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移除书签当运营切入产品
运营与产品谁先谁后，这是一个类似“先有鸡还是先有蛋”的问题。最早是没有“运营”与“产品”岗位划分的，大家都被叫作“策划”。后来，开始出现了单独的“产品经理”岗位与“运营专员”岗位的招聘，于是，产品和运营开始拥有各自的发展道路。
那么，运营和产品究竟是什么关系？
有人将他们视为竞争关系，有人将他们视为没有关系，有人将他们视为上下游关系。这些说法都对，也都不对，他们其实就是“很简单又很复杂”的供需关系。
运营需要产品，产品也需要运营。运营需要产品提供场景、工具、环境等；产品需要运营提供用户、内容、活动等。所以，这是一对兄弟，也是一对对手，他们之间会出现优先级的争取、资源的争抢，更会出现双方的协同合作，共同实现目标。
有很多人对此感到困惑，运营应该何时切入产品，产品何时需要运营？
让我们回到运营工作的定义：一切能够帮助产品进行推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。
所以运营切入产品最好的节点是：产品设计之前。
可能你会有疑问：产品设计之前，意味着还没有产品，运营此时能做什么？一个互联网企业的前进是四个轮子协同运转的结果，这四个轮子是：产品、运营、技术、市场。当然，这四个轮子的启动可能有先后关系，但最佳状态一定是同时启动，然后在不同的时间段，由不同的轮子作为主动轮，其他的轮子作为从动轮，互相推动，实现企业的前进。
那么，运营人员在产品设计之前做什么呢？
答案是：根据产品设计的发展目标（含目标用户、目标市场、阶段规划），进行早期的运营工具设计、运营目标分解、运营切入点选择、运营路线图制作、运营策略规划。
运营工具设计
运营工具的设计，包括但不限于以下内容：
内容方面的需求整理
· 内容管理后台的需求整理
运营人员需要怎样的后台，是一个简单的编辑器，还是一个能够做复杂操作的专属后台？需求方是运营，产品方要协助实现功能，让运营人员有工具可以做对应操作。
· 内容来源渠道的整理
日常的内容从哪里来，是自己原创还是转载，用户是否会参与内容的建设？所有的内容来源渠道都需要整理，并且在运营人员的掌握之中。
· 内容质量与效果评价标准的整理
什么样的内容是好的内容？好内容有什么评价标准，是否可以标准化？对于UGC产品，这一点会决定未来内容的发展方向，以及用户是否会喜欢内容。
活动方面的需求整理
· 活动类型、活动时间节点的梳理
一般情况下，多久做一次活动，活动是否可以模块化？最近一次活动什么时候做？活动会采用什么样的方式，需要产品人员与开发人员提供哪些支持？
· 活动后台的需求整理
活动需要后台吗？如果需要，后台需要哪些功能才能够支持运营工作？
· 活动目标的梳理
活动目的是什么，与产品有关系吗？活动如何体现对产品的支持？
运营数据的需求整理
· 基础运营数据的需求整理
日常运营工作中，需要哪些基础运营数据，是通用的还是个性化的，是否需要特别开发？
· 核心运营数据的需求整理
哪些数据是核心数据？什么时候以何种方式提供？数据来自一个特定的后台，还是定时发送的邮件？
· 关键运营数据的需求整理
哪些数据是关键数据？它们对于产品的价值是什么，对于运营的价值在哪里？数据以何种方式提供，是后台还是邮件？
运营目标分解
经营目标分解是指结合产品的版本上线的节奏、功能定位，分解不同时间节点的运营目标，形成月度、季度、年度的运营目标。
如果此时已经引入了财务管理，运营人员需要提出运营的预算（年度、季度、年度预算），以及预算对应的运营类目（活动、内容、人员管理等），匹配对应的运营目标（花多少钱做多少事，其中的主要环节是什么，核心运营在哪里开展与体现等）。
