主页和访问入口等。这一步是集中运营的起点，对后续发展是否健康有着决定性的作用。

建立用户组织时，需要注意以下三点。

首先，要保证用户组织的产出与产品收益一致。比如，百度百科的产品收益是词条编写数量，所以建立了“蝌蚪团”（见图2–3），通过专属身份和编写特权来吸引和激励用户更及时地产出量级更大和更优质的词条，与产品收益是一致的。再比如，百度知道希望用户协助维护内容秩序，组织核心用户成立了“芝麻将”（见图2–4），负责转移分类、推荐或加密回答等内容管理的工作，与产品收益也是一致的。

图2–3 百度百科“蝌蚪团”页面

其次，需要准确传递用户组织的定位。所谓“物以类聚，人以群分”，运营人员需要让用户明确认知自己是否符合这个组织的人群属性。如果是，给用户一个戳中痛点的理由，吸引其主动加入；如果不是，让用户判断出该组织与己无关，客观上也能起到筛选目标用户的作用。

图2–4 百度知道“芝麻将”页面

微博最初推出加V认证时，只有行业大佬或者名人才能获得，门槛非常高。所以在当时加V是一件非常荣幸的事，似乎加入了名人大佬所在的群体。但在运营中后期，加V认证用户越来越多，加V变成门槛很低的身份标识。从图2–5可以看出，基本上有100个粉丝就可以申请加V了，这不再是名人大佬的象征，而只是一个实名认证的标志。此时的加V标准和上线之初的设定发生了很大的变化，因为用户组织的定位从“名人”变为“实名”，导致用户对这个组织的认知也发生了变化。

最后，为用户组织建立愿景，赋予成员使命感。每个人都有自我实现的需求，自我实现是马斯洛需求层次理论中的最高需求。此处指的是，通过为用户组织建立一个远大且有意义的愿景，吸引用户参与，并投入时间和精力追求这一愿景。

图2–5 微博个人认证页面

这方面的代表性案例就是维基百科，它的愿景是“成为任何人都能参与的全人类最完整的百科全书”，因此所有贡献用户都在为这个目标奋斗。另外，游戏产品也经常使用这个方法，比如玩家是有超能力的英雄，只要完成几个任务就可以拯救世界。这就是为玩家赋予了“拯救世界”的使命感，成为其消耗时间完成任务的内在动力。

引入用户

用户运营人员想必都干过拉用户的活儿，这件事很重要，因为产品的生命周期就是用户“来→玩→走”的循环。虽然用户会自然增长，但真正有价值的用户仍需定向引入。

用户引入的渠道分为站内和站外两部分。站内引入是指挖掘已有用户资源，将其转化至用户组织，形式以招募为主；站外引入是指寻找和邀请产品外部的目标用户，形式以一对一邀请为主。此处重点分析一下站外引入，因为通常情况下来自站外的增量用户价值更大。

站外引入在用户类产品的运营工作中随处可见，如美丽说的时尚潮人、知乎各领域的达人、滴滴出行的司机、百度百科的权威编辑者、Keep（移动健身教练，一款移动健身工具App）的健身达人、微博的名人、猫眼电影的影评人等都是通过这种方式引入的。虽然这些案例所处行业和产品形态不同，但在引入用户方面，存在很多相通的地方。

第一步：确定目标用户。

先确定要找什么样的用户，这是根据产品定位以及所处阶段来确定的。比如，美丽说初期定位是时尚导购，那么就应该引入有贡献优质内容能力、有时尚鉴赏能力以及有影响力的时尚潮人；再比如，知乎初期是从互联网领域切入的，所以先邀请李开复等互联网意见领袖入驻，之后再覆盖其他领域。这是根据产品定位制定运营策略的两个例子，引入用户的类型就是其运营策略的一部分。

为了让团队内部达成明确的共识，以及高效地落地执行，案例中的“美丽说潮人”和“知乎意见领袖”最好有具体的、可量化的定义，即满足哪些条件的人群，才是符合要求的。比如，微博粉丝大于5万、平均每条微博转发量大于100、职业是设计师/模特/淘宝卖家等。

具体的定义可以在最大程度上确保团队的执行效果，不会因为理解的偏差而引入非目标用户，影响项目的进展。当然，在选择目标人群时，肯定会受到运营人员主观判断的影响，毕竟不是每个细节都可以给出具体标准。但是，更重要的是，一个专业人士对于其所在领域的理解远远比数据可靠。

