不同分类下的社群究竟应该如何运营？在用户打法（或用户池打法）中，用户的持续活跃、进阶、转化等，最终都会落到“时间货币”上来，也就是用户愿意活跃多长时间，并最终帮助社群获得多少收入。时间货币的获取很大程度上依赖于社群运营。现实中的社群运营有两大风格可循。

从两个小社群的日常运营说起

2016年年初，班丽婵离开蓝色光标，创办了CMO（首席市场官）训练营——一个面向市场副总裁、市场总监的社群。到年底时，这个社群吸引了超过2万名付费会员，营收300多万元人民币。这个成绩对于一个初创团队来说是非常不错的。

班丽婵是怎么做的呢？有一次我和她长聊了这个话题。不可否认的是，班丽婵的个人履历对这个社群的快速成长有巨大帮助，她曾出任《市场圈》《广告主》杂志主编，后曾就职于联想集团品牌推广部，创办训练营前是蓝色光标活动树内容中心总经理。这些经历对于聚拢CMO人群有着天然的帮助。同样，当这个垂直人群被聚拢起来后，就会迅速显露出应有的价值——垂直人群非常珍贵，所能焕发的价值很高。在这里，我们先撇除个人履历的影响，只聚焦于日常运营。

从2016年下半年开始，CMO训练营开始侧重于以下这些工作：

（1）每周一次线上“CMO私房话”活动；

（2）每月一次CMO线下主题沙龙；

（3）每两个月组织一次闭门深度学习（即高级研修班），每次为期两天；

（4）不定期在一些企业内部展开CMO游学活动；

（5）年底举办CMO行业年会。

从这些活动规划中，我们看到了一个频繁开展活动的社群，而且每项活动都有一个明确的主题。截止到2016年年底，班丽婵组织了一个超过200人的认证讲师队伍（我也是其中一员）。2017年上半年，班丽婵更是将未来一年将要展开的所有活动及其主题全部预先公开，时下风头最劲的企业和传播话题、市场人物，几乎全都囊括其中。训练营还根据行业特点及职责划分出更多细分人群和话题，比如B2B营销会、品牌总监群、品牌经理群等。这些活动和更深入的重度垂直话题，才是最后帮助CMO训练营吸引超过2万名付费会员的根本原因。

如果说训练营会员规模的基础是“三近”，那么这个社群的“一反”则来自服务CMO们的供应商体系：CMO们会释放大量商业订单和采购需求，而围绕甲乙双方的配合与抱怨，又是行业中最基础、最热门的话题，是最典型的需求与冲突的结合。与此同时，陈维贤发起了一个聚焦于运营人群的小型社群“运营研究社”。2017年年初，陈维贤盘点了一下社群发展情况：过去一年中社群吸引了441人，每天在社群中签到的人数占65%；共发起和完成了38次主题讨论，其中，每个月都会有一个大型主题。

有一次，陈维贤根据成员活跃度，将社群成员做了一个划分。因其是一个强运营的群（陈维贤还会经常将一些沉默、不活跃的用户剔除），活跃比例非常高（见图9-1）。

图9-1 “运营研究社”社群成员的划分

在这种社群成员的划分方式中，根据成员贡献程度排列——签到、发言、参与讨论，乃至分享最终思考，就是成员需要做出的贡献——最终呈现出典型的金字塔模型。贡献程度越高的塔层，成员越少。这种社群成员的划分方式非常典型。CMO训练营的成员划分也几乎与此一致。这种划分沿袭了一直以来BBS的划分方式。

在PC互联网时代以论坛形式承载的社区中，人们通常会关注发帖量/发帖人数、回帖量/回帖人数等几个核心指标。其中发帖人数所占比例由早期的百分之几，逐渐下降到百分之零点几，可见这个人群对于论坛活跃的重要性有多大。

如女性社区55BBS，在发展早期，有些用户为了写好一个帖子，甚至会请假一周，写出的帖子内容专业度堪比一本专业杂志中的文章。康盛前总裁陈亮（2016年创办洗碗课堂）说：“贡献信息的人会感觉到自己被需要、被追随、被夸奖等。”在一个社区中，这些优秀的内容创造者大多扮演着意见领袖的角色，常有着“大神”的称谓。

其次是互动用户。根据动作划分，这个人群可以再度细分为签到、点赞、回帖参与讨论等不同类别。从重要性上看，回帖参与讨论的用户更重要。一个社区中优质信息的扩散和传播也有赖于这个人群。互动用户不仅有助于将优秀的原创帖子从可能埋没的隐忧中解救出来，大量互动和讨论也相当于给发帖者一个巨大的“互动激励”，会有效提升发帖量，甚至将互动者变为发帖者本身。可以说，在大神的诞生过程中，无数跟帖、互动的用户起了巨大作用。

