头部世界的诱惑

对一家社交网络任意一天中用户发布的原创信息进行全量分析后，我们发现这些信息一共包含56万个不同话题。排名第一的话题有超过481万人参与（包含提及相关话题关键词、相似话题的人），排名最后的话题只有一个人参与。其中，超过10万人参与的话题有949个，超过1万人参与的话题有4 805个，超过1 000人提及的话题有18 728个，分别占话题总量的0.17%、0.85%和3.33%。

原创信息是指由用户撰写、发布的信息，包括用户将外部网页、APP、游戏等分享到社交网络所产生的信息（经由分享组件分享的信息通常被称为第三方信息），但不包括点赞、转发、评论等行为。这意味着参与话题原创信息的人群背后，还隐藏着更为庞大的互动和浏览人群。

把所有话题按照参与人数从高到低排列起来，会得到一根曲线。由于56万个话题过于庞大，我只选择了前面400个话题的数据用来生成曲线（见图6-1）。

图6-1 前400个话题参与人数

这是一根典型的幂律曲线，也是社交网络中最为常见的曲线之一。头部话题吸引了绝大部分用户参与。按照话题实际参与人数，这些话题的最低参与人数都在10万以上，更是处于头部。

业界从社交网络获得用户、流量、订单的数百万合作伙伴同样遵从这样的分布规律。在和其他平台型企业沟通时，我们也经常看到类似曲线。如本书写作期间，我曾和国内另一家以本地生活为主题的独角兽企业进行交流，对方后台数据也呈现出同样的特点：

占比不到3%的头部商家，贡献了80%左右的交易量。

头部区域吸走了绝大部分的用户、关注、流量和订单。只有几个人、十几人、几十人参与的话题，则占到了全部话题总量的绝大多数。曲线释放了一个残酷信息：

社交网络中只有长尾和头部两个世界，腰部区域几乎看不见。

长尾世界和头部世界分别意味着什么呢？

在安德森的《长尾理论》中，我们对长尾世界早有认知：无数小众的、最易被忽略的商品（或信息）会累积成巨大的订单数量、用户流量等。

这句话是面向平台说的。如果读者仔细研读亚马逊、阿里巴巴、谷歌、百度、脸书和腾讯，乃至京东及美团的创业和成长史，会发现这些平台始终在做类似的工作：一方面不断汇聚和丰富商品种类，从家电到生鲜，从书籍到旅游，从虚拟物品到金融服务，几乎无所不包；另一方面要求商家以最低的价格，为用户提供最好的商品和服务。

布拉德·斯通（Brad Stone）在他的《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》（The Everything Store：Jeff Bezos and the Age of Amazon ）中记录的欧洲刀具品牌商三叉公司和亚马逊之间争吵的故事，就形象地说明了这一点。三叉公司曾在2006年和2011年两次退出亚马逊平台，因为用户购买商品时，系统会推荐他们“迅速找到价格更低的卖家”。这种做法会让商家时时处在和另一个更便宜的“自己”竞争的尴尬位置上，引发了三叉公司的抗议。但亚马逊并不担心商家的不满，在三叉第一次离开时，亚马逊员工认为“即使某些供应商或品牌离开亚马逊，他们最终还是会回来的。因为顾客相信亚马逊提供了大量信息，而且可选的商品非常广泛……”。事实果然如此，三叉在2009年再次回到亚马逊（由于同样的原因在2011年再度离开）。

在《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》中，李志刚描述美团创业时干脆这样总结：“消费者多，导致商家多；商家越多，消费者就越多。”

在长尾世界中，受益最大的正是平台和消费者。所有在长尾世界中的企业都在为平台贡献价值。

但另一个构成部分，也就是头部世界，不论是国内的百度、阿里巴巴、腾讯，还是海外的谷歌、脸书、亚马逊等平台巨头，都极少提及。除去付费购买资源外，头部世界中的合作伙伴几乎占据了平台中最肥沃的区域。

如本章开头的单日数据，该社交平台1万人以上参与的话题数量为4 805个，占当日话题总量的0.85%，吸引了当天4.5%的发表信息的用户。就是这区区0.85%的话题量，包含的链接数却占据了当日该社交平台用户回流总数的40%以上。 （用户通过点击发布在社交网络中附带链接的信息，来到外部应用或网站进行阅读、购买、下载的行为，称为回流。）其余的55万多个话题才瓜分了余下不到60%的社交红利。在这些数据中，我们仿佛看到：