所以，我们可以采用“先客后主”的方式明确目标人群类型，即先由客观标准限定大致方向，再由运营人员主观判断具体细节。

第二步：找到目标用户的聚集区。

在确定引入的目标人群之后，接下来就要找到他们。最高效的办法是找到目标人群的聚集区，也就是其所在平台，如微博、知乎、豆瓣等，再根据具体条件列出目标用户名单，为后续的“撒网”做准备。

通常，目标用户会集中在某一个或几个平台，而且会“浮在水面上”。比如微博就可以通过“找人”，筛选出某个领域的所有加V用户，这当然是最好的情况。但同时也存在一个弊端：这些“浮在水面上”的用户每天都会收到很多邀请，对此可能已经疲倦厌烦，这就增加了引入的难度，成功率也会相应降低。

对此的应对策略是，花费更多时间研究用户人群，挖掘同样具备实力但还没“火”起来的用户，与平台共同成长，实现双赢。这种做法听起来有点像星探挖掘明星，找到一个好苗子，然后拉到自己的平台上并且捧红。想要做好这点，运营人员必须对目标人群有足够深入的了解，知道具备什么特点的人是最合适的，因为这更多地依赖主观判断能力。

第三步：筛选目标用户。

在找到目标用户聚集的平台之后，下一步的工作是把他们筛选出来。在执行过程中，运营人员可以摸索一些规律和技巧。常用的方法是从搜索、榜单和热门推荐中寻找。图2–6是微博搜索“医生”，并且筛选出个人认证之后的结果，图2–7是知乎某个话题的最佳回答者。

类似这样的方法还有很多，需要运营人员在执行过程中找到最适合自己的、效率最高的方法。比如，豆瓣影评或书评排序位于前三位的用户、在微博搜索关键词之后再选出粉丝最多的用户、知乎热门问题的回答中票数最多的用户，这些都是很具体的筛选方法。

第四步：规划引入方式。

在知道目标用户在哪里、是谁之后，就要确定吸引他们加入的办法了。我们需要先考虑清楚以下两个问题：用户为什么加入你的平台，理由是什么？用户更容易接受什么样的沟通方式？

图2–6 微博搜索“医生”的显示结果

首先，用户加入的最根本的理由就是产品价值。能给用户带来明显收益且存在差异化的产品才能吸引用户参与。比如，微博对于名人的价值是提升个人影响力，滴滴出行对于消费者的价值是实惠便捷。在引入用户之前，运营人员需要对此有非常清晰的判断。

图2–7 知乎某话题最佳回答者

其次，用户更容易接受什么样的沟通方式。正如上文所说，浮在水面上的用户每天都会收到各种私信邀请，对此早已麻木，甚至会忽略这类信息，所以邀请文案怎么写直接决定了邀请成功率。通过分析下面三个具体案例，我们总结一下写文案时需要注意的问题。

图2–8 邀请入驻私信1

没错，图2–8就是一条邀请入驻的私信，让人不免心疼这位运营人员。文案写得像“小广告”，只是复制了官方产品介绍，对被邀请人有什么收益却只字未提。更重要的是，即使有人想加入，也完全不知道该怎么操作，因为没有留下任何后续操作指引。

图2–9 邀请入驻私信2

注：“点击此处”为网址链接。

当你阅读图2–9中这条私信时，会不会有点抓狂？因为它太长了，而且结尾还有三个链接，这些都极大地损害了阅读体验。除此之外，私信中用了太多文字描述项目的模式，这些并不是被邀请人最关注的，可以简单略过。

图2–8和图2–9这一简一繁两个案例，其错误归根到底是没有站在被邀请人的角度看问题，导致阅读体验差，转化率很低。

图2–10 邀请入驻私信3

图2–10的文案比前两个好很多。开头直接说明来意，并且对项目进行了介绍，最后留下联系方式，内容相对完整。但它的缺点在于不够口语化，对被邀请人收益的介绍不够，而且整体略长。

根据这三个案例，我们可以总结出撰写邀请文案的注意事项。

首先，保证易读性。对于被邀请人来说，这条私信是在预期之外的，只会随意地扫一眼，不会认真地逐字逐句阅读。所以，文字太多的、措辞太官方的、专业词汇太多的、语言晦涩的文案都是不合格的。最理想的文案应该像朋友之间聊天一样，自然又不失尊重。这样至少能保证易读性，让被邀请人一目了然，感觉轻松。