紧接着是浏览用户，这个人群通常只看不说，也就是我们常说的“沉默的大多数”。他们构成了绝大部分社群的基础。

三个人群分别代表着内容创造者、内容传播者和内容消费者，并由此构成了一个金字塔（见图9-2）。

图9-2 社群成员的第二种划分

社群成员角色的第二种划分方法

根据用户对社群的贡献和影响力程度，将其分为原创用户、互动用户和浏览用户。

强运营应该强到什么程度？

这种划分成员角色的方法代表着一种主流运营思路，即通过各种策略，将只看不说的内容消费者变成轻量的点赞用户，继而变成回复、参与讨论的重度互动用户。

社群运营者努力制造一系列话题和活动，鼓励和吸引成员来参与，或者规定一系列强力的规则，让每个成员都遵守，以壮大贡献内容和互动的人群。这些策略可以称为“强运营”。

强运营究竟需要“强”到什么程度才算够强？我们可以从一则“用户公告”中看到些许端倪。

2011年，有一位互联网用户在知乎上发起一个提问，“为什么‘某些论坛’上的网友发言往往都很理性？”充满正能量的“感谢文化”，与当下微博等开放社交网络上充斥着的“键盘侠”及裹挟着大量负面情绪的批评等文化截然不同。看到这个问题后，高顿教育产品经理谌斌想起曾经在一个类似网站看过一份令人叹为观止的公告，于是再次认真细看。他发现，公告中所呈现的论坛管理水平超过了许多论坛（见附录）。

这份公告“用一种强硬的方式来指导用户”。规则非常详细、具体，超过了40项，明确要求用户遵守各种细节和“不允许”要求，任何违反规则的用户都会被踢出论坛。当时很多社区经常出现“键盘侠”等问题（其实现在也同样存在），但这份从严从细的用户规则从一开始就在杜绝类似问题。公告发自2005年，此后数年一直持续更新。每次更新都会公开最新删除会员的数量，这更像是一个公开警告：你一旦违规，就要出局。

这是“强运营”的一个现实样本。在浏览型、陌生人为主的社区中，类似规则十分常见。谌斌将这份“公告”原封不动地粘贴在问题之下，最后在问题所引发的78个回答中排名第一。

“碳9学社”是一个在创业者中比较知名的学习型社群，名字取自“探究”之意，意在能够深入探究某件事物的本质。创办者冯新经常会邀请社群成员围绕一些书籍进行深度讨论和学习。不过，要想加入该社群并不是一件容易的事情，通常要经历这样一个过程：

（1）交作业。希望参与的用户首先需要围绕活动主题（如某期话题是社群运营），根据自己的从业经历撰文，或阅读某本专业书籍后撰写阅读笔记，组织者据此来判定用户是否可以参与这次深度学习。

（2）同伴阅读。加入后的用户被分成不同小组，成员需要选择共同阅读的一本书，每天完成1～2章内容的阅读，并提交300字的读书笔记。

（3）磨课。小组成员围绕当期话题展开多次深度讨论，并形成一定结论。

（4）正课。在磨课中形成的结论，将会在全部成员面前做深度分享。

（5）体验课和公开课。邀请外部嘉宾进行系列主题分享，组织者和小组成员都可以邀约嘉宾。

（6）复盘作业。将系列课程和讨论后最终形成的思考加以总结，形成结业文章。

其中，成员每天进行阅读，就像每天打卡一样，由小组成员通过微信群互相监督、讨论；体验课和公开课各三天时间，正课则是一次连上两天。

尽管时间安排表中小组磨课有近10天时间，但实际多由小组成员自己约好时间，自己组织聚会讨论。

在这样的时间安排下，一次深度学习几乎贯穿整月，各个环节都极度消耗用户时间。

这即是典型的强运营。和碳9学社一样，CMO训练营每周都会组织活动，并主动邀请了200名来自各大企业的认证讲师。陈维贤采取的入群收费、每天签到、每月主题课程，以及经常剔除不活跃成员等措施，都属于强运营的措施。

碳9学社其中一期主题课程的时间安排见图9-3。

图9-3 碳9学社其中一期主题课程的时间安排

实际上，强运营案例在身边比比皆是，且在许多垂直社群中运用最广。例如：

赵宏民在上海组建了媒体人社群“媒媒哒”，每周都会组织一次线下活动和线上分享会。此前他组织的另一个行业社群，在年底发起了“帮乙方讨账”的活动，帮助处于弱势地位的乙方（公关公司、广告公司）拿回欠款。