平台用最好的用户、流量、订单资源，源源不断地滋养着头部区域的合作伙伴。就像平台俯下身来为身处头部区域的合作伙伴打工一样。

这个特性导致平台方对头部世界又爱又恨：爱是因为头部应用和话题意味着用户投下了喜欢的选票，恨是因为平台俯身为之打工而无大利。

2016年，在对一些直播平台上直播网红的打赏金额、观看粉丝数据进行分析后，我们发现了类似的幂律曲线。在随后和平台高层的交流中，我们留意到部分直播平台在迅速调整运营策略，倾力扶持更多丰富而垂直的网红账号，并悄悄抑制释放给头部大号的资源。经常斥巨资挖头部账号的平台，对此体会更加深刻。但另一方面，平台仍然在不惜重金抢夺头部账号，甚至投入重金自己来孵化头部内容。用户和粉丝已经表明自己喜爱这些内容，控制住头部，就意味着获得了大量用户。

这些数据和现象告诉我们：

长尾世界利好于平台，头部世界利好于合作伙伴。

这个结论也解释了为什么人们对病毒扩散、运用好社群如此在意。因为这些是进入社交网络头部世界的阶梯。今天人们趋之若鹜的正是社交网络中那个肥沃的头部世界。

第一条途径：海量试错带来的病毒扩散。大群效应所考验的信息扩散方式，会帮助企业进入头部世界。

头部世界带来许多截然不同的认知和想象，比如大浪费。关于这点，《社交红利2.0：即时引爆》中这样描述：

浪费在社交世界里无处不在。用户海量消费，也海量浪费出现在自己面前的信息。在充沛且泛滥的信息面前，不再出现的信息或应用意味着没有价值。如果一条信息偶尔出现在用户面前，它可能有点价值，但还不足以推动用户马上做出决策。如果某条信息或某个应用经常出现，意味着经过了诸多好友的选择，可以马上做出判断。

今天利用社交网络开放平台［基础API（应用程序编程接口）、组件、SDK（软件开发工具包）等］构建应用、服务的合作伙伴数以百万计，几乎覆盖了各行各业。每个应用和服务背后都有数以百计的同行在同时竞跑，相当于数百种思路经由用户快速验证，最终经过用户大量分享和无数次碰撞、筛选，自然浮现出用户真正需要的结果。社交网络提供了这种试探的机会，并协助将试错经验快速运用到新产品中。

可以说，迅速爆发并进入头部世界的应用是海量试错的结果。

而长尾世界为进入头部世界的应用和合作伙伴提供了“创新池”。从丰富的长尾世界中学习和借鉴，是进入头部世界的一种方式。

在社交世界中，对于“让人们讨论自己”这一获取社交红利的方式而言，话题量（不可忽视的是它们引发的巨大的评论、转发量）就相当于结果。“让人们讨论自己”正是大群效应所考验的信息扩散方式，毫无疑问会帮助企业进入头部世界。这些方法有一个共同特点：

用户所获得的收益和愉悦体验会最终促使分享、扩散，继而吸引更多新用户，产生阅读、下载或购买转化等行为。这个循环一旦形成，企业持续获得新用户的成本、品牌扩散成本将非常低廉，趋向于零。这是非常理想的“零成本”状态。换句话说，面对一款应用或服务，用户的理解和使用成本越低，企业所需投入成本越低，用户收获的愉悦感或价值感越大，企业最终的收益也越大。

我将这个特点称为“用户的成本收益账”或“用户的投入产出比”，即用户以简单的方式（成本）来获取愉悦的体验（收益）。用户收益越大，方式越简单，企业就越容易获得爆发式增长，从而进入头部世界。社交网络一视同仁，对于由两三个人组成的创业小团队来说也是如此。本书很多章节都是以“用户成本收益账/投入产出比”所带来的影响为前提展开探讨。

在这里，成本不只是金钱，还包括用户投入的时间成本、理解成本、思考成本、信任成本等。而收益则包含了货币收益、愉悦感、成就感、认同感等。甚至，我们可以将病毒式扩散和“用户的成本收益账”等同起来：

