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移除书签第7章 我们如何创造价值
组织我们的事业
2006年9月30日，蒙特利尔拉瓦尔立交桥倒塌在魁北克高速公路19号处。这个位置是南北大动脉位置所在。车辆被掀翻在路边，事故造成5人死亡、6人重伤。在大桥建设期间，承包商没能正确地将加固钢筋安装在混凝土上。为了省钱，他们单方面决定采用质量较差的、不合标准的混凝土。随之而来的政府调查认定这就是造成大桥垮塌的原因。当政府部门彻查建筑业的贪污案件时，他们又发现了好几起大桥、立交桥、高速公路的劣质混凝土案件。以次充好的施工案例在人类历史上早有出现，费登那（意大利古城名）附近的古罗马木制露天剧场地基不稳，加之施工不当，造成公元27年死伤2万人的悲剧。类似的灾害发生在世界各地，包括1976年爱达荷州的提顿水坝溃坝事件、2008年中国汶川地震时的四川一些学校倒塌、2010年芬兰图尔库梅里希尔塔桥坍塌事件。
正常情况下，像这样的大型民政工程需要多位专家的参与，需要各种级别的检验与平衡。设计、决策、施工都需要精心组织，以增加成功的概率，从而提高价值。工作中，最理想的情况是人力资源与物质资源都实现其最大价值（当复杂系统的每个部件都实现价值最大化，并且为了让一个部件变得更好，而不需要损害至少一个其他部件时，这个系统就能够实现帕累托最优）。沥青工人在摊铺城市街道的时候，通常不应该决定使用什么质量的铺装材料，也不应该决定铺层的厚度，这一切应该由能够做出最优决策的高级别人员决定。高级别人员需要同时考虑预算、交通流量、天气条件、预计使用年限、标准习俗和惯例，以及如果出现坑洞时潜在的诉讼。这些不同的信息收集和决策通常分布在整个组织中，并分配给不同的管理者，然后他们再向自己的上级报告。当上级需要做出某个特殊的决定时，他们又会平衡各种因素，以实现城市长期目标。正如亚当·斯密在1776年《国富论》当中写到的那样，提高工作效率的最大进步之一是劳动分工。无论什么类型的企业，分工都已经被证明是非常有影响力和有用的。
19世纪中期之前，企业大多还是小规模、家族式的，只服务于当地某一特定市场。19世纪初，由于电报与铁路的发展，让更多企业在已经发展了几个世纪的海运的基础上，得以发展国内与国际市场。随着这种新兴的长途贸易的兴起，文档记录及功能专业化或交叉培训的需求也大幅增加。信件、合同、财务、库存、状态报告等，都提出了新的组织挑战：你怎么在堆积如山的纸张中找到下午所需要的那条信息？工业革命引发了文书工作的时代。
19世纪40年代出现的一系列列车事故，推动了改善文档和功能专业化的迫切需要。调查者们总结出，事故是由工程师们之间沟通不良，以及不同线路之间铁路工人的管理松散造成的。没人知道究竟谁才是操作的权威。在当时，确保接收到每一天的重要信息也不是常规做法。铁路公司调查人员建议将操作程序与规则标准化、文字化。这样做的目的在于超越任何单个个体对技术、记忆、能力的依赖。这涉及准确定义职责与责任，并严格按照标准方式履行职责。
专业化为工厂车间带来了更多的经济效益，使其变得日益必要。工厂不会因为一个熟知某种操作的工人的生病而被迫停工。这也导致公司职能划分的出现。文书工作的需求也日益增加，以便实现老板与员工（也许老板还在另一块大陆上）、部门与部门之间的沟通。之前家族式企业的记录与管理方式已经无法适应新的大企业的发展需求。
正是由于这些的发展，管理人员才突然之间能够更好地掌控他们的工人，尤其是那些正在工作的工人。之前记录在工人头脑中的程序与工艺都记录在了操作手册中，并与公司其他员工分享。每个员工都有机会从之前的员工那里学习、进步。这一进步遵循了有组织的大脑的一项基本原则：将记忆外化。这涉及将某些个体大脑中的知识拿出来，将它们放进（例如，以工作职责描述的方式）一个别人都看得见、用得上的现实世界。
一旦管理层知晓了具体的任务与工作描述，他们就能够在不损失任何生产力的情况下解雇那些懒惰、粗心的员工，然后再雇用其他人——管理层只需告诉新员工具体的工作细节以及工作进展即可。对铁路建设与维修而言，这很有必要，因为铁路公司总部与现场员工总是相隔甚远。很快，系统化工作的驱动拓展到了管理层，管理层也变得跟工人一样可以被替代。这是英国效率专家亚历山大·汉密尔顿·丘奇推动的一大进步。
工作系统化与提高组织效率的需求，最终导致苏格兰工程师丹尼尔·麦卡勒姆于1854年制作完成了第一张组织图表，用以更好地呈现不同员工之间的关系。一个最经典的组织图表会显示谁向谁报告工作；向下的箭头指示了一个管理者与被管理者之间的关系。
图7–1 组织图表