微游学社群通过做活动、免费课程等方式，吸引许多成员加入，再邀请其中的活跃用户加入更小的新圈子，通过更多高质量分享、线下聚会等方式进行运营。处在不同层级的每个成员都愿意支付相应层级的费用。这种方式不仅实现了用户进阶，也实现了社群变现。

“唐僧哥”运营着一个“西天取金”的微商社群，社群里的5 000位核心成员每天都遵从指令，通过拉群、发布微信信息等方式进行扩散，这个核心人群的影响力直接覆盖10万名用户，间接覆盖了300万潜在人群。

甚至许多论坛会组织编辑团队来策划、撰写主题帖或发起运营活动，以吸引更多用户浏览页面，“运营帖”“巨量帖”（即由运营团队策划的一些话题性主题帖）层出不穷。

我们甚至可以省略种种细节，用一句话来总结：运营者努力消耗用户的时间。

因此，强运营非常强调社群规则、意见领袖，强调社群管理、话题管理和引导，需要配备一个人数较多的运营团队来进行服务。如果细心观察身边大多数社群，如黑马会、虎啸、金鼠标、CMO训练营、运营研究社等，就会发现这些社群几乎都有一支比例不低的运营人员队伍。想要覆盖更多成员数量，就需要相应扩大运营团队。这意味着：社群规模的大小取决于意见领袖及主流活跃人群数量的多少，或取决于运营团队所能照顾到的最大成员数量。

在这样的背景下，强运营特别适用于人群范围明确的社群及社群诞生早期，如各个垂直领域社群、地域社群等。人群越明确，强运营所焕发的价值越大。我们甚至可以跳过互联网社群的案例，先去看一个故事。

黄章晋在他的《来到地球第一天》中用一章内容探讨了游牧民族壮大和衰弱的原因。章节一开始就描绘了一个非常有画面感的细节：

“四十万众蒙古国主巴图鲁成吉思汗，问水滨三万人满洲国主英明皇帝，安宁无恙耶？”1619年10月，蒙古国最后一任大汗林丹汗居高临下地致信努尔哈赤，警告满洲不得再拉拢分化位于辽东的左翼蒙古诸部。

最终结果当然是“三万众”小部落凭借着八旗制度，不仅成功击败了“四十万众”林丹汗，最后还在明末乱局中成功入主中原。而林丹汗的先祖成吉思汗能够在一统蒙古草原后，建立起辽阔的帝国，也得益于“打散了部落组织，将其编为96个千户，千户下又设百户、十户，牧民不得离开其组织，部落的界线被抹掉”。黄章晋将这一章节命名为“历史偏爱有制度的莽夫”，如果放到社群运营的背景中去看，就是典型的强运营在人群范围明确的情况下胜出的案例。

强运营还有另外两个值得强调的点，那就是社群构建的基础“三近一反”以及小群制。

2011年，“双志精英会”成立，迄今为止吸引了13 000多名会员，日常活跃率近50%，孵化了包括“今日排行榜”“今今乐道读书会”“盒饭财经”等在内共100多个优秀自媒体账号，成为业界一个非常重要的创业人群聚集地。

成立之初，双志的本意只是想找到国内高收入人群，说服他们投资。应该如何做才能和目标客户建立长期、稳定、可信赖的合作伙伴关系，并说服他们参与到投资基金中来呢？如果没有3～5年时间来构建信任关系，根本无法实现最终诉求。团队在分析目标用户的过程中发现，高收入人群大都聚拢在中国的商学院体系周围，每周此起彼伏的各类分享会、培训，是这类人群的深度学习和深度社交方式。甚至，许多培训机构和商学院也开始反向做投资基金。

双志继续跟进用户需求，发现许多企业家不希望总在行业内互动，而是特别渴求获得支持企业运转的外部资源，如媒体人士、知识分子、医生、明星名人等。另外，双志发现大型培训对于维持成员的长期活跃没有帮助，人们希望一小部分人彼此深度社交，在这个基础上再去扩充更多人脉。 因此，双志借鉴商学院的运营方式，采取了最“笨”的小班制，就像学校上课的那种班级制度一样。创始人杨铄今曾从事电视传媒行业，还曾任职香港上市公司第一视频新闻网CEO，他拥有的资源足以支撑小班制对嘉宾和重度内容的需求。

2015年，我加入这个社群时已是89班，它就是这样一个典型的“小班”：全部成员60多人，包括领军企业董事长、上市公司高层、知名演艺明星、媒体总编辑、银行高层等，多是名震江湖的人物。从某种程度上看，这些成员行业地位相当，又相互依存，各取所需，“三近一反”原则几乎体现在每一个小班中。