其次，突出对方收益。引入目标用户就是邀请别人参与某项活动，这就需要给对方一个理由，否则跟你素不相识的人为什么要加入你的活动。直接和清晰地告知对方收益，是达成双赢的最短路径，是文案中最应该突出的部分，也是最应该浓墨重彩陈述的内容。项目背景和模式与被邀请人有什么关系呢？

最后，提供足够的信息，为下一步操作提供方便。我们探讨怎么写好邀请文案，目的是让用户看到文案之后联系我们，加为微信好友或者填写申请表单，进入转化的第一步。为了达成这个转化，在文案末尾可以预埋一个对方可能感兴趣的点，如果想了解详细信息，就必须主动联系或者点击链接。当然，核心信息要简洁直接地给出，不能遮掩。如果为了吸引用户而影响理解，用户可能会放弃阅读，反而弄巧成拙。最后，务必要留下联系方式，或者提供方便用户进行下一步操作的路径，不要奢望用户会进行主动搜索等复杂的操作。

第五步：保证引入后的留存。

引入用户之后，根据一定的成功率推断，会有一部分用户转化为产品的用户，所以接下来就要考虑如何让用户留存。流失严重的产品是不健康的，引入再多的用户也没有意义，就像漏水的池子一样，永远也灌不满。在集中运营模式下，如何通过对已有用户的管理和激励实现留存，下文会详细讲述。

组织管理

与管理一个公司类似，管理用户组织需要建立赏罚分明的制度、合理的架构以及清晰的分工，这三点可以保证用户组织的长期正常运转，并且不断推进规模化。

制度包括组织定义、管理架构、工作内容和目标、成员的权利和义务等，是用户组织存在和运转的根本，也是日常行为规范。因为用户不会耐心地阅读文字描述，所以制度一般只强调权利和义务，而且权利和义务均以可视化图表和活动的形式传递给用户。图2–11是百度经验“回享计划”的相关制度。

图2–11 百度经验“回享计划”制度说明

架构的设计是为了让用户组织可以承载更大的用户量级。一般来说，用户组织会设立金字塔式管理架构。因为一个运营人员能管理和服务的用户数是有上限的，比如最多50人，那么如果希望组建一个200人的用户组织，就需要四个运营人员。因为人力成本所限，一般的团队不会投入这么多，所以就要发挥用户的作用，让他们参与管理。通过搭建团队架构，一个运营人员只需管理20个高阶用户，这20个高阶用户各管理50个普通用户，最终相当于一个运营人员管理的用户总数为1 000人。图2–12就是组织架构的一种形式。

图2–12 组织架构形式之一

分工是为了确保在用户组织的日常管理中，每个环节都有人执行。在运营人力有限的情况下，调动用户的力量，通过分工使其参与细节管理，既节省人力，也能保证执行效果。

比如，用户进入组织之后，需要一个观察和培训的阶段，至少分三步：预沟通→试用期→正式成员。其中每一步都需要有核心用户参与管理（暂且称为管理员）。详细流程如下：将引入的用户加入沟通群，由管理员为新人讲述用户组织的情况并答疑，再一对一与新人沟通，可当作面试。这一关通过后，用户进入试用期，管理员明确告知新人试用期的要求和时间节点，如果试用期通过，就算正式加入用户组织。

成为正式成员后，新人才可进入正式的用户QQ群或微信群。这个用户群就是用户组织的重要沟通平台，只有官方人员和正式成员才能加入，有严格的管理制度和成熟的方法。比如，要找到几位活跃的、有参与热情的用户协助官方管理，一人负责制度答疑、验证信息、修改群名片，一或二人负责活跃氛围和策划活动。考虑到用户需要时间互补，有时还需要排班换班，所以实际负责人数一般是3—5位。

管理并不局限于对群的管理，还需要监控数据，比如用户在组织要求的时间内，是否达到了贡献量、活跃度的要求，是否有作弊、捣乱或发广告的行为。针对不同情况，负责人要及时做出警告、封禁、清理等应对行为。