组织图表能够很好地显示层次关系，但是它无法显示不同员工之间如何沟通。而且虽然组织图表可以显示员工之间的工作关系，但它并没有标明他们之间的私人关系。网络结构图最早由罗马尼亚社会学家雅各布·莫雷诺于20世纪30年代引入。它可以帮助员工了解自己与谁一起工作，方便他们认识同事。此外，网络结构图还经常用于管理顾问弄清组织结构、生产力以及效率。
图7–2是一家互联网创业公司（该公司随后卖给了索尼）在经过一个月的调查之后，制作出的网络结构图。该网络结构图显示了调查期内一个月里员工之间的互动关系；这种互动关系通过二分法方式呈现。但该图表并没有关注互动的数量与质量。从这张网络结构图我们可以看出，公司创始人（顶部节点）只与一个人互动，那就是他的首席运营官；公司创始人这个月正忙于募集资金。首席运营官与三个人有互动，其中一个人负责产品开发；他还与另一位负责监督七个顾问的网络人员有互动。顾问们之间的互动很频繁。
图7–2 一家互联网创业公司的网络结构图
绘制网络结构图能够让管理层看到：有一个人从来没有与任何其他人互动过；还有另外两个人经常频繁互动，但从未与其他人发生互动。我们可以有很多不同版本的网络结构图，包括用带颜色的热图来表示不同程度的互动（暖色代表更多互动，冷色代表更少的互动）。网络结构图可以与层次图结合起来使用，可以辨别究竟哪个员工已经了解另一个员工，这样就可以创建一些项目或者重新组合一些职能部门，还能够组建报告结构。标准组织惯例是将那些不太有效率的团队分开，然后重新组织相似的队伍。但是由于团队效率并不是一个简单的谁有能力的问题，它更多涉及人际交往与组织合作，因此，网络结构图才更能起到帮助作用。它不但关注哪些团队成员合作更紧密，而且还关注了成员在工作以外的社会交往（这也可以用不同的颜色和虚线，或者任何数量的标准图形技术）。
组织结构可以有横向层次，也可以有纵向层次，这可能会大大影响员工与管理人员的效率。比较图7–3两种不同的组织图：左边是一家只有三级结构的横向公司，右边是一家拥有五级层次的纵向公司：
图7–3 横向公司与纵向公司组织图对比
公司与军事组织管理结构可以采取其中任何一种形式。每种系统都有自己的优点与缺点（传统军事结构都是纵向结构，但恐怖组织和其他以基层为主的组织结构通常都采用中央控制与沟通的横向结构）。
横向结构可以鼓励人们协同工作，允许重复劳动。员工常常能做一些他们需要做的，得以在传统指令与任务结构以外发挥自己的才能。横向结构的缺陷在于：组织结构中只有一个人拥有决定权，而这个人往往有太多事情等着他做出决定。由于缺乏纵向结构，公司不得不花时间确定每个人的任务与责任。实际上，纵向结构的一些形式对于实现员工与项目之间的协调是很有必要的，它可以避免重复劳动，保证同一项目、不同部门直接的连贯。纵向结构的另一大优势在于，公司可以很容易地追究员工在决定与工作成果方面的责任。
庞大的纵向组织常常可以鼓励专业化与效率化，但它也可能导致员工之间互相分割、独立工作。员工们常常不明白与他们工作相关的其他人都在干什么。当某个纵向系统变得太过庞大（很多层次）时，上级指令通常需要很长时间才能到达下级；反之亦然。铁路公司的组织结构更复杂。过去50年，铁路公司的组织结构越来越复杂。很多时候，公司很难了解每个人到底在干什么。全球共有50家公司拥有75万名以上的员工，7家公司有100万名以上的员工。
我们可以将公司视为一种记忆力交互系统。作为新员工，融入公司、成为一名有效率的员工（尤其是管理层员工）的一个窍门在于：了解公司里面每个人会什么。如果你需要东南地区2014年的销售数据，你可以给雷切尔打电话，但她只有该地区某一项目的数据；如果你还想知道另一项目的销售数据，你需要联系斯科蒂；如果你想知道某合作公司是否已经完成了支付，你需要致电罗宾。公司这个整体就是一个大型信息存储器，每个个体都有效地扮演着负责特定项目的神经网络中的神经元的角色。没有任何人了解全部信息，事实上，在大型公司里，没人知道关乎公司运营的所有点滴信息究竟是谁在负责。
有这样一个经典故事：博思艾伦咨询公司与某家《财富》100强公司签了一笔大订单，这家公司正是我们之前提到的琳达任职秘书的公司。他们的任务是研究公司的组织结构，并为公司结构优化提出建议。在与员工交谈的过程中，博思艾伦咨询公司发现三位能力与授权都差不多的高级数据分析师处在公司组织结构中的三个不同位置。每位数据分析师都向经理助理报告，经理助理再向区域经理报告，区域经理又会向副总经理报告。每位分析师最终都向完全不同的副总经理报告。这样一来，分析师、老板以及老板的老板都无法知道其他人的存在（他们甚至会在不同的大楼工作）。博思艾伦咨询公司将分析师们每周都聚在一起，让他们汇集自己的知识，分享了解到的风险，让他们互相帮助对方解决共同的技术问题。这样一来，公司的效率大大提高了，开销也下降了不少。