我所在的班级第一次开课时，就用了一整天时间进行“破冰”，要求每一位成员都能准确叫出其他成员的名字，之后才是连续两天的深度分享时间。在破冰阶段，成员还需要选出“班委”，班委对自己将要帮助班级实现的目标做出承诺。其中，班长和副班长将对三件事情负责：

（1）组织一定数量的读书会（包括班级内对企业发展的复盘分享、邀请专家进行公开课等），保持每周一次的频率；

（2）投资路演，保持每月一次的频率；

（3）识人宴，以组为单位（班级内再度分成几个小组，每组20人），每月展开一次“识人宴”，即学员邀请值得结交的朋友给大家认识，一起吃晚餐。

在这三个核心工作之外，如每天打卡分享、红酒赏析、旅游等其他事项都由班委自由组织。

组织者还会安排老成员加入，担任班级的名誉班长或副班长，帮助新成员更顺利地组织活动，或解决实际需求。班级之间，各地成员还会经常组织当地的阅读峰会、行业峰会和公开课。每1～2个月就会组织一次走进500强企业活动，每2～3个月就会组织一次全球游学，每年举办一次年度大会等。

这些活动和安排是典型的强运营，成员的时间也被大量消耗。在这里，双志迅速崛起的典型特点是将大社群化小，在每个小组充分体现“三近一反”。

来玩个棉花糖游戏吧

康盛前总裁陈亮在观察不同论坛的发展时，曾看到一个很有趣的现象：

社群中的超级意见领袖一旦多起来，多半会发生部分人出走另组山头的现象。

在他看来，这是因为社群无法同时容纳太多意见领袖，尤其是超级意见领袖。社群的壮大和活跃虽然有赖于这个人群，但一旦数量多起来，反而会让成员们为难：该捧谁呢？意见领袖们也都想当第一，竞争的结果多半是发生矛盾，导致其中部分人出走另组山头。

从这个现象中能看到社群运营的诸多要素，如社群角色的划分、社群运营方法，以及社群发展的边界等。强运营强调意见领袖，但利益也会逐渐流向主流人群、意见领袖，乃至社群的运营团队、掌控者手中。当大部分活跃用户享受不到应有利益时，会转而变成沉默用户，乃至最终离开。如果一个社群中存在多个能影响大部分成员的意见领袖，那么，社群最终会因为利益分配不均而分裂。这就是陈亮所提及的“社群无法同时容纳太多意见领袖”的原因。

林思恩博士和她的同伴们（中科院心理所杨志教授、人大劳动人事学院王桢教授、上海交大汪小帆教授、刘飒）做过一个非常有意思的实验，虽然领域不同，但说明了同样的问题：

研究人员将260名网友分成52个小组，每个小组5名成员，让他们分别执行一项需要相互协作才能完成的略有挑战性的任务——利用一些材料（20根意大利面条、胶带、绳索、一把剪刀和一个棉花糖），搭建起能够支撑棉花糖的结构，高度越高，表明小组协作越成功。这项实验因此被命名为“棉花糖”实验。

实验结论很简单：当小组成员的互动充分且均衡时（通常表现为成员之间的互相表达更加直接、简短，以便所有成员都能表达），完成任务的过程最为顺畅，成员之间最容易达成共识。如果沟通局限在少数几个人中（通常表现为某些成员长篇大论，阻碍和影响了其他成员的意见表达），成员分歧较多，也容易导致任务失败。

《社会心理学视角下的心理契约》中也曾提及：“组织成员互动越频繁，当其中没有任何人的互动频率明显比其他人高时，则他们之间联系与互相交往时的轻松感越强烈。”在分析豆瓣小组的过程中，我们还看过类似结论：特定人群（如意见领袖或主流人群）持续紧密互动，会令这个小圈子越来越紧密，社群也因此会变得越来越小。

除此之外，强运营还面临着成本压力。以强运营的微信群为例，按照许多社群乃至圈子所强调的规则，违反规则的成员应当被移出圈子。但当坚持执行规则时会发现，执行规则的成本远远大于新建一个社群。这些成本包括：

寻找成本：找到那个成员并剔除出去所需的时间。

情感成本：面对被剔除成员可能产生的抱怨和怒火。

运营成本：维护社群、发起各种活动、提供服务等各项实际成本。

潜在损失：如果该成员是高阶或活跃成员，移除该成员还可能会对社群的活跃度造成影响。

噪声产生：如果不移除，则相当于默许成员继续破坏规则，并导致更多噪声产生，继而驱赶了其他遵守规则的成员。

在微信群、QQ群可轻易组建的今天，重新创建一个群比维护一个群的成本更低。浪费变得随手可行，迅速衰亡和沉默的社群越来越多。

当社群人数不断增加时，核心人群所起到的作用越来越小，成员形成一个个独立的小圈子。这时，社群开始转而强调文化，运营者需要将无数小圈子聚拢在一个被共同认可的文化中，形成一个大型社群（关于社群文化的形成，我们将在接下来的章节中重点讨论）。同时，由运营者强力约束的“显规则”被基于关系的“潜规则”所取代，部分内容如下：