用户活跃

这里说的用户活跃仅针对集中运营的用户，通过运营手段促进其持续活跃，也就等同于留存。具体的运营手段主要包括制度和线上活动这两个方式。

制度是指用户组织的制度，具体来说，就是用户为了持续留在组织内享受权益，需要为产品做出的贡献，比如UGC内容或消费行为。

实际上，制度基本上是固定不变的，而且限定操作的周期长，从而导致这一方式变得很无趣，用户的活跃度也比较低。比如，制度要求用户每月需获得100积分，这就可能导致用户只在每月最后几天突击完成任务，其他时间并不活跃。这一制度的设计初衷是希望有更多日活或周活用户，但其实只能带来月活用户。

解决上述问题的办法就是策划线上活动，作为制度的补充。活动由运营人员发起，起止时间灵活，形式活泼，能缩短用户活跃的周期，也能大幅提升用户贡献的效果。我们还以上述每月需获得100积分为例，运营可以在此基础上每月再新增一个PK（比赛）活动，为期一周，按照榜单排序发放小礼品。这样的活动可以短平快地激励用户，把原本每月活跃一次的用户，转变为每天活跃并至少持续一周，最终提高了产品的活跃用户量。

除了上述两个措施，运营人员还可以从用户需求出发设计更多激励方式。比如，对人或内容进行优先展现，可以提升用户的荣誉感，带来的互动量也是实现用户激励的最重要因素。再比如，情感运营也非常重要，尤其是对于集中运营的这批用户来说，直接与官方沟通甚至做朋友就相当于特权，会激励他们持续下去。

一个典型的集中运营模式，经常会遇到的问题是，用户群超过150人之后，氛围和情感的维系状况就开始变差，活跃用户和沉默用户两极分化严重。久而久之，群里人数越多，活跃用户的占比就越小，这个群就会慢慢失去其作为沟通平台的价值。

这个问题很具代表性，大多数运营核心用户群或运营社群的朋友都会遇到。这个问题的出现有以下三个原因。

• 150个用户最难管理

面对几十人的用户群，运营人员可以满足每个成员的需求，与个体建立情感连接，再聚合成一个群体。面对几百人的用户群，运营人员针对不同人群的不同需求制定对应的管理规则，类似于管理一个国家。

但150个用户介于上述两种情况之间，所以这两种运营模式都不适用，也没有折中的办法，所以从这个角度来说，这一规模的用户群管理的难度是最大的。（这里的“150”是一个概数，不是一个精确值。）

• 人数越多，差异越大。

群里人数少，关注的话题点就更容易聚焦，文化和氛围也容易保持。随着群里人数越来越多，兴趣和关注点开始分散，导致交流无法聚焦。活跃和沉默用户也开始呈现两极化：少数用户保持高活跃度，大部分用户屏蔽了群消息。

兴趣点分散和活跃度两极分化给群的管理带来了极大的难度，甚至可以说这个群已经“死”了。面对这样的状况，没有可选的折中方案，运营人员几乎无计可施，未能提前预防的话，只能换个群名字重新开始。

• 亲密度不会扩大。

在用户群里，个体之间的情感连接非常重要。结识更多朋友，与更多同好交流，这是群存在的意义。但与此矛盾的是，每个人的社交范围有限，亲密度不会因人群的扩大而扩大。

比如，在你和6个人一起吃饭时，可以保证所有人聊同一个话题，并且你和其他5人都可以保持沟通。但如果你和60个人一起吃饭，就会自动形成多个小团体，不可能再出现所有人交流同一个话题的情况。

以上三点，是用户群人数增速变慢和活跃度降低的原因。遇到这个问题，可以尝试用以下思路解决。

发挥已有活跃用户的主动性和资源优势，由官方提供授权、宣传推广、物质奖励和管理培训等支持，鼓励他们建立属于自己的兴趣小组。在这样的模式下，用户不再认为是给官方服务，而是为自己做事，转变了之前官方和用户的“附属关系”，变成了平等的互助合作关系。这就从根本上调动了用户的积极性，激励他们自愿拿出自己的时间和资源，全身心投入兴趣小组的运营。

假设有50个这样的兴趣小组，每个小组招募20个成员，累计人数就有1 000人，远远超过了之前提到的150人。另外，由于每个小组的规模不大，而且有专人在用心管理，所以活跃度也会比之前更高。按照这个模式推算，如果把50个兴趣小组扩充到100个或200个，累计的总人数就很可观了。

上述运营模式解决了用户群人数增速慢和活跃度低的问题，可作为集中运营的进阶模式。如果把兴趣小组定义为社群，那么这个模式就是社群运营。

玩法二：社群运营

社群在这里指有共同属性（如爱好、地域）的人群集合。社群运营就是鼓励用户自发组织社群，由官方提供授权、宣传推广、物质奖励和管理培训等支持，引导社群用户在产品上有持续和多频的活跃。