当公司需要对员工严格控制与直接管理的时候，纵向组织结构就变得必不可少了。例如，核电厂通常都会有较为庞大的纵向组织结构。因为，对这类公司而言，管理极为重要——即使是小的错误也可能导致大的灾难。纵向结构让管理层能够对下级管理层进行直接检查与多方核对，以确保所有员工都准确连贯地遵循了公司规则与流程。
加拿大皇家银行（RBC）是一家市值300亿美元的公司，服务于1800万名客户。其企业文化提倡导师制，强调管理者发掘下属，提高晋升的机会，确保性别平等。其垂直结构让他们的经理得以密切监督员工。丽诗克莱本公司，第一家由女性创办的《财富》500强公司。丽诗克莱本在设计公司结构时，为了保持公司灵活性，以快速响应不断变化的时尚潮流，选择了横向四层次结构来管理4000名雇员。没有任何证据表明，结构本身会影响公司的盈利能力；每个公司都有适合自己的不同的结构。
组织的大小通常能够预测它的层级结构数量，但这种关系是对数关系。也就是说，平均每1000名员工需要四级层次，员工数量因子增加10并不会让层次结构因子增加10；相反，它会让层次结构因子增加2。当一个组织达到10000名员工时，函数就达到了渐近线。拥有12000名、100000名或200000名员工的组织很少会有超过9级或10级的层次。指挥最小链的原则是结构层次越少越好。
横向结构与纵向结构这样的描述也可以用于公司网站或者电脑文件系统。想想上面那个横向纵向结构图，假设它们是一家公司网站的两种不同的版本。如果两种版本的访问数量相同，那么访客的体验一定会不同。在一个设计良好的横向组织中，访客可以一键获取总括信息，两键获取更多细节的东西。在纵向组织结构中，相同的访客可能也能一两下就找到所需要的总括信息，但如果他需要了解更多的细节，可能需要点击鼠标4次。当然，并不是所有的网站都设计得很好，也不会所有网站的设计都能够让访客找到需要的东西——网站设计者通常都不是使用者，他们设计的所有标签、菜单、层次可能对其他人而言都不是那么理所当然。因此，用户可能需要大量搜索、拐弯抹角地访问，甚至是多次返回。横向组织结构能够让访客快速返回；纵向结构能让访客在不确定自己是否找到正确的子节点时，更快速地定位很难找到的文件。当然，横向结构的便捷性也是有限制的：如果中等层级的分类太庞大，访客需要花很长时间搜索，因为这种结构本身并没有分多种层次，这样就会产生冗余和重叠。访客会被太多的选择击倒——深层次结构可以让访客一次只接触少量的选择。这些原则也适用于你硬盘里的各种文件夹。
但人的组织显然与网站的组织大有不同。即使在深层次纵向结构中，人们也会不定时需要代理结构。最低级的运输工人有时需要跳到轨道上营救一个跌倒的女人；投资银行秘书有时必须是一名举报人员；收发室工作人员需要注意揣着步枪心怀不满的同事。所有这些行为都只是为了实现公司目标——安全合法的经营。
无论是在何种层次的有组织的公司或机构中，实现公司目标的任务通常都会落在最低等级的人员身上。电话并不是由设计人员组装，也不是由负责营销的执行官组装，而是由生产线上的技术人员组装完成。火的熄灭并不仅仅依靠消防队长，而是在一组消防队员的协调努力下扑灭的。虽然经理和管理员通常不会完成一个公司的主要工作，但他们在实现公司的目标上起着重要作用。尽管战争中参与战斗的都是机枪手，而不是少校，但少校的影响远远大于任何一个独立的机枪手。
贯穿层级的决策
任何一个拥有高价值但需要维修的物品的人——例如，一座房子或一辆汽车——都需要学会折中，需要明白管理在决策过程中的重要性。你会买30年房龄还是20年房龄的房屋？你会买名牌洗衣机还是折价洗衣机？假设机械师告诉你，你的汽车需要一个新的水泵，按照价格从高到低，他可以安装经销商出售的原厂水泵，也可以安装进口的功能相似的水泵，还可以安装废品站的水泵。他不会为你做出决定，因为他不知道你的可支配收入，也不知道你的汽车计划（你是打算卖了它，为了某个汽车秀而翻新，还是下个7月开着它翻越落基山？这样的话，冷却系统可能已经达到极限了）。总而言之，你的机械师不知道你对汽车的长远计划，也不知道你有多少钱。原厂部件以外的所有其他决定都是一种折中，但它却能满足大多数人的需求。
决策的标准模式认为决策者——尤其是在经济与工作背景中——不会受情感因素影响。但神经经济学研究表明，这并不正确：经济决策会激活大脑中的情感区域，包括脑岛和杏仁核。过去我们常常能看到这样的漫画：一侧肩膀上站着天使，另一侧肩膀上站着魔鬼，它们给居于中间困惑的大脑提出了矛盾的意见。现在，我们正是处于这种状态。大脑中脊柱附近的纹状体（包括大脑的回报中心，伏隔核）会进行深层次评估，与此同时，另一种深层机构，通常被认为大脑恐惧中心的杏仁核（这个区域负责当我们面临生存威胁与其他危险时的战逃反应）也会同步评估。前额叶皮层负责权衡利弊，做出最终决定。这与我们有意识地从两个选择中选择一个不同；决定通常都是很快做出的，超出我们的意识控制；这涉及我们在各种不同环境下演化发展出来的启发与认知冲动。我们认为决策时可能涉及的理性实际上一部分只是幻觉。