关系亲近，所以请不要骚扰诸位成员。

互相结识，对他人的信息进行互动、评论，以及肯定和赞扬。

互相信任，推荐自己喜欢的商品和信息，以及不泄露群内的私密讨论。

互相协作，将自己的优势贡献出来，弥补他人的不足，实现成员间的长板合作。如能经常互相帮助、互相协作（频繁互动），那就再好不过了。

当社群希望覆盖更多成员，或者面对的人群范围更大，新增人群不明确时，用户支付的时间和信任成本，以及企业自身的运营成本、人力物力成本等，都会逐渐达到令人无法接受的地步，导致强运营逐渐退出核心，新的运营策略开始取而代之。

“闺蜜圈”的三种运营技巧

许多大型社区和平台都不主张“强运营”，尤其以腾讯、百度和豆瓣为代表，但不主张“强运营”不表示没有运营。

2015年，张威曾经撰写并发表过一份备忘录，详细描述了移动垂直社群是如何运营的。他是“闺蜜圈”的创始人，曾在腾讯工作多年。我曾在《社交红利2.0：即时引爆》的社群叙述中引用了张威的部分数据。“闺蜜圈”一直保持着16%的用户发帖率和35%的用户参与回复率，以及单个用户每日平均使用时长超过40分钟等优良表现。张威在备忘录中将实现这些优良表现的方式方法分别总结为三种运营方式：机制运营、标杆运营、氛围运营。

其中，机制运营可以用三个步骤来解释。

第一步：将用户人群进行细分。只有将人群实现细分，才能将他们引导到兴趣相似的人群中去，也才能引导用户看到他们感兴趣的内容，有效提升互动率。这是“三近一反”策略的实际运用。

第二步：对产生的内容实时分类，最简单的区分是将其分为阅读型和讨论型，根据不同内容配备不同流量资源进行推广。

第三步：让内容呈现去中心化。所有内容都有基础曝光流量，根据不同内容属性，充分利用好友关系链、细分人群等来做相关性曝光推荐等，让流量得到最大利用。

张威认为，用户基于内容充分交流，社群才会更活跃。其关键在于新帖发表后的短时间内就有人参与互动，以让发表内容的人感觉愉悦。在此之前，“闺蜜圈”全部用户都在一个大圈子中，随着用户越来越多，许多新帖一出现就被更多的新帖冲刷下去。发帖却没有得到互动，这降低了用户愉悦感，继而又导致内容数量的下降。在这种情况下，闺蜜圈通过产品机制将用户分成了无数个不同小圈子。机制运营是构建用户小圈子、充分曝光内容、充分互动的基础，而氛围运营和标杆运营对机制运营加以充分配合。

用户会在意自己是否属于某个圈子，好友是否在圈子里面，氛围运营就主打这一点。而内容在社群运营中也是强有力的工具，因为内容会在扩散过程中帮助社群建立起巨大的外部池子。将用户过滤补充到各个小圈子中还会引导用户“破冰”，看别人怎么玩是新用户最快捷的学习方式。标杆运营就是找到社群中的典型用户、典型内容和典型玩法，并给予资源推荐，包括通常理解的位置、流量、活动展示等社群“硬”资源，以及活动激励、勋章成就、用户进阶等“软”资源。

在三种运营策略下，张威发现：每个小圈子都有自己的生命周期，如果能够在一个月内超过一定的阈值，这个小圈子就会活跃。

在闺蜜圈，这个阈值是30天内超过5 000分（圈子质量分值）。这个质量分值放到其他社群中没有任何意义。值得参考的是质量分值的构成，包括：小圈子中用户的全部时间累计，30天和7天内的发帖、回帖数，以及30天和7天内活跃用户数等。另外，还要兼顾发帖、回帖的质量，例如优质帖子权重更大等，关注点仍是小群成员发帖和互动这些核心行为。分值越高，表明小圈子越活跃，当达到高度活跃状态时，哪怕创建者/群主已经离开，也不会造成影响；如果分值过低，则小圈子就会迅速衰亡。

来自王者荣耀的参考：弱运营应该是什么样的？

我们还可以通过分析游戏社群的运营来获得更多启发。

冯海利是前蓝港在线副总裁，刚刚离职创业。他在漫长的13年游戏生涯中发现，游戏的生命周期离不开重度社群交互，让玩家在游戏中找到存在感尤为关键。许多回合制的游戏产品都会突出公会战、组队等多人配合，如组队一般需要3～5人，公会战则需要至少十几人、几十人。另外，也需要更多游戏内部不同角色、不同等级之间进行各种组合，让不同玩家找到存在感，在团队中找到自己的定位，每次完成任务时获得的荣誉感都会帮助个体找到存在价值。