社群运营的特点

社群运营的模式有以下四个特点。

• 覆盖用户的量级大，而且有拓展空间。这就是上文中提到的，社群运营是靠用户自发建立和管理的，不会受限于运营的人力，所以理论上可以覆盖几千甚至上万的用户。

• 用户自驱动，充分利用和调动用户的资源和积极性。在集中运营模式下，只能依赖官方运营人员的精力、创意和资源。在社群运营模式下，用户会自愿主动地投入时间和资源，策划和推进项目。从某种程度来说，这也是一种资源整合，让有兴趣和有时间的用户有施展的机会。

• 对需求的把握度更高。做运营最重要的是把握用户需求，策划出用户喜欢的活动，但是这一点也是最难的。由于自身局限性，运营人员总是很难完全以用户视角考虑问题。所以，如果让用户参与管理，就可以解决这个问题，毕竟最懂用户的就是用户自己。

• 用户因共同属性聚集。用户因为具备某个共同属性才会有共同语言，才有动力聚集在一起。这个属性所覆盖的人群可能多也可能少，但只要特点明显并且可以明确区分就足够了。比如电影、足球、明星这样的兴趣属性，比如北京、上海、广州这样的地域属性，比如小区业主委员会、联盟商会等利益属性，比如孕妇、小升初的家长、车友会等细分属性。

社群运营的一般做法

在了解了概念和特点之后，下面用四点来讲述社群运营的具体做法。

• 根据需求确定社群方向。

分析产品的目标用户人群，尽量穷尽所有需求点，再选出适合社群运营的方向。比如，一个粉丝类产品，用户需求是支持自己的明星，包括了解动向、支持作品、参与活动、日常花痴等。如果产品是关于明星发布会、路演等线下活动的，就可以建立当红明星在各地的粉丝会，让粉丝参与、组织和宣传活动，为产品发展出力。

• 用户自我管理。

最重要的一点是，社群是属于用户的，而不是产品的“雇佣兵”。因为只有这样，用户才会全身心投入，才会调动自己所有的资源去运营这个社群。这是社群运营与集中运营最本质的区别。

产品的运营人员在这里发挥的作用是支持和指导。运营人员制定社群制度和用户权益，提供线上招募和推广的资源，以及线下活动所需的礼品等物质支持。

由于用户可能不擅长管理，运营人员还要跟进重点社群的进展，提供一些管理方面的建议。比如，严格控制社群人数，务必不超过100人，尽量在30—50人。

• 闭环的激励体系。

社群必须有价值，用户才会参与和活跃，这样也反过来促成社群的持续运营。这就需要设计一个闭环的激励体系，用户根据指定的“游戏规则”在社群开展活动，激励体系引导其成为社群的优秀成员、产品的优质活跃用户。这是社群运营中最难、也是最关键的一环。

对于如何构建激励体系这样的问题，很难一概而论。首先要看运营这个社群的最终目的是什么，如果是提升App的活跃度，那么所有的运营手段都应该是往App导流，用户群只是辅助的交流平台。具体来说，可以建立一个制度，比如用户每周至少在App上贡献一次优质内容，才能继续留在社群内享受特权，这就是一个最简单的激励闭环。

• 衡量指标。

社群运营属于用户运营的一个分支，所以也需要有指标来衡量效果和进展。由于运营社群的目的是提升产品活跃度，所以其核心指标与产品是一致的，比如带来的UV、UGC数量、订单量、次日/周留存等。此外，还有一些过程类指标，如社群新增人数、累计人数、活跃用户占比等，这些指标可以衡量社群本身的运营情况。

当然，在一些例外情况下数据无法提供，或者数据不能用来证明对产品指标的带动效果。这时运营人员需要进行主观判断，要相信不是所有的运营手段在任何一个阶段都有数据可以证明效果。所以，如果运营人员认为某种手段可行有效，就可以继续做下去。同时，也要有阶段性规划，以便及时做出调整。

以上社群运营的做法一般适用于从社群新建到初具规模的前期阶段。在拥有10个活跃社群、500个活跃用户后，社群运营就开始进入规模化阶段。随着人力投入和资源消耗，社群前期的快速增长可能难以为继，当到达一个临界值时就会遇到增长瓶颈。以下三个问题是比较常见的。