大的决定通常不由某个个体做出，也不是由任何特定个体群做出，这涉及大量讨论、咨询与信息共享。这也是大型组织的优势与劣势所在。当大型组织一切运转良好时，它可以完成一些小群体无法完成的任务：胡佛水坝、等离子电视或人类栖息地。正如本章开头所建议的那样，当有能力、有责任心的管理层无法认真完成工作时，或者当他们无法最好地权衡利弊时，那么结局只能跟大桥垮塌、安然公司、美国国际集团一样。
总之，在多层次的纵向组织结构中，权力与方向的链条越往下，专业性就越强。首席执行官可能只会给其中一个副总经理讲述他的计划，副总经理会增加一些他认为对实现计划有用的细节，然后将计划交给某个有经验的部门经理以及该领域的某些专家。这个链条会继续，不断下分，一直到达实际完成操作的员工。
我们看到军事组织就是这样的结构。将军或指挥官会确定目标；上校会将任务分配给下面的每个营；少校将任务分配给营中的每个连；上尉将任务分给每个排。每个军官都将范围缩小，并增加指令的专业程度。直到现在，现代军队仍赋予现场士兵一定程度的情景控制与自由裁量权。也许很多人会感到奇怪，美国军队是所有组织中最能适应变化的，他们深知怎样将心理学成果应用于组织习惯。美国军队现在的政策赋予了控制链中的成员一定的权力，“他们允许下属及相邻组织，根据对操作环境及长官意图的判断采取主动权，在没有上级总部控制的情况下，让自己的行动与组织的行动保持同步”。
下属部门有限自主权及裁量行使权的价值并不是公司或军队最近才发展起来的一种组织策略。大约100年前，1923年发布的《美国陆军野战条令》使用手册就已经表达了希望下属人员在进行判断时能够有一定程度的自主权。该条令写道：“指令不得干涉下属队伍的权限范围。”
军队与公司的平稳运行都需要上级与下级之间互相信任，需要上级相信下级能够做好工作。现行《美国陆军野战条令》是这样描述的：
指挥最基本的原则需要整个指挥链的互相信任。上级相信下级，让他们根据自己的意图赋予具完成任务的权力。下级相信上级能够给予他们执行指挥意图的自由，并能够支持上级的决定。所有层次之间的信任都依赖于公正……
军队教条强调任务指挥，军队指挥常常能够给予下级领导最大限度的自主权。陆地领域的情况通常很复杂，微观管理并不适用。任务指挥强调有能力的领导将他们的知识运用于现场情况，根据上级意图完成任务。任务指挥培养了一种互相信任、互相理解、愿意从错误中学习的文化……指挥官一方面需要尽可能多地给下级提供主动权，另一方面密切观察下级的同步行为。
上级领导通常会拒绝分配权力与决策。为了将一切变得合理化，他们会找很多借口：他们比下属更有能力，接受了更多的训练，拥有更多的经验。但分配决策也有好的一面。首先，上级的报酬更高，因此，在估算每个决策的价值时需要权衡是否需要如此高报酬的人来做出决定（记住我们在第5章提到的最大化原则：你的时间值多少钱）。与此同时，上级还需要节省时间，这样他就能利用这些时间做出更重要的决策。其次，下属常常处于更有利于做出决策的位置，因为比起上级，他们可能更接近事实。斯坦利·麦克里斯特尔将军在讲述美伊战争时，就曾提到过这一点：
在指挥的时候，我常常会将能力与行使权下分。这并不意味着首领在推卸责任，但团队成员是合作者的关系，而不是我的跟班儿。他们会半夜喊醒我，然后问我：“我们可以扔下这颗炸弹吗？”我会问：“我们应该吗？”然后，他们会回答：“是的，这就是我们找你的原因啊！”但除了他们所告诉我的，我什么都不知道，我也许还不够聪明，无法在他们从现场了解的实际情况中增加其他任何有价值的东西。
史蒂夫·永利的管理哲学也体现了相同的观点：
与大多数管理人员一样，我处在大型金字塔的最顶端。在我之下的人会做出大多数决定。大多数时候，他们的决定都是那种二选一的决定：我们应该选A还是选B？大多数时候，答案都是显然的——一种结果明显好于另一种结果。他们很少会思考应该选哪个，因为这对他们来说太具挑战性。他们需要咨询他人和更深入地了解问题，以便获取更多信息。