今天的游戏产品，也非常依赖外界的各种即时通信工具。游戏提供了内容和话题，用户在各种通信软件中进行沟通互动。同一个公会或经常组队的玩家会利用微信、QQ等组成小群，经常在上面相约一起打游戏，既不改变大家的沟通习惯，还能有效稳固小群内成员关系，提升玩家在游戏中的黏性。

最近市场上流行的以回合制为主的动作角色扮演类游戏（简称ARPG）在社交方面剑走偏锋，在游戏性和收益两者之间更偏向后者。采用这类玩法会带来完全不一样的结果：

重度角色扮演类游戏（简称MMORPG）一个月后通常会流失90%以上的玩家。而回合制游戏采用重社交玩法，生命更长久，如一款游戏在5年前有10万人在玩，5年后依然会有90%以上的玩家留存并保持活跃。此外，这类玩法付费率也非常高。

在今天的游戏设计中，提供大量地图、交互系统、交互功能，供玩家互相组队去竞争的玩法，已经成为基础。想要在游戏中更快成长或获得更多愉悦的体验，组队是最好的选择，玩家因此会投入更长时间和更多情感，并彼此产生影响；游戏公司则会获得用户的长期活跃和变现收入。在游戏设计中，几个核心需求一直发挥强力主导作用，也是产生付费和收入的主要来源。其中包括：

·安全需求。人类历史上族群的诞生，就是以安全为前提。

·成长需求。每个成员都希望自己逐步成长，进入更高阶层。在“小池塘里的大鱼”这一章节中，我们深入讨论了“用户进阶机制”这一点。

·探索需求。不同地图和任务、新鲜玩法、新英雄和装备等，都会吸引成员展开更多尝试。

·交互需求。成员之间互相发起任务，展开沟通和讨论，寻找共鸣，分享资讯等，都是交互需求的产物。

·审美需求。精美的设计，从背景画面到虚拟形象等。

·尊重需求。各种“比较”下的排行榜、等级、勋章等，都在体现成员的尊重需求，让每个成员能够充分展示自己的个性，获得荣誉，塑造形象等。

·个人实现。引导用户完成目标、解决问题、表达诉求等。

这些需求可以看成是对“工具性”问题（你解决了什么根本性问题）和六大社交驱动力的另一种解释。在游戏中，这些需求已经被深度系统设计和功能设计所解决，而且解决得越来越好。我们可以参考腾讯手游王者荣耀的脑图（见图9-4）。

图9-4 王者荣耀脑图（截至2017年8月）

2015年年底，腾讯推出手游王者荣耀，其很快就跻身国民级游戏行列。2016年年底，王者荣耀顺利摘下当年腾讯内部名品堂大奖。这是腾讯内部表彰最优秀产品的一个奖项（微信就曾是这个大奖的获奖产品，当年奖金达一亿元人民币），可见腾讯对这款游戏的肯定。另一个数据是，2016年这款游戏登顶苹果IOS畅销榜超过50次。有报道猜测，王者荣耀在2016年收入达到68亿元人民币，2017年第一季度中，月收入则迅速蹿升到了30亿元人民币。

熟练运用社交特性，运用“比较”，大量引导用户进行组队、战队竞争等，给这款游戏用户的迅猛增长带来了巨大帮助。许多产品经理都在深度关注和研究这款游戏中的社交用法，倍全产品经理明振茂曾在一篇产品笔记中用一张脑图将王者荣耀的各个核心设计表示了出来，7种核心需求借助这些设计得到满足。当然，其中关系、比较的因素占据了很大比重。图9-4就是由明振茂梳理并制作的。

这些策略被统称为“弱运营”。

弱运营的实质是充分运用各种特性和各种机制、基础需求，将并将之融入产品的各项功能设计中去，让用户自发地行动起来，自发地去寻找结果。在弱运营语境中，团队的管理者/社群的创建者，实际上变身为进阶机制的设计者和驱动力的运用者。因此，我们也可以用一句话来形容弱运营：让人们愉快地消耗对方时间。

弱运营语境下也有一种针对用户角色的分类方法，它和强运营的用户角色划分略有不同。豆瓣在实际运营中根据用户状态使用四个不同的名词来进行代称，分别是：

Plant（植物型用户）和Animal（动物型用户）。这两类用户类型都只看不说，不留下任何内容。这些用户纯消费和浏览内容，没有对社群带来贡献，也就是社群中最常见的“沉默的大多数”。在过去，通常用“潜水”来形容这类用户。两者的差别是访问频次。频次低，会被归类为植物型；频次高，则会被归类为动物型。