• 人数增速变慢。在社群运营初期，依靠投入的推广资源，人数会快速增加。在总量不变的情况下，资源能为社群带来的拉动作用肯定会越来越小，所以人数增速会变慢。此时，如果没有新的资源或者更好的办法，增长可能会停滞。

• 管理成本增加。社群运营的管理模式是一个金字塔，由高管协助管理，官方只负责对接高管。但如果高管的人数增加，那么官方的管理成本一样也会增加。比如高管从10人增加到50人，官方的人力也必须从一人增加到至少两人。以此类推，高管人数越多，官方的人力成本越大。

• 缺乏产品落地。在运营初期，社群都是以QQ群或微信群的形式存在的，用户使用起来方便直接。但群是即时聊天工具，很难沉淀内容和关系，所以当社群人数增加，管理模式和活动形式也更复杂时，群的形式就很难满足需求了。如果能有自己的产品满足社群需求，那是最好不过的。但这会花费很多时间和研发成本，很多社群是无力提供支持的。

上述三个问题是社群运营发展到规模化阶段才会出现的。想要突破瓶颈，就必须调整之前的模式，否则社群的发展很可能会停滞。

这一问题的解决方案是建立社群的完整生命周期，根据不同的发展阶段提供相应的运营方式。其核心思想是把人力和资源分配给重要的社群，激励和协助他们为产品做更多贡献；同时，也为其他社群做出好的示范作用。

图2–13 社群运营生命周期

我们把社群的生命周期分为初建、成长和核心三步，也就是社群从小到大的过程（见图2–13）。针对社群在每一步的发展特点，运营人员要做出有针对性的运营策略。

• 初建阶段。在发展到规模化阶段之后，大量自发的新增社群开始出现。因为无法承担巨大的人力成本，所以运营人员不会再对新社群进行逐一审核和培训，只能在建立准入制度之后完全开放给用户自发创建和管理，官方并不介入。也就是说，这是一个自生自灭的阶段，但在不增加运营成本的基础上，增加了社群的用户基数。

• 成长阶段。在大浪淘沙之后，会有少数有潜力和高速成长的社群脱颖而出，并持续活跃。这时运营人员开始介入，关注和扶植这些社群，投入资源协助其推广和曝光，期望从中培养出可以进行成熟化运营的核心社群。

• 核心阶段。在整个社群中，绝大部分活跃度和贡献量都来自少量核心社群，这也符合二八原则。这个阶段的社群发展成熟、架构完善、规模较大，而且人才辈出。运营人员通过重点维护和资源倾斜，激励他们实现持续贡献最大化，保证整体社群的活跃度。

值得注意的是，运营人员在这三个阶段的执行过程中还会遇到很多细节问题。比如，这三个阶段的晋升标准是什么，是否要有降级机制；如何在没有产品落地的情况下，让用户感知这个体系等。这些问题很难总结出普适性规律，只能视具体情况而定。

案例1 猫眼电影

猫眼电影积累了大量的影迷用户。与其他竞品不同，猫眼用户都是习惯去影院观影的购票用户。这个群体的需求可以归纳为购票优惠、线上交流、线下聚会、提前观影、读写影评等。依据这些需求可以判断出，线下聚会和线上交流更适用社群运营的模式。

线上交流，是指用户在群里和App上交流感兴趣的话题，比如正在热映的电影或明星动向等，这属于用户的兴趣属性；线下聚会，是指用户组织集体观影和聚会活动，通常是同一地区的用户才会参加，这属于用户的地域属性。猫眼电影从这两个属性出发，引导用户建立影迷类社群，希望覆盖万名活跃用户，从而拉升产品的活跃度。

首先，在已有的核心用户中找到合适的社群领袖，通过对其培训辅导和资源支持建立两个社群作为标杆，然后上线页面正式招募。在首次招募中，这两个标杆社群的作用很大，可以帮助浏览用户快速理解这一活动，同时也发挥了榜样的作用。

其次，通过站内资源和站外渠道推广招募页面，报名者可以通过QQ向官方咨询详细情况。在这个环节中，可以由一位核心用户负责讲解规则和筛选报名者。

再次，筛选后的报名者进入新建社群的阶段，由官方协助确定社群的主题、制度和管理架构。这些工作本应由社群领袖完成，但在运营初期，官方需要参与很多沟通培训的工作，以帮助这个体系的建立。一旦度过这个阶段，社群就会自发运转起来。