运营切入点选择
运营切入点和产品的目标用户息息相关。很多人感到困惑，在产品发展初期，用户从哪里来？我的答案是，基于对产品目标用户的分析，通过运营手段引入用户。譬如，虾米的初期用户40%来自豆瓣。
运营切入点除了找对目标用户之外，还包括用什么样的内容或活动去吸引用户。譬如，一个做母婴产品的电商网站，在选定母婴论坛为目标用户之后，就要去选择是以尿布作为品类切入，还是以婴儿服饰切入；是以活动的形式切入，还是以内容（比如导购、分享）来切入。
运营切入点的选择是动态的，运营人员需要根据运营数据的表现来进行尝试与调整。
运营策略规划
虽然运营策略这个词有点虚，但是运营人员需要做的事情非常具体。
产品的目标用户、目标用户的喜好、市场调研获得的热点分析、趋势、技术实现的难度、时间点，这些都是确定运营策略的依据。根据这些依据，加上切入点的动态调整，就会形成一种运营策略，比如：一个社区选择了女性用户作为切入对象、育儿作为切入点，那么在各种母婴论坛、电商网站上，应该选择怎样的运营方式，按照不同的阶段和目标，将用户导入这个社区？这就是运营策略，运营策略的制定非常关键。
当然，有一些产品的运营人员在初创期不懂策略规划，但很幸运地做对了几件事，于是用户量飙升，现金状态极好，但这并不代表早期的运营策略不重要。
在运营策略上，淘宝早期与eBay（易贝）的竞争是一个经典案例。
2003年之前，在国内C2C（个人与个人之间的电子商务）市场上，易趣几乎没有什么竞争对手。但是淘宝的出现打破了这个格局。
淘宝网成立之初，就面临着来自易趣的竞争压力。当时的情况是，2003年6月12日，eBay正式入主易趣。eBay是全球首屈一指的个人、企业商品在线交易市场，而易趣在网上交易尤其在C2C领域一直是统帅。二者强强联手，立志要全面占领中国C2C市场。面对如此实力超群的对手，淘宝网并没有正面迎敌，而是采取了迂回策略。
淘宝网与易趣竞争的第一个策略就是免费。当时其他在线拍卖网站的收费方式主要是三种：交易服务费，成交以后收取交易额2%左右的服务费，不成交不收费；登录费，在线上传的商品都需交纳0.1元到8元不等的登录费；推荐位费（橱窗展示位），置顶或者排在首位等各种各样的推广费用。而淘宝网全部免费。这对于通过互联网做买卖的生意人来说，不啻于天上掉馅饼。因为这就如同在实体生意中，营业税、铺面租金全部取消，这是何等的诱惑。
淘宝网的免费策略让收费的易趣网吃了不少苦头，截至2003年年底，淘宝一共吸收了大约30万注册会员，其中也包含了一部分易趣的会员。
2003年10月，淘宝针对支付风险这个人人回避的市场空白，试探性地发布了“支付宝”服务——买家将货款打入淘宝提供的第三方账户，确认收到货物之后再将货款支付给卖家。
马云2005年就曾预测：“我们甚至可以轻松地卖广告。”3年后，淘宝网数据显示，一季度淘宝网同时在线商品数超过1.4亿件，面对如此巨大的一个市场，马云的确应该对未来充满信心。
淘宝的早期运营策略值得我们认真分析和学习。
获取客户方面，淘宝减少商户端的资金压力，并提供与竞争对手相比并不差的产品，通过商户的快速与大量导入，从而获取初期的消费者。交易方面，在拥有了消费者和商户之后，淘宝就着力于解决用户支付信任问题，通过第三方支付作为担保，解决消费者对网购安全性的顾虑。
正是因为这样的运营策略，淘宝快速地将eBay的商户导入自己的平台，并用消费者认可的方式，构建了交易链条，从而快速促成了交易。
运营路线图制作
如果我们把上面所说的几点都做好了，那么就会形成一张路线图，了解在产品的各个阶段，运营会做哪些事，要达到哪些目标，有哪些资源可以用。