Human（人类型用户）。用户的行为在浏览的基础上再进一步，产生了包括点赞、收藏等在内的基础简单的动作行为，并逐渐开始记录和生产有价值的内容，如写日记、评论等。

God（大神型用户），也就是俗称的意见领袖（KOL）。当人类型用户产生的有价值内容开始辐射到外部并吸引来更多新用户，或在一个小圈子中收获其他成员的肯定和崇拜（较多的正向反馈）时，这些用户就升级成为大神。

这四种用户状态还可以再度归纳为“非人类型用户”和“人类型用户”两种。差别只在于用户是否留下了可以阅读和分析的内容，如果留下了，就是人类型（人类和大神）；如果没有留下，就是非人类型（植物和动物）。在豆瓣看来，用户状态并不是一成不变的，而是在这四种状态之间不断切换。就像是在生态系统中一样，四种状态相互依存，相互作用：

低层次类型用户要尽量往高层次类型迁移（企业希望用户更多地成为“大神型”）。

高层次类型用户的生存，依赖于低层次类型用户的仰望和支持。

因此，社群既要推动成员不断向上迁移，从植物型最终升级为大神型，又要管理四种用户状态之间的比例。这个比例没有好坏之分，只是反映出产品的变化。如果人类型用户比例升高，大神型用户比例降低，表明用户自说自话的行为增加，成员之间没有发生互动和关联；如果非人类型用户比例升高，人类型用户比例降低，表明用户正在逃离这个产品。

社群成员角色的第三种划分方法

Plant（植物型）：低频浏览。

Animal（动物型）：高频浏览。

Human（人类型）：产出动作和内容。

God（大神型）：产出影响力。

在这种用户划分的背景下，弱运营所强调的机制运营、标杆运营、氛围运营显然更适合激发更多用户从非人类型转化为人类型。而小圈子状态中的用户，也更适合于用户状态的呈现和向上升级迁移。

线下社群的弱运营实验

“强运营”和“弱运营”的选择和差异，在身边许多领域都可以明显感知到，以我生活的小区为例：

我住在北京郊区的一个小镇。2017年3月中旬，小镇举办风车节，广场上布置了一个巨大的风车迷宫，小朋友们可以在里面奔跑游戏。路口树起来一个巨大的荷兰风车塔，家长们可以陪同小朋友一起登上这个大风车，然后从一个高高的滑梯上面一滑而下，吸引了许多小朋友和家长。所有的商家也都布置了风车元素，还有一个临时搭建起来的小小跳蚤市场（被命名为创意市集）等。

小镇经常策划主题活动，每个月都有不同的活动主题推出，这个风车节是其中之一，也因此吸引了许多家长带着小朋友前来。有一回我碰到一位家长，他竟然从遥远的西二旗（我所居住的小镇位于北京东北角，西二旗则位于北京西北方向）开车前来参加活动。虽然这个小镇的公共交通设施并不十分便利，从最近的地铁站下车后要步行40分钟（骑车10～15分钟）才能到达，但这并不妨碍家长们远道而来。

这是典型的强运营方式。是不是还有其他方式呢？房地产行业正在非常开放地思考这个问题。

我在领教工坊（一个学习型社群）结识了张诚，他是田园东方的创始人。近年来，许多地产商开始将目光从城市转向郊区，开发“小镇”形态的新房产项目。田园东方正是其中之一，这家公司以“田园综合体”为模式，在成都、无锡等地开发了自己的“新田园主义小镇”。

对于在城市中居住的人们来说，冷漠和互不相识是一个不得不面对的现状，如何解决居民之间的互动问题？最理想的方法是模拟农村状态，但这很不容易。我从农村长大，多少熟悉一些农村的情况。在我家乡江西丰城的一个典型农村，全村人几乎都姓徐，都算是亲戚，血缘和宗族在其中起到了巨大作用。大城市中的小镇没有这些“三近”，尤其是当人际交往向线上迁移时，人们更加没有动力去结识小区中的邻居。因此，让人们互动起来是一个巨大挑战。我和张诚探讨的就是这个问题。

2016年6月，张诚前往瑞典一个名叫于特耶纳（Ytter järna）的村落考察，这是他系列考察中的一站。耶纳（Järna）是瑞典人智学运动中心，于特耶纳意思就是耶纳旁边的一个村落。说是村落，它更像一个人智学集中交流和展示中心，吸引着一批人智学研究人士，以及农业、教育、医学、艺术等领域的专家聚集在这里。村落里居住着6 000多位居民，其中大约2 000人从事着与人智学相关的职业，包括协会、医疗机构、农场市集、教育培训、研究机构、餐饮住宿、剧场、会议、批发零售、道德银行等。