某些时候，他们会遇到两种选择都会产生不好结果的情况。他们有两种选择，但都不太好，他们不知道应该选哪一个。这时候，这些问题一般都会出现在我的日程表中。所以，当我看到自己的日程表上面出现了食品服务部门主任的名字，我知道这一定不是什么好事。要么他是想要辞职，要么他需要在两种坏的结果中选择一种。当出现这种情况时，我的责任并不是如你想的那样：由我做出决定。那些来找我的人才是真正解决问题的专家。他们知道的更多，也更接近问题本身。我所能做的事情就是让他们从不同角度看待问题。打一个航空方面的比喻，我试着让他们从5000英尺的高度来看问题。我让他们回过头来看，让他们找到其中不可争辩的事实。无论他们需要回过头来看多少步，我都会一直与他们交谈，直到他们找到其中隐藏的真相。有时，真相会是这样的：我们酒店最在乎的是顾客体验，或者，无论怎样我们都无法提供100%新鲜的食物。一旦他们找到核心真相，我们会慢慢理清问题，这样，答案通常就能出现。但我不会替他们做出决定。他们才是那些需要将决定向下传达的人，他们才是需要执行决定的人，所以，他们需要自己做出决定，并对自己的决定满意。
如果有必要，意识到做出困难决定的价值也是尤为重要的。正如纽约市前市长迈克尔·布隆伯格所说的那样：
领导人是愿意做出决定的人。如果选民觉得某个候选人能做实事，他们就会选择那个候选人，尽管他们不会支持所有的事。W（乔治·布什总统）之所以能够当选不是因为每个人都同意他的看法，而是他们都相信他是真诚的，他会做他需要做的事情。
公司及军队决策离不开伦理学。对你自己最有利或者对公司最有利的并不总是常常与社区、大众、全世界的利益一致。人类是社会化的动物，我们中的大多数人都会不自觉地修正自己的行为来最可能地减少与周围的冲突。社会比较理论很好地解释了这种现象。如果看见其他人在非停车区停车，我们很可能自己也会将车停在那里。如果看见其他狗的主人无视法律规定没有清理他们的狗狗粪便，我们也很有可能会忽视这一行为。这一部分源自我们的公平与公正感，这种感觉是人类大脑固有的，是进化的产物（即使是3岁的小孩，也会反抗不公）。事实上，我们会想：“当别人都把狗狗粪便留在波士顿广场的时候，我为什么非得收拾狗狗粪便呢？”当然，这种争论是似是而非的，因为好的行为并不像坏的行为那样有感染力。如果我们示范的是正确行为，其他人也可能会效仿。
那些公开讨论道德、遵循道德行为准则的组织，会形成一种坚持道德准则的文化，因为这是“在这里其他人都会做的事情”。那些纵容员工抛弃道德、形成不良习惯的组织，会腐蚀那些最有道德、最有意志的人，这就是环境战胜个人、战胜意向行为的一个经典例子。那些有道德的人最后会开始思考：“我是在打一场败仗；我根本没有必要多走几公里，因为没人会注意，也没人会在意。”在别人看不到的情况下做出正确的事情，这是正直的人的一种标志，但许多人都会发现这简直太难了。
军队是处理这一问题最有影响力的组织，他们用令人惊讶的雄辩术来描述这一问题：
所有的军事行为都在挑战战士的道德与伦理。一个敌人可能没有遵守国际公约，可能会为了复仇犯下某种暴行……所有将领都担负着这样一种责任：作战归来的士兵不仅是一位好士兵，也是一位好公民……军队专家成员都担负着这样一种重要责任——赋予战斗以有效性和伦理性。
相较经济决策，道德决策涉及更多的大脑区域。就像我们之前提到的那样，由于新陈代谢的消耗，以及不同思维之间的转换，大多数人都很难做出道德决定。因此，我们很难同时权衡那些既有经济意义又有道德意义的不同结果。伦理决策或道德决策需要额叶中不同结构的参与：眼窝前额皮质（位于眼睛后面）以及其上的背外侧前额叶皮层。当我们需要了解自己与其他人（社会洞察）之间的关系时，了解我们是否遵守社会准则时，我们也需要这两大区域的参与。一旦这两大区域受损，我们就会做出一些不合时宜的行为，例如咒骂、赤身裸体行走、当面侮辱别人。做出并评价道德决策需要杏仁核、海马体（大脑记忆索引）中某些区域的参与，以及颞上沟后部区域的参与。颞上沟是大脑中从前部延伸到耳后的一条很深的鸿沟。正如经济决策同时涉及利弊一样，前额叶皮层成了道德行为的决定器。
神经影像学已经证实，道德行为都是以相同的方式处理的，无论它是否涉及帮助需要帮助的人或者制止不道德的行为。在一项试验中，试验参与人员需要观看一组人们对受伤的人产生怜悯或者对暴力行为产生愤怒的视频。只要视频中的人物按照符合道德或社会许可的标准行事，观看视频的试验参与人员就会调动大脑中相同的区域。此外，这种大脑活动是具有共通性的——思考同一道德行为的不同的人会呈现出高度一致的大脑活动；也就是说，他们的神经元触发模式是相似的。这些神经元集群受我们的脑岛（我们在之前的经济决策时已经提到了它）、前额叶皮层以及楔前叶的影响。楔前叶是位于大脑顶部和后部的区域，它涉及自我反思与观点采纳。楔前叶不仅存在于人脑中，也存在于猴子大脑中。