当然，这只是一个非常基础的路线图，并且随着产品的演进和运营工作的推进不断调整与优化。总之，运营不是无根之木，它是有依据，可规划的。
运营与产品的联动
在工作过程中，我发现一个很有意思的现象：产品经理不断简化流程、缩短用户使用产品时的思考时间，让他们的行为更加自然、流畅；而运营人员则不断寻找尽可能多且准确的切入点让用户们多做一件事情，促进用户的转化。
比如，电商运营人员为了提高转化率，让用户在完成“简单快速”的商品挑选之后，“多”做一步付费购买。快捷支付让用户可以快速完成支付，运营人员组合更多场景，供用户选择后进入支付环节。
所以，产品与运营一直是联动的，甚至如果我们继续深入下去，会发现产品和运营之间的联系实在太紧密了，彼此的工作难以区分。对此，我们可以称之为：一体两面、二位一体。
在网站（产品）的发展过程中，这种一体两面的状态始终存在，虽然面向的领域可能不同。而随着时间的推移，懂运营的产品经理更有价值。运营人员在工作过程中，也会根据运营数据的情况，不断向产品经理提供建议。
譬如，某个产品上线初期仅仅满足了用户的基本需求，运营人员通过与用户之间的互动与信息整理，发现了可以由产品解决的用户需求，产品据此开始迭代。在产品开发的新功能中，运营人员再次发现只有两个用户使用频率高，那么，这两个功能，就是产品未来需要强化的方向。而对于其他功能，运营人员就要通过各种不同的方式——宣传、引导、活动等，让用户使用，或者得出结论：这个需求是假的，可以暂缓。
运营与产品的敌人永远不是对方，而是自己与时间。
时间往往与资源挂钩，运营方案无法实现，不是因为技术不够好，而是因为可以调配的资源太少。我相信很多运营者与产品经理都曾被这样的问题困扰，明明是自己先找到的用户需求，先想到的运营方案，可是竞争对手却赶在自己前面做好了一切。很多人会因此慢慢失去动力，行百里者半九十，说的就是这个道理。
运营和产品联动的场景大概是这样的：
某网站产品上线半年，产品经理和运营经理开会，双方发生了如下对话：
运营经理：“老王，我有个需求，希望可以做一个任务系统，用户完成指定的行为后可以获得奖励。我们正在准备方案，本周和老板确认之后就会提出。”
产品经理：“明白了，需求能否说得再具体一些呢？”
运营经理：“我们运营同事可以在后台进行一些配置，之后用户在前台可以看到任务，用户接下任务并完成了指定的行为，比如注册，就可以获得一份礼物，礼物可以是虚拟的也可以是实物。这个需求很简单。”
产品经理：“……这个需求挺复杂的。这样吧，你和老板确认之后，我们再详细聊。我觉得这个需求是有价值的，但是工作量有点大，到时候我们拉着刘大力再聊一次，架构得评估一下，开发人员也要了解。”
也有这样的对话：
产品经理：“李老板，我们正在整理下个版本的需求，运营人员有没有什么建议？”
运营经理：“老王，我们有需求，运营数据中有几个点，希望可以通过产品端实现。目前还有很多老用户使用老版本的App，我们希望可以做一次强制升级，但从策略上来看我们不能强制用户，所以，希望新版本可以增加一个功能，这个功能只有新版本用户才能使用，而且展示日常需求。”
产品经理：“好，下个版本我们原本去掉了一个同步所有社交平台联系人信息的功能，可以把这个功能拉回来，你评估一下这个功能是否符合你的需求。”
还有这样的对话：
产品经理：“老李，最近我们看产品数据，发现用户不常用新功能，你能不能想办法帮我们引导一下？”
运营经理：“可以，上回咱们不是商量了么，新版本新增的功能有点多，我们得分批推进。我们先准备内容文案和活动，然后根据外部资源的情况适时推广。到时候通知你，你注意看一下上线后的数据，如果有效果我们持续做，如果没有效果我们再进行调整。”