最后，帮助这些新建社群的领袖招募成员，快速将这些社群发展到一定规模，成为第二批标杆社群，让持续观望的用户看到爆发性增长，吸引新用户参与，从而继续扩充社群规模。

这四步完成后，整个社群体系的架构就建立起来了，慢慢开始自运转。从具体效果来看，猫眼电影建立了50个城市的地方分会，基本覆盖了购票用户分布最多的几个城市，并且这个数字还在持续增加。之后，再将这批用户转化为App的活跃用户，可以提升贡献用户的量级。假设社群覆盖10 000人，每周有40%的用户转化到App，就会有4 000名贡献用户。这些头部用户可以及时贡献优质的影评和话题，对产品有巨大的带动作用。另外，分会还可以立足各个城市，协助猫眼电影持续做纵向品牌渗透，短期效果虽然很难用数字衡量，但仍然是收益之一。

很多产品与猫眼电影类似，是以兴趣为出发点的，比如美食、旅游、音乐、体育等，这类产品都可以尝试套用社群运营模式。

一名优秀的用户运营应该具备的素养

用户运营不管采取哪种模式，都与运营人员的个人能力与素质密切相关。一个优秀的用户运营人员所需的素质由工作技能和个人素养两部分组成：工作技能指在工作中所需的业务能力，比如怎么做好拉新、激励和留存；个人素养指内在的素质和修养，比如性格、爱好和思维方式。之前已经谈过工作技能的要求，这里主要谈一下对个人素养的要求。

广泛的兴趣

运营人员应该是有趣的、对生活充满热情的、对世界充满好奇心的，只有这样才能向用户传递充满正能量、有趣有料和令人大开眼界的信息，从而吸引用户更好地与产品连接。这也是从更高的视角解读用户运营。

要做到这一点，运营人员需要有丰富的知识储备，作为工作中的“弹药库”，按需索取。“弹药库”的储备，并非通过有目标的逐一攻破获取，而是由日常接触的信息日积月累组成的知识体系。所以，只有兴趣足够广泛，才能接触更多领域、积累更多信息。

之所以需要积累多个领域的大量信息，是因为用户运营的对象是人，涉及各个相关领域。比如做电影App的用户运营，运营人员不能只关注电影领域，因为电影属于泛娱乐，娱乐又与明星相关，而明星是离不开粉丝群体的，群体量级大、战斗力强的粉丝人群都是“90后”，“90后”又被二次元文化覆盖，所以做电影App，你能只关注莱昂纳多拿了奥斯卡小金人吗？不仅电影如此，其他垂直行业的产品也是一样的道理。

积累信息还有助于增强对优质内容的鉴别能力。我认为优质内容是将用户兴趣和文字美感结合的作品，既有很好的文学涵养，又易读有趣，可以平衡雅和俗的关系。因此，要增强对优质内容的鉴别能力，除了天赋之外，还要多阅读，以及培养对身边人和事的兴趣，多参与和思考。只有更全面、更细致地体会这个世界，才可以更深刻地感受文字的力量。

换位思考的意识

与设计师沟通需求时，很多人都会说：“把这里改一下就行，很简单的。”虽说是出于善意，但其实这是很不尊重对方的行为。首先，对于设计师来说，没有哪种修改是很简单的，哪怕只是活动页面的标题，都需要设计；其次，设计优秀的作品是一个合格设计师的追求，过于强调简单就是对这种追求的轻视。

这个案例在日常工作中很常见，最核心的问题在于你是否理解设计师在乎什么，能否找到双方的共同利益所在。让我们来分析一下：设计优秀的作品是设计师的追求，而设计需求来自运营人员或PM，所以设计师对运营人员是有依赖的，他们担心的只是需求不明确、表达不清晰或时间点不合理，简单与否根本不重要。在明白这个道理之后，运营人员可以试着给设计师应有的尊重和发挥空间，共同打造优秀的作品，展现给更多的用户，或为产品带来很好的数据提升，这样既体现了设计师的价值，也满足了运营的需求。

运营人员总是希望获得PM、设计人员、RD的支持，所以很多书或文章重点讲述沟通方式和提需求的流程，但这些根本就不是重点。重点是能否换位思考并找到共同利益点，与流程的关系不大。这只是一个很小的案例，但我们可以从中了解到，与同事或者用户沟通，最重要的就是换位思考，尽力让自己成为对方，感受对方的利益和兴趣，这是一个优秀运营人员应该具备的素质。