病毒式扩散指数=用户收益/用户支出成本

鉴于《社交红利2.0：即时引爆》中已经讨论过病毒式扩散的现象，这里就不再赘述。

社群的运用、用户的长期黏着等，也受到用户成本收益账的影响。当用户收益远超用户支出的时间成本和信任成本时，社群的长期留存和收入将会非常可观。我们知道，粉丝带来的价值已经越来越大，因此，企业或创业团队获得的收益也将水涨船高。但当社群有价值的信息越来越少，带给用户的帮助或愉悦感越来越少时，用户会慢慢沉默，随后逐渐离开一个社群。在QQ和微信群中，这一点尤其明显，人们开始大量屏蔽群消息提示，用沉默面对。

观察社群成长的常用工具之四：

用户的成本收益账/投入产出比

用户在社群中停留的时间和与他人的互动就是他所投入的成本，社群为此提供的收益能否远超用户预期？这些收益包括：现金及实际收益、解决特定问题、获得有价值的资讯、收获肯定或塑造形象，等等。

用户喜欢通过自己喜欢的方式获利

第二条途径：社交驱动力带来的信息扩散。这里我们将着重讨论利益驱动。

2016年2月，一家互联网金融公司开展了一项以获得新用户为目标的运营活动。参与用户可以随机抽取一个红包，当注册并购买服务时，红包中的金额可直接冲抵。活动进行了整整一个月，我们截取了其中7天的完整数据（见表6-1）进行分析。

表6-1 某互联网金融公司2016年春节期间红包游戏数据表

“直接投放带来UV”是指这次活动通过广告投放形式吸引用户参与，通过这些用户的分享、扩散，又带来了更多用户。活动的分享转发率平均在26%左右，即每100个用户中会有26个用户将结果分享出去，帮助游戏带来约27%的新用户。

2月6日正值春节期间，用户有大量空闲时间，在社交网络中表现得更加活跃，会不断在手机上寻找值得花时间消费的应用和服务。在选取月底数据时，我们下意识地认为在这个时间段用户已经结束假期，正常上班，活动将进入衰退期，因此各项数据表现应该不如月初的春节期间。但其实不然，综观整个月份，分享转发率多在21%～26%之间波动，因此带来的新用户比例也非常稳定。此外，80%以上的参与用户会再玩一次，没有因为春节假期结束而受到影响。

在移动互联网中，互联网金融的平均获客成本（每获得一位注册并使用产品的用户所需投入的平均成本）持续上升，本书整理过程中，部分腾讯系离职员工创办了多家互联网金融公司，据他们告知，这些公司平均获客成本，低的在200元左右，高的已经达到300～500元。而举办红包活动的这家公司以不到10元的成本获得了一批用户。

这是诸多利用“利益”进行运营的活动之一。更为大型的活动是，2016年、2017年，支付宝连续两年展开了春节期间“集福”抽取红包的运营活动。2017年春节期间，支付宝吸引了1.68亿用户参加，辛苦“集福”一个月的用户平均每人才分了不到1.2元。

用户希望获得的收益包括各种愉悦体验、想要塑造的形象，更包括实实在在的红包等利益。当然也包括了接下来要提到的知识、帮助等。利益对于用户行为的导向有着十分显著的作用。

不过，同样是利益，用户的反馈却有不同。在社交网络每三年一大变的周期中，2015年年末正处在“新旧之交”，一个新的周期正在启动，用户行为习惯发生变化，导致社交网络中一些数据呈现的方式方法等也发生许多变化。那段时间，我曾和一家大型企业的市场负责人面对面沟通，他给我讲述了一个非常窘迫的故事。

这家公司在社交网络中开展了一个抽奖活动，奖品是一些知名品牌的新款手机，活动本意是邀请粉丝参与、分享和互动，打造一个良好的社交媒体传播案例。活动结果揭晓后，工作人员给中奖粉丝打电话祝贺，并索要对方身份证号、快递地址、公司等信息，以便尽快安排奖品快递。电话那头的粉丝听完后却不假思索地质问道：“你是骗子吧？”

看到这个故事时，大家一定会觉得好笑。令人窘迫的不只是这个结果，其实起初在举办活动时，粉丝们就已对此兴趣寥寥，以至于这些精英们困惑重重。猜想他们放下电话的那一刻，一定是窘迫万分。在社交网络中，有奖活动一直是和粉丝互动的主要方式之一。遥想当年微博用一部手机或者iPad作为奖品进行抽奖活动就能吸引数十万粉丝加入。在直播和短视频迅速崛起的2016年，抽奖给粉丝送礼等方式也是吸引粉丝的最佳方式之一。是什么样的变化使得用户连大奖都不在意了（当然，猖獗的网络诈骗因素除外）？