当然，也有产品和运营在一起吵个不停，互相制约的。如果这种情况出现，项目可能会难以顺利开展。
如何能够实现产品经理和运营人员一体两面与二位一体，我的经验是：必须让他们有相同的目标。
无论产品经理还是运营人员，他们最害怕的事情就是没有目标。如果大家一起加入某个项目，却不知道做这个项目的目标在哪里，那就很容易出现互相制约的状况。当然，如何让目标具象化、可执行并且拆解合理，那又是另外一个话题了。
当说到运营目标，我们在说什么
当我们说到运营目标，很多人的第一反应就是KPI。没有KPI，运营人员就会盲目，不知道做什么。可是，当我们说到运营目标，我们到底在说什么？
运营目标不仅仅是KPI，或者说，运营目标并非都是可以量化的。
最近，盛大游戏前总裁、蝴蝶互动创始人凌海在接收采访时，提出这样一个观点：我认为竞争通常从产品竞争开始，第二阶段是营销竞争，在这个阶段大家拼的是流量，所以渠道极其强势，现在的中国手游行业就处在这个阶段。营销竞争阶段以后，就是服务竞争。现在大家都在做产品、做营销，但对于社区来说，服务沉淀得越久越好。
这段话非常有意思。因为这段话引申出了一个问题：“到底运营的目标是可量化的还是不可量化的？”同时，也给出了回答：“不同的阶段有不同的评判标准，未必都可量化，也未必都需要量化。”
我们举一个例子，某个产品的运营目标是三年做到行业第一。那么，对于这样的目标，就需要进行拆解。
首先，行业第一是有量化标准的，比如用户规模、收入规模、流水、营收……对于这些可以量化的标准，就需要明确定义，要在哪些指标上做到多大规模，才是行业第一。继续拆分，可以按年度来规划每一年度的运营指标，比如增速、预算。接着拆分，会具体到季度、月度的运营指标。
那么，运营指标会对哪些模块产生影响？
产品定位。包括运营切入点是什么，切入点面对的是哪些用户，他们的消费水平如何，兴趣点在哪里。
产品质量。包括功能指标、性能指标。
产品对运营的支持。要留住用户，既需要好的产品功能、产品体验，也需要得力的运营工具、活动设计。
市场推广。包括对哪些人开放，在哪些市场投放。
商务合作。包括联合运营是否可以事半功倍，商务合作是否要排他等。
财务预算。无论用户数还是流水、收入或者营收，都涉及单人用户的维护成本。财务预算要明确，能否支撑运营目标的达成。
商业模式。预算即成本。现有的商业模式能否支撑成本，是否需要引入投资，在什么节点引入。运营目标拆解之后，这些都会变得清晰。
所以，当我们在说运营目标的时候，我们其实在说一个产品的未来。为了达到这个未来，我们需要各种条件、各种资源的支撑。如果运营目标清晰，不管是产品还是运营人员都很容易找到自己的位置以及产品的位置，决策者可以清晰地找到公司的位置和战略节奏。
当我们还是一个新人的时候，我相信很多人很不喜欢KPI，将其视为一个负担。很多运营者忙于KPI的达成，却很少有人停下来思考：
·为什么会有这样的KPI？
·老板定义KPI的目的是什么？
·我们目前所做的工作能否支撑KPI的实现？
·难道KPI仅仅是一个数值，只要我们实现了就无需再考虑其他方面？
当你开始思考以上问题，你会发现不管你的思路是对还是错，你的运营思维都会打开，不仅仅是执行力的提高，而是视野的变化。
当运营人员走到一定阶段，就应当主动思考这些问题。或许当时没有答案，也没有人告诉你对与错，但是持之以恒的思考（请注意，并非一定要找到答案），会让你受益良多。我们务必要了解，只有更多的实践加上思考，才能让我们获得有价值的提升。
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想一想
你在产品运营过程中，是否出现过产品与运营创裂的情况？如果有，你觉得问题出现在哪里？