人群特征的洞察

一个用户运营人员每天都应该问自己：我的用户是谁？他们是一群什么样的人？坚持思考，你会发现自己对用户的认知会越来越深刻。

所谓“用户是谁”，不仅是指了解用户的性别、年龄、所在地、收入等人群属性，还包括洞察人群特征。具体标准很难列出，但可以通过描述一些有代表性的特征，与其他群体明确地区分出来。如：

• 喜欢听李志。

• 疯狂找人拼单的海淘用户。

• 女权主义者。

• 电影《小时代》的粉丝。

• 天天逛知乎。

• 两岁孩子的全职妈妈。

• 锤子手机用户。

• 每周去电影院看两场电影。

以上只是举例，并非是同一人群的特征。如果对产品的目标人群可以总结出3—10个这样的特征描述，再结合性别、年龄等人群属性，就可以对这个人群有更深刻、更全面的认识。

想要获得全面认识，需要大量走访和结识典型用户，潜心学习行业的背景知识，再结合主观分析和判断得出结论。具体分为两步：搜集用户信息和主观分析。

第一步是搜集用户信息。试着穷尽目标用户范围内的所有类型，而且不只是通过线上或电话沟通，还要多进行面对面交流，甚至进入这个群体的圈子，结识朋友，这样搜集的信息才是最接地气的。

第二步是主观分析。对所搜集的用户信息，结合一些有关人性和群体的理论进行主观分析，从而得出结论。这里说的理论，可以通过阅读经典书籍来学习，比如《乌合之众》和《社会性动物》等。

执行落地的能力

我一直认为，单纯地阅读文章或听有经验的分享，对实际运营操作的作用有限，最多只能是有所启发，并不能找到解决工作难题的答案。因为即使理论再详尽、案例再多，也只是在某种条件下成立，和自己的处境可能差别很大。

所以，从理论到执行只有一步，却有很多人迈不过去。因为理论和实际完全是两回事。你肯定见过这种情况，一屋子运营人员在进行头脑风暴，有的人滔滔不绝，有的人总是低头沉思。假设他们都在认真参与，那么前者就属于创意型运营，后者属于执行型运营。

头脑风暴结束，大家达成共识，创意型运营人员拍屁股走了，执行型运营人员留下来思考这个方案是不是有漏洞、第一步该从哪儿开始、预先做什么准备。这就是两种不同类型的人才，他们各自的思维方式和特长不同，团队需要这两类人同时存在，他们彼此互补和互相促进。

如果从上述两类人中选其一做用户运营，我会选执行型。因为对于运营人员来说，执行落地能力是最有价值的，这是从理论到结果的最后一步。理论不懂可以学，只要努力就很容易学会，但执行能力可不是这么简单的。以下是我总结的执行型运营人才的特点。

• 逻辑性强，习惯分步规划。

• 思维缜密周全。

• 勤奋、有韧性。

• 关注和追求细节。

• 性格和思路偏保守。

当然，将运营人员简单分为两类人，这显然是不科学的，这里只是假设仅存在两个极度典型的类型。在实际情况中，大多数人都是两种类型的综合，只是会存在不同的倾向性。

如果你是执行型人才，说明你很适合做用户运营，但要多注意总结提炼方法论，提升自己的大局观和团队管理能力；如果你是创意型人才，那么尽量选择市场、品牌、策划等外向型岗位，可能会更适合发挥自己的特长。

当然，用户运营所需的个人素质可不止上述四点，还包括：

• 超强的亲和力，包括语言和文字两个方面。

• 敏锐的直觉，尤其是对于热点和用户喜好的判断。

• 灵活变通的做事方式。

• 面对新鲜事物的开放心态。

需要说明的是，每一类人才都有适合自己的岗位，只是对用户运营来说，执行相对更重要一些。

相信在不同的从业阶段，对这些内容的感受也是不同的。

小黑板

1.用户运营通过对用户群体的引入、激励和留存，提升产品的用户活跃度和忠诚度。

2.用户运营的价值：保证用户活跃和内容贡献、直接获取用户反馈、协助运营工作的展开、对外品牌传输。

3.“金字塔式”运营模式的本质是体系化、精细化运营的运营思路，针对性更强，也更有效。

4.“集中运营”和“策略运营”是用户运营的两种方式，可以根据产品所处的阶段或运营现状选择使用。