这两个案例告诉我们：

用户喜欢利益，更喜欢通过自己喜欢的方式来获得利益。曾经适用的简单方式，已逐渐被用户移出了关注范围。

如果我们回想前文讨论过的一些细节，如“三近一反”中的相似地域和相似兴趣，荣誉驱动中的“人人都想做小池塘里的大鱼”“希望自己所在的团队能够获胜”等，都能得到类似结论：人们更加在意和自己相关的话题、兴趣、利益、荣誉，并希望用自己的方式来决定这些话题、兴趣、利益、荣誉等。这将对实际运营结果、用户参与深度等方面产生直接影响。

互惠是用好社群的制高点

哈佛大学心理学系教授斯蒂芬·平克在其2015年出版的著作《人性中的善良天使：暴力为什么会减少》中，引用并重新解读了人类学家艾伦·菲斯克（Alan Fiske）于20世纪90年代初提出的人类关系的四个互动模型。模型本意是解释当人们处于某一特定关系中时，会怎么做或怎么评价他人。在新书中，模型被赋予了更大的意义，被用来思考和回答道德是如何有效减少人类发展过程中的暴力行为这个问题。四个模型分别是社群共享、权威序列、平等互惠和市场定价。当下社群同样契合这四个互动模型，就像社群的四种不同模式和阶段。

社群共享模式即人们“在群体内无偿地分享资源，不介意谁付出多少，谁又得到多少”。只有由亲密关系、强关系构成的“小群”才可以做到无偿。每个用户身处无数个“小群”中，成员们互相熟悉、互相信任，共享自己的信息与资源，这类社群至少数以“亿”计。

权威序列强调下级对上级的顺从，也强调上级对下级的保护。通常在公司、社会中，我们都遵守着权威序列。例如，公司员工要遵守上午9点上班、下午6点下班的公司规定，CEO下达的指令要迅速完成，喜欢的某个明星推荐的商品会毫不犹豫去购买等。社群规则的建立和执行等多在这个范畴中，是最典型的关系不平等型的例证。依赖权威领袖的社群数量至少数以百万计。

社群的第四种分法：关系平等型和关系不平等型

关系平等型是指成员之间互相提供帮助、提供价值。从某种程度上说，微信群多属于关系平等型。关系不平等型是指成员之间的价值获取是单向的，如名人、明星和他们的粉丝之间，名人、明星从粉丝身上得以变现，粉丝则从名人、明星身上得到存在感和认同感，但这种关系是不平等的，粉丝多处在仰视的位置上。

平等互惠是典型的“我帮助你，你也帮助我，大家互相帮助”，这不只是小群中最常见的相处方式，也常见于企业、团队之间的互惠合作。人们在进入一个社群时，更多是为了“利益”。因此，社群中的互惠是指平台如何运用好“利益”的力量，让用户、企业以及更多社群积极参与，可以说“互惠”是运用社群的开始。目前能够运用好“平等互惠”的社群可能只有几万个。

最后一个模型是市场定价，但这反而对组织方式提出了要求。这个模型以社会组织为主，包括大学、公司或者非营利组织等，“已然经历了几个世纪的磨砺，即使在今天技术高度发达的社会中，仍然是千百万人管理自己事务的有效方式”。在社群中，能够达到这个量级的大多数社群可称为平台了，如微信、百度贴吧、豆瓣等。算下来可能只有几千或几万个这样的社群。

将不同阶段的社群按照数量和价值分别对应，会看到这样一张图（见图6-2）：

图6-2 不同阶段的社群数量和价值

从“平等互惠”这个阶段开始，对于社群的理解和运用可以一分为二：

“社群共享”是无为而治，用户自发聚集在一起；“权威序列”背后是针对社群和粉丝的强力的运营工作，强调的是“运营”“社群规则”“意见领袖”等。越是数量庞大的小群，价值越小。到“权威序列”时，也就是KOL主导社群，商业价值才开始显现。这两个阶段都可以看成是“建设一个社群”“运营一个社群”。它们共同呈现出的社群边界在于：KOL或核心人群能实际影响的人群大小。