在于特耶纳，所有机构都由各自不同的运营方负责日常维护，背后都有基金和道德银行的支持。道德银行不追求赚多少钱，而追求钱所产生的意义，银行把钱用于解决社会问题、推广可持续发展的环保事业和促进当地乡村经济的发展，所有对外借款都是公开透明的，通过网站和杂志向公众明示。道德银行支撑了文化中心、华德福学校、生物动力农场和治疗之家的运营。张诚在这里停留的时候还拜访了许多当地人，他发现，居民们共享着相同的价值观、处世态度和思维路径。

在考察多日后，张诚认为这就是社群形态，这并非因为本书是社群主题才如此牵强附会，而是张诚在其考察笔记中就如此记载。他将其中考察的结论部分归纳为四个方面：参与性、价值观、自治性和产业性。

房地产行业一直有个专业术语，叫“三统一分散”，即统一规划、统一建设、统一管理、分散经营。张诚认为，房地产并不是什么都擅长，它需要更多人参与进来，仅有房地产是生冷的，产业则会促成人群聚集，所以这些共建者要占到一定比例，不然就是冷冰冰的社区。因此，目前正在进行的田园小镇规划中，上述四个特点被要求渗透其中。

田园东方无锡小镇项目包含了集市、华德福学校、田园大讲堂、蜜桃故事馆、田野乐园等功能，其中书院和咖啡厅就是共建的结果。虽然此前规划为书店，不过合作伙伴按照自己的独立意志做成了书院，定期开展各种活动。还有一位女孩儿很喜欢那里的环境，主动开设了一间咖啡厅。小区里有一位大妈懂得花艺，运营方正在努力促成以她为中心来组织下午茶话会、花艺会等，鼓励居民发起相互服务、相互主导的活动。张诚期望这个项目最终能成为一个包含原住民、新住民、游客、路人的新社区。而这些就是房地产弱运营的试探。

两张表看清不同社群的运营策略

将本书中出现的社群划分方法和运营策略分别对应起来，可以得出这样一张表格（见表9-1）：

表9-1 不同社群分别使用的运营策略

在这些分类中，越是成员互相认识（好友们在这里）的社群，弱运营越能发挥巨大作用；相反，越是陌生人和浏览型为主、事件驱动为主的社群，强运营起到的作用越大。

强、弱运营策略在运营团队、社群规则、意见领袖等许多关键环节上的表现明显不同，见表9-2。

表9-2 不同运营策略分别呈现出的一些典型特征

强运营和弱运营并没有好坏和优劣之分，只是分别适用于不同社群形态和社群发展阶段。

刚起步和人群范围明确的社群多采取强运营方式，以巩固影响力和收入。如在书中提及的黑马会、双志精英会，以及与之类似的正和岛、虎啸、金鼠标、CMO训练营等，都属于目标人群明确、依赖核心意见领袖和强有力运营规则的典范，也是我们之前所说的“做”群的典型。成熟的大型平台多采取弱运营方式，这和大型平台孕育的社群数量庞大，以及对社群运营规律的理解和运用有关，如微信读书、全民K歌、大V店、闺蜜圈、王者荣耀等，是“用”群的典型。

不同运营策略下，团队架构和员工配备差别很大。强运营需要配备大量编辑和庞大的运营队伍。而在弱运营策略中，运营队伍将会大幅缩减，转而依赖产品和技术团队，依赖于对社群运行规律的理解和运用。包括闺蜜圈和豆瓣在内的弱运营社群，实际运营团队非常小。2016年，闺蜜圈没有设置运营岗，豆瓣也只有2名左右的运营人员。如果采用强运营，这两家公司运营岗位的员工可能就需要数十人以上。

因此，如果我们想运营一个边界明确、人群规模不大的社群，可以采用强运营的策略。如果我们希望“用”好社群，将社群逻辑运用在自己的产品和市场中，并且希望做一个覆盖范围更大的超大型平台，那么，弱运营是不二之选。值得强调的是，运营的本质是吸引用户将更多时间投入进来，“运营者努力消耗用户的时间”（强运营）与“让人们愉快地消耗对方时间”（弱运营）都是为了达到这个目的。

因此，在实际运营中，很多社群采用两种风格综合使用的混合策略。

互动空间

找一个你熟悉的社群，尝试进行如下工作：

（1）运用社群的7种划分方法，分析这个社群的特点和未来的发展。

（2）结合强运营和弱运营的特点，分析对方运营中有哪些优点和不足。

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