这是否意味着猴子也有道德感？动物行为领域的权威专家弗兰斯·德瓦尔在其最近一项研究中就曾提出了这一问题。他发现猴子对公平与否有着很强的认知。在一项研究中，与其他猴子一起参与试验的卷尾猴可以选择奖励它们自己（自私的行为）或者奖励所有人（公平的、符合道德准则的行为）。猴子选择了奖励它们的同伴。这不仅仅是一个膝跳反应。德瓦尔发现可靠证据表明：卷尾猴完成了某种道德计算的行为。当试验人员“突然”用更好的待遇对待同伴猴子的时候，拥有决定权的猴子会将报酬分给同伴，将报酬平均。在另一项实验中，猴子们完成了多种与试验人员交换食物的任务。在相同任务的情况下，如果一只猴子比另一只猴子得到了更多的回报，那么获得较少回报的那只猴子会立刻停止完成任务，然后开始生气。想一想：这些猴子之所以会彻底放弃任务，仅仅是由于它们觉得奖励（有吸引力的食物）结构不公平。
有决定权的人
领导的定义在不同文化、不同时间，都有着不同的解读。领导人可以包括恺撒大帝、托马斯·杰斐逊，也可以是通用电气的杰克·韦尔奇、西南航空公司的赫布·凯莱赫。领导人可以是受人尊敬的，也可以是遭人唾弃的。他们通过授权，通过惩罚（经济的、心理的、身体的），或者通过个人魅力、动机、灵感的方式获得了一大批追随者。在现代公司、政府与军队，人们普遍认为优秀的领导人是那些能够鼓励、影响别人，为了组织共同利益完成任务、付诸行动的领导人。在自由社会中，有效的领导人会激励人们关注他们的想法与付出，让他们做到最好，最大限度地发挥他们的能力。某些时候，人们可能会被激发出一些潜能。他们会从工作以及与同事的互动中获得最大程度的满足感。
哈佛大学心理学家霍华德·加德纳将领导这一概念进一步扩展，把另一部分人也囊括进领导人的行列。这些人通过他们的作品——艺术作品、食谱、有技术含量的工艺品和产品等几乎所有事物，间接影响一批人的思维、感觉及行为。按照这一观点，又有一批人可以被称为领导人，包括乔治·桑德、毕加索、路易斯·阿姆斯特朗、居里夫人、马莎·格雷厄姆。这些人通常在公司结构以外工作，尽管与其他人一样，他们也会与大型企业签订某些合同，然而，他们不符合标准的商学院所赋予的领导人的形象，也没有很大的经济影响力。
无论是哪种领导人，公司以外还是以内，他们都拥有特定的心理特质。他们通常适应能力很强、反应很快、富有同情心，能够从多方面看待问题。这些品质需要两种不同形式的认知：社交才能与灵活性，以及深层次分析才能。高效的领导人能够快速理解反对意见，以及人们是如何产生反对意见的，确定怎样用看上去双方都满意、互利的方式解决矛盾。领导人通常擅长聚集不同的人——供应商、潜在对手、竞争对手等——这些看上去目标有冲突的人。伟大的商业领袖会用他的情感共鸣来让人们或公司在谈判中保全面子。这样，协商中的双方都能感觉得到了自己想得到的（优秀的谈判专家还会让每一方都觉得自己比另一方得到了更多）。在加德纳模式中，许多伟大的领导人都很擅长编故事，这绝对不是偶然——他们会用一段很有吸引力、体现自己思维的描述来激发周围的人。领导者的大脑不同区域的脑电波活动也会结合得更好，这意味着，他们比其他人以一种更精密的方式调用了大脑中更多的区域。按照这些神经整合测量工具，我们就可以识别体育和音乐方面有才能的人。未来几年，这种技术经过改良，一定能够用于筛选领导人候选者。
优秀的领导人能够让竞争关系成为联盟关系。宝马集团首席执行官诺贝特·雷瑟夫与丰田集团首席执行官丰田章男——明显的竞争关系——于2011年，合作开发完成了新型环保的奢华机动车与中型运动款汽车。苹果公司的史蒂夫·乔布斯与微软公司的比尔·盖茨之间断断续续的合作与战略联盟既增强了公司自身的能力，也得以更好地服务消费者。
过去200年来，美国企业间一系列的丑闻中有一点是很明确的：消极领导是有害的，会造成公司倒闭、名誉与资源的损失。这些领导人通常以自我为中心，缺乏对组织内部其他人的同理心，以及对公司长远发展的考量。美国军队在军事与市政组织中都发现了这样的问题：“有毒的领导人会采用不良的习惯欺骗、恐吓、胁迫或不公正地处罚他人，以获取他们自己想要的。”这种策略的长期使用会破坏并腐蚀下属的意志、主动性以及道德。
公司每个层次都有领导者——他们不需要成为影响企业文化的首席执行官（也不依靠编故事来激发他人）。与之前一样，这一方面的某些最好的想法来自美国军队。在最新版的任务指令操作手册中，美国军队给出了5条准则，这是指挥官和最成功的跨国企业顶尖管理者都共同遵守的准则：
•通过互相信任组建有凝聚力的团队。
•形成互相理解的氛围。
•提供清晰简洁的期望与目标。
•让不同层次的人都能够行使有纪律的主动权。
•接受考虑周全的风险。
信任的获得与丢失往往是日积月累形成的，而不是偶然发生的。信任需要时间累积——源自共同分享成功的经验与训练——这是一种双向沟通，是任务的顺利完成，也是目标的顺利实现。