“平等互惠”之后是“用好社群”的阶段，尤其是对于企业来说，要运用好数以亿计的社群，互惠成为最简单、最重要的制高点，通过居高临下的势能，利益挟带着企业的需求顺势穿透诸多社群，或者吸引诸多社群主动谋求合作。

滴滴红包：最好的互惠样本

“滴滴红包”是一个非常好的互惠用法的样本。

这个产品紧随着“滴滴”和“快的”两大打车软件的补贴大战后推出（现在这两家公司已经合并为一家，“滴滴”也更名为“滴滴出行”）。从2014年1月开始，发生在这两家公司之间的补贴大战备受市场瞩目，其中“滴滴”一天最高补贴超过7 000万元人民币。在历时近半年的补贴活动中，“滴滴”向乘客补贴金额超14亿元，“快的”也补贴近10亿元。直到马云（腾讯投资滴滴，阿里巴巴投资快的，两大打车软件公司的补贴大战实际上是腾讯和阿里巴巴之间进行的市场战役）在一款社交产品上发出信息，称家中长辈在街边打不到出租车，这场战役才停止。紧接着，“滴滴红包”开始上线（当年5月），直至现在。

时任“滴滴”市场总监的卓然，亲历了当时的补贴和红包大战。在补贴大战中，“滴滴”和“快的”都已经明确了一件事情，“触动市场最快的方式就是利益，利益是速度最快的传播方式”。补贴大战让用户快速接受了打车软件，不过用户习惯显然还没有完全形成。据当时媒体报道，打车补贴达到最高峰时，滴滴打车的订单量曾达到530万，补贴停止后，日订单量回落到300万左右。“快的”在补贴期间的日单数甚至超过600万，补贴结束后订单数减少了六成。

“滴滴”据此判断，用户习惯还没有完全形成，用户仍处在有补贴就打车，没有补贴就不打车的状态中，需要继续稳固。同期，微信红包已经受到关注，成为那段时间风头最劲的新产品。滴滴打车充分结合了“红包”这一功能，用户完成一次打车服务后，可以向朋友们发放红包，领取一定金额的优惠券。再次叫车时，优惠券就可以抵扣部分现金。

其中，动态金额设置来自补贴大战期间腾讯创始人马化腾的建议。当时固定金额的补贴导致“滴滴”和“快的”两家公司互相竞争，都提出要比对方多补贴一元。不断攀升的补贴金额让腾讯、阿里巴巴两大在背后支撑的帝国不堪重负。在这样的背景下，马化腾建议借鉴游戏玩法，每次补贴在12元至20元之间随机分配，反而使补贴大战迎来了效果最好的阶段。

在采用动态金额补贴的第一个月，用户领取多个“滴滴红包”后，可以累积到打车时一次性使用。为此，许多用户兴奋不已，纷纷大量分享和收集红包，起到了意想不到的扩散效果。不过，这只是滴滴打车追求速度的不完备之举，实际上违背了红包推出者的初衷。很快，滴滴就调整为一次只能使用一张优惠券的方式，不断调整的还有红包的使用时效、使用金额、每次可以使用的红包个数等。

“滴滴红包”设计分为两种。一是利用关系链传播，用户可分享的红包数量被设定为20个，也就是允许20位好友领取红包。到2015年年初，滴滴红包每天被打开的次数最高时达到3 000多万次。

有意思的是，如果对“滴滴红包”的分享去向进行持续观察，会看到一个有意思的变化。一开始，朋友圈和微信群中可以看到大量的红包分享，一段时间后，红包在朋友圈消失，转而更多地出现在微信群中。现在，除了我爱人分享给我之外，微信群和朋友圈极少见红包分享。

分享去向的变化反映了用户在社交网络中状态的变化。开始时大家对新鲜事物好奇，随后是依靠群内关系维系，认为自己能帮助到更多好友。当红包开始普及时，再分享到微信群和朋友圈反而会对好友造成困扰，影响自己的形象，这时就变成了家人之间的强关系分享。我曾开玩笑地说，这颇有汇报的意思：媳妇儿，我回来了！媳妇儿，你看我多省钱。

卓然也肯定了这一变化，最开始红包被分享到朋友圈，其次是微信群，之后是好友。这是一个不断转移的过程，只是没有明显的时间界限。

第二种红包设计支持外部合作，即外部合作伙伴也可以发放“滴滴红包”，用户只需输入手机号就可以获取。这类红包支持再次分享，数量设定为可被无限用户获取。滴滴在监控该类红包时发现，传播层级最多可达到17层。

外部发红包的企业合作伙伴达到了7 000多家，包括APP、商铺、自媒体，甚至连一些大型行业会议都在发滴滴红包。我求教卓然时所在的一家连锁餐厅，此前也在合作名单中，卓然记得这家餐厅每张桌子上都贴有“滴滴红包”二维码，顾客在就餐的同时还可以扫码获得红包。

这7 000多家合作伙伴几乎都是主动找上门的，卓然所在的部门每天电话都被打爆。合作的审核条件比较简单，基本可以认为找上门的合作伙伴都满足条件。

对滴滴来说，合作是非常适宜的。虚拟红包只有使用了才会变现，而合作伙伴则会释放大量资源帮助滴滴获得新用户。

“滴滴红包”推出后，“滴滴打车”APP每天下载注册数量达到了30万。滴滴红包帮助滴滴打车找到了除下载市场之外的新获客方式。当时，滴滴获得一个活跃用户（活跃用户是指下载APP后注册并成功叫车）下载的成本为10～20元，但红包的推出令成本大幅下降。因为哪怕只领了3毛钱的红包，用户也会下载注册，用户明确地知道还可以领取和发放更多红包。这帮助滴滴实现了两个目的：拉新和复购，即获得新用户，并推动用户多次叫车。对于打车软件来说，没有多次使用，用户很难养成习惯。

虽然补贴大战让两家打车软件的用户数量快速上升，不过相互之间并没有拉开市场差距，用户数在大战前是2∶1（滴滴∶快的），大战结束后仍然是2∶1，两家企业几乎等比增长。红包改变了现状。在红包推出后，“滴滴”和“快的”的下载比例变成了3∶1，即“滴滴”每增加3个用户，“快的”增加1个用户。可以说，竞争在这一刻宣告结束。2015年2月14日，两家公司正式宣布合并。

到2015年年末，滴滴打车再度调整了红包策略，用户在享受完快车、专车服务后，必须要完成对司机的评价才可以获取一个红包（过去无须评价）。这直接导致用户的红包发布数量锐减。

互惠接口的六个原则

实际上，我们在讨论的是社交网络和社群中最强劲的六大驱动力中的第四个：利益驱动。

所谓利益驱动，指的是企业或社群运营者充分给予用户利益，或者引导用户主动获取想要的利益，以此确保用户活跃、黏着，实现运营目标。

在“连接者”章节中，我们看到了大V店通过给予用户利益，挖掘、激发出更多连接者的案例，互惠则是运用利益驱动的另一个角度。相比其他方式，互惠所覆盖人群的广度和深度都更胜一筹。《社会心理学视角下的心理契约》一书中是这样说的：“对于人们采取的所有行动来说，某人特定的行为越是经常得到报酬，则该人越可能采取该行动。”

互惠式的利他行为，是让双方都能从中受惠，也是社交生活的核心、人际关系赖以建立的基础。在社交网络中，互惠是最常见，也最基础的现象和行为之一（关于这一点，我在《社交红利》中做过详细描述）。在社交生活中，用户行为有一个非常独特的特点，即人们通常会“天然亲近于帮助自己的人”，互惠行为背后是利益交换，互惠的双方关系会因此更加亲密。 为此，《进化心理学》围绕互惠所推进的合作联盟，提出了几种提升合作的实用规则：

（1）增强将来交往的迹象；

（2）引导他人的互惠行为；

（3）坚持公平原则；

（4）迅速对挑衅做出反应；

（5）建立一种诚信互惠者的个人声誉。

回到“滴滴红包”上来。从表面来看，“滴滴红包”是一项功能，给产品增加了流动性，类似我们熟悉的社交网络“分享组件”。

在大部分网页和APP页面末端都有一些按钮，用户可以通过这个按钮将信息一键分享到自己的某个社交网络账号中去。从微博、微信、QQ空间，到海外的脸书、推特等社交网络都致力于推动这些小小的按钮，将其部署到更多网页和APP中去，方便用户分享，让合作伙伴获得更多社交红利，也方便社交网络汇聚更多用户和信息。所有人都通过一个小产品获益。