这意味着公司管理层必须与各个级别的下属就公司远景、目标以及员工某一特定行为或项目目的与意义进行沟通。这能够让员工行使他们的自主权，因为他们明白：他们一系列优先行为的目的是什么。如果下属不明白这个目的，错误行使职权的管理层只会让员工每天都不开心、视野狭窄地完成工作，无法使其获得行使主动权的信息。
几年前，麦吉尔大学科学院院长曾做过一项有关主动性的试验，他将其称为员工调查科学报告。这是一份关于科学部门专家在午餐时间将他们的研究讲述给普通员工的报告。这些普通员工包括：会计、秘书、技术人员、值班人员。这些职位似乎都与真正的科学无关。但多项证据表明，专家们的主动性是成功的——员工可以了解到他们正在做的事情的大背景。会计能够意识到她不仅不是在为某项陈旧的研究记账，她的工作失误很可能会造成很大的混乱；秘书发现，她的工作是为了找到2011年海啸的产生原因，能够帮助专家更好地进行海啸预警，从而挽救更多人的生命；技术人员感受到：他们所从事的工作是有回报的；一位值班人员曾指出，他发现自己为所从事的重要工作而感到自豪，他的工作质量提高了，开始以一种真实微妙的方式主动改善研究环境。
美国军队的5条指挥原则中的第3条要求提供清晰简洁的期望与目标、特殊任务的目的以及预期最终状态。将重心转移至员工，让下属在没有上级进一步大量指令的情况下也能取得理想结果。高级管理层的预期为整个组织提供了团结的基础。
成功的管理人员意识到，他们无法指挥、指导所有可能发生的突发情况。在跟下属沟通清楚清晰简明的目标后，在保持整个团队团结的基础之上，他们会给下属一定的边界严明的主动权限制范围。纪律严明的主动权指：现行指令不适应当前情况或出现不可预见的情况时，在没有特定指令的前提下，可以主动采取行动。
慎重的风险指：当员工认为潜在消极结果值得采取行动的时候，有意将公司暴露在消极后果中。这需要对不同行为、不同方面做出仔细精确的评估。正如效率专家马文提到的那样，“人的能力与合作性是任何其他技术都无法替代的。我们所需要的是更多敢于主动采取措施的人”。
一些员工会比其他员工更有效率，其中一部分原因在于每个人的个性、工作能力不同，以及其他一些个体差异（基于基因与神经认知基础）的存在。此外，工作本身也很重要。根据神经科学与社会心理学的最新研究成果，管理层可以做一些事情来提高效率。其中一部分已被人所熟知，例如确定清晰的目标、提供高质量的即时反馈。预期必须是合理的，不然员工会感到沮丧。他们一旦落后，就会认为自己永远追不上别人。员工效率与职业满意度直接密切相关，反过来，职业满意度也取决于员工是否觉得自己在工作成果的质与量方面都完成得很好。
大脑中有一个部分被称为47区，位于侧前额叶皮层，我和我的同事维诺德·梅农研究这一领域已经有15年了。这个区域位于太阳穴之后，虽然还没有我们的小指长，它却能让我们保持忙碌。47区内包含多个预测回路，这些回路与我们的记忆系统一起，形成我们对未来事件的预测。如果我们能够预测未来一部分（并非全部）工作将会怎样，将会受益匪浅。如果我们能够预测工作的方方面面，小到每个细枝末节，就会感觉乏味，因为我们无法感受新奇的事物，也没有机会运用我们的自主权和判断权。而这恰恰是美国军队和管理咨询师们不久前发现的能够让人们觉得工作有意义、产生满足感的两大能力。如果工作的某些方面能够变得很有趣，给我们制造惊喜，那么，我们就能够获得一种发现和自我成长的感觉。
找到保持47区快乐的平衡点是一件很复杂的事情，但职业满意度大多来自以下两者的结合：当有一定约束，而又被允许在这些约束内发挥个人创造性时，我们表现得最好。事实上，这已经被认为是许多创作的驱动力，包括文学作品与音乐作品。音乐家的工作受音调系统的限制——西方音乐只使用12个不同的音符——然而，正是在这个音调系统的约束下，才有了如此大的灵活性。作曲家被广泛认为是音乐史上最有创造力的人，他们能够很好地平衡创造与约束的关系。莫扎特并没有发明交响曲（托雷利和斯卡拉蒂被认为是交响乐的发明者），披头士乐队并没有发明摇滚乐（查克·贝里和小理查德获此荣光，但它的起源明显可以追溯至1951年的艾克·特纳和杰基·布伦斯顿，以及20世纪40年代的路易斯·乔丹和莱昂内尔·汉普顿）。正是莫扎特和披头士乐队在约束内所完成的大量创作，以及工作中发挥出的聪明才智，才突破了这些形式的限制，让人们开始重新定义音乐。
但还有很关键的一点：人的个体差异也会造成一些人比另一些人更有效率。这种因素被称为控制点，这是人们对自己的自主性与世界周遭力量的认识。内控的人相信他们能够对自己的命运与生活结果负责（至少可以造成一定影响）。他们可能会、也可能不会感觉自己是领导，但他们一定会觉得自己掌控着生活。那些外控的人认为自己是别人游戏中被掌控的柔弱棋子；他们相信其他人、环境力量、气候、恶毒的神灵、天体星系——几乎所有外在事物——都是影响他们生活的最重要的因素（后面这种观点由卡夫卡和加缪在其存在主义小说中进行了艺术传达，更不用说希腊和罗马神话对这个观点的描述）。当然，这些都是极端。大多数人都介于这两者之间。但控制点是关乎生活期望、生活满意度、工作效率的一个重要变量。这正是现代美国军队在赋予下属主动权方面在做的：他们将环境中的大量控制点转移到从事工作的人们。
内控的人将成功归因于内在努力（“我已经很努力了”），将失败归因于懈怠（“我还不够努力”）。外控的人会赞美或批评外部世界（“只是走运而已”或“竞争者作弊”等）。在学校环境中，那些高度内控的学生相信：努力学习与上课集中精力能够得到好的结果。事实上，这一群体学生也确实成绩更好。控制点也会影响购物决策。例如，那些相信自己能够控制体重的女性会对苗条的广告模特给予正面响应，而那些认为自己不能够控制体重的女性对那些不那么苗条的广告模特响应更多。
控制点也存在于赌博行为中：高度外控的人相信发生在他们身上的事情都是反复无常的（他们自己做不了主），他们更容易相信事件是由隐而不见的外在力量所掌控，如运气。因此，他们可能会在错误的观念指导下抓住更多的机会，尝试高风险的赌注，将赌注押在很长时间都没有出现的卡牌或轮盘数上；这就是所谓的赌徒谬误。他们也更容易相信如果需要，赌博可以提供金钱来源。
控制点似乎是一个稳定的内部特征，不受经验显著影响。也就是说，你可能会认为那些经历许多苦难的人在面临逆境时，会放弃自己做主的念头，成为外控者。你可能会认为那些有过大量成功经历的人会成为内控者，会相信他们自己自始至终都掌握着命运。但是研究结果并不是这样。例如，研究人员研究了大量私立小企业主：他们的商店于1972被艾格尼丝飓风摧毁。艾格尼丝飓风是当时袭击美国、危害最大的飓风之一。研究人员测试了100名企业业主，看看他们到底是内控者还是外控者。飓风过去3年半之后，研究人员再次对他们进行了测试。许多人的事业在灾后恢复期都获得了很大的发展，但仍有很多人在目睹了曾经繁荣的企业一朝被毁后，完全没落。
研究人员发现了一件有趣的事情：整体而言，命运的改变不会改变他们是内控者或是外控者的事实。在这期间，那些起初是内控者的人仍然还是内控者，无论他们的事业有没有得到发展，这种现象也适用于外控者。然而，有趣的是，那些事业得到提升的内控者会变得更加趋向内控者，更加会将他们的成功归功于他们的努力工作；那些经历挫折的外控者会变得更加趋向于外控者，更加会将他们的失败归因于更加强烈的环境因素影响或者坏运气，这种归因体验比他们以前所经历的都更加深刻。也就是说，与他们的信念相一致的飓风所造成的财富改变让他们更加坚定自己的信念；而那些与他们信念不一致的财富改变实际上一点也没能改变他们的信念（失去一切的内控者与恢复事业的外控者）。
控制点构念可以用标准心理测试测量，其测量结果也能很好地预测人们的职场表现。外控者相信：他们自己的行为不会带来成就，也避免不了惩罚，因此，他们不会像其他人那样对奖赏与惩罚做出任何反应。高级别的管理人员通常有较高程度的内控特质。
内控者常常是高成就者，外控者倾向于承受更多的压力，更容易沮丧。正如你所想的那样，内控者会付出大量努力来影响他们的环境（与外控者不同，他们相信自己的付出能带来收获）。内控者学得更好，会更积极地追求新信息，能高效地利用信息，也能更好地解决问题。这一发现也许会让管理人员思考他们应该筛选并雇用内控者。但这取决于具体的工作岗位。相较于外控者，内控者会表现出更低的妥协度，在被劝说时，他们更难改变自己的态度。由于内控者更倾向于主动改变环境，对管理人员而言，他们有时可能会更麻烦。此外，他们对回报更敏感，如果某种特殊职位无法给他们带来回报，他们也许会比那些不在乎自己努力的外控者更容易失去动力。
南佛罗里达大学的工业组织科学家保罗·斯佩克特认为，内控者可能会试图控制工作流程、任务、操作程序、工作成就、与上司和下属的关系、工作条件、既定目标、工作计划以及组织政策。斯佩克特总结道：“相较于内控者，外控者可能是更温和的追随者与下属，内控者倾向于更加独立，不愿意受上级和其他人控制……外控者，由于其更容易妥协，可能更易于管理，因为他们会更愿意服从指令。”所以，工作的性质决定了究竟哪种员工才能完成得更好。如果某项工作需要适应能力与复杂的学习、需要独立性与主动性或者需要较高的动机，那么内控者可能会更合适；当某项工作需要妥协和严格执行指令，那么外控者可能会更合适。
高度自主性与内控的结合可能会产生高效率。内控者通常会“让一切变成可能”，也就是说，一旦有机会（给予高度自主权），他们就会不负所望。显然，一些需要重复劳作、