借鉴这些“接口”形式，我们将利用互惠特点来运用社群的方式称为“互惠接口”。

“滴滴红包”的功能设计体现出了互惠接口的几个原则：

个性化：想要或者不要、发送给谁、动态金额等，都由用户自行决定。

参与简单：就像是自动给予，任何人都可在享受服务后直接发起、分享新的利益。

零成本：这是免费获取的，企业无须配备大量人力来进行日常维护和对接。

对社群和企业都利好：设置的接口一直围绕企业核心诉求，也让参与的每个社群、合作伙伴都可以接入并从中受益。

利益可分享：利益都可以被用户分享出去，以帮助好友也获得这些利益。这是在社交网络中实现病毒式扩散的基础。

可累积：可累积的利益会吸引用户持续投入时间，以求获取更大利益。

换句话说，一个成功的互惠接口，不仅能让各方都获益，还可以让用户以简单、免费的方式获取利益。只有这样，才会让用户愿意扩散和分享，从而突破不同小群的边界，并吸引其他社群自动前来寻求合作。也只有这样，才会让社群和企业愿意投入其中。

类似的还有“微信读书”，这款产品的“赠一得一”（赠送给好友一本好书，自己也可以免费获得一本同样的书）和“买一赠一”（用户购买一本书后可以免费赠送好友一本同样的书）活动就是互惠接口运用的典型。

不过，从滴滴红包的分享去向变化中可以看出，虽然用户想要利益，但利益不代表全部。如果利益能和用户希望塑造的形象、想要维系的关系和想表达的诉求结合起来，将会产生更大的能量。 这是用户通过行为变化提出的诉求。

用户想要获取利益

↓

设置互惠接口

↓

用户分享给好友，协助好友获益（维系和某个人群之间的关系）

↓

持续投入，获得持续利益

“利益、互惠接口、分享、持续获取”等基础信息，让我们看到社群运营中另一条清晰的主轴（见图6-3）：

图6-3 以社交模型为基础的另一条运营主轴

在“小池塘里的大鱼”章节中，我们提及了两种不同的用户进阶机制，分别是：

（1）荣誉驱动下的“进阶机制”。这种进阶机制充分运用动态的“小池塘”特点，让用户始终处在和自己实力相当的人进行比较的状态中，激发用户持续活跃。

（2）“小池塘里的大鱼”章节中附带提及的“等级制”。在社群中，用户会对应、匹配不同等级，如QQ采用的“星星”“月亮”“太阳”的等级制，贴吧采用的“18级等级制”等。这种机制根据用户活跃程度来划分等级，用户非常清晰地了解自己完成哪些规定动作就可以获得多少积分，从而对应获得哪个等级。

实际上，利益驱动也有相对应的用户进阶机制，如我们在大V店案例中看到的那样，这也是第三种用户进阶机制：用户根据自己邀请好友的数量，获取不同称号的等级。不同等级代表不同利益，想要获取更多利益，就需要进入更高等级。企业因此可以引导用户做出他们想要的、更大的贡献。

易宝支付：人脉网的互惠新模式

像“滴滴红包”那样，让技术和产品实现互惠接口固然是一种方式，许多企业的商务和市场部门也可以充分运用这一点，例如易宝支付。

易宝支付地处国贸附近，公司有一个大型会议室，最多能容纳150人左右。业界经常会有各个协会、大学、培训机构甚至是一些企业家自行组团前往北京一些领先的互联网公司游学。2015年3月国家提出“互联网+”战略之后，类似的游学更为盛行。易宝干脆将这个会议室开放，任何外部机构和组织举办沙龙、会议等都可以免费申请。通常，来到公司的业界朋友多会要求参观公司，并聆听公司高管深度分享，无形中让大家加深了对企业的认知和认同。

易宝支付的高管们在硅谷有着深厚的人脉，他们经常会留意走在前沿的同行在讨论什么新话题，阅读什么新书籍等。这些基于行业的嗅觉甚至比出版社还要敏锐，因此他们经常向出版社推荐新书。从2014年到2016年，易宝两位联合创始人以撰写中文版推荐序、腰封推荐、深度参与营销等形式，为中信、华章等出版社推荐了50多本互联网类书籍，包括《从0到1》《硅谷钢铁侠》等畅销书籍。投之以桃，报之以李，出版社在各类新书宣传活动和文章中也会深度提及易宝。

这两个策略都是典型的“互惠”行为，企业家们在游学道路上更加便利，出版社第一时间获得了优质新书的信息，易宝则获得了更多向企业高管分享公司业务和理念，以及传播的机会。

我曾和易宝支付CEO助理唐文讨论过这个话题。他告诉我，仅2016年一年，易宝支付就接待了近百场游学、沙龙等活动，直接覆盖人数超过2 000人，并间接影响了超过20万人。不过，这是一个非常笼统的数据，唐文没有精确计算过人数，虽然场地最多能容纳150人，但大部分游学多是几十人或十几人的规模，因此取了一个低值估算。

唐文发现，平均每进入一群游学者，公司只需付出0.62元的人均成本外加高管分享时间。被影响的企业家通过他们的人脉网络影响到了更多相关企业。往往这些企业圈子是媒体难以渗透的。有时，来访的企业家会直接变成合作伙伴，“有些客户聊起来才知道，是对方朋友走进易宝支付后推荐他前来合作的”。

长板效应：如何吸引社群主动合作？

设置“互惠接口”的根本，不是去寻找，而是吸引无数社群主动来合作。这又回到了一个最基本的问题：你为我提供了什么样的独特利益？

戴维·巴斯（David M. Buss）在其著作《进化心理学》中讨论了“银行家困境”，可供我们参考。“最需要贷款的人往往是信贷风险最高的人，而不需要贷款的人所拥有的信贷风险很低。为了避险，银行家更想把贷款发放给最不需要用钱的人，而不是急需用钱的人。那么，需要帮助的人如何能够获得银行家贷款呢？”答案是：独一无二、不可替代。

“如果我们能够为朋友提供某些独一无二的利益，那么我们的朋友就会对我们的幸福投入很大资本，在我们最需要帮助的时候提供援助。”巴斯这样总结道，“人们通过许多途径来发展自己独特的才能，以此提高他们的不可替代性，从而吸引其他人为自己提供帮助。”

人是这样，社群也是这样。事实上，自媒体的社群化与其在特定领域的不断强化有着很大关系，如服饰导购、八卦娱乐、母婴育儿等。由小团队组成的社群无法面面俱到，只能突出内容的专业性及流动性。这反而不断强化了社群在特定领域的专长，从而吸引更多合作。

这会带来一个很有意思的结果：

社群只需要不断强化自己最擅长的领域，自然会吸引其他领域的强者前来谋求合作。我将这个现象称为“长板效应”。

社群成员会对服务提出更高要求，且这个要求是不断升级的。一旦社群没有满足要求，成员就会直接弃之而去。在粉丝价值越来越大的今天，这无疑是巨大的损失。多由“小团队”组成的运营团队根本无法满足诸多高要求，只能将全部能力和资源都投入最擅长的部分，而后求助在其他领域同样优秀的合作伙伴。

以“社交电商”为例，当社群将关注点放在信息扩散和聚拢粉丝上时，商品选品、物流管理等就成了短板。这时，和优秀的选品团队、物流团队合作便能弥补短板。合力提供优质服务就是一个典型的长板合作。优秀的团队之间也会互相寻找、互相尝试更多的合作形态。它不仅能让所有参与的长板方受益，还能让整体收益不断提升，最终催生更多超级大玩家。

这和传统企业管理所顾虑的“短板理论”截然不同，人们不用再担心自己的短板领域，擅长该领域的人们会自动汇聚过来帮助自己。

对接他人的能力，或者让他人不断使用自己的某种能力，会协助企业、个体、某个社群将时间和精力聚焦，不断强化自身能力，形成越来越长的长板，并吸引更多的长板自动汇聚过来，让自己的定价更高。简单来说：

被人使用得越多，价值就越大。

在寻求外部合作的探索中，关于一个社群接下来要怎么做、如何实现商业化的问题，都可以得到解决——外界已经告知了需求的方向。同时，在大浪费的社交环境中，只有这样被大量使用，被真正有价值地扩散、转化，有价值的核心使用人群才会不断“涌现”出来。

互动空间

我们分别用了两个章节深度探讨荣誉驱动和利益驱动，您身边是否有一些成功运用这两大驱动的案例？如果有的话，尝试思考一下，它们的局限在哪儿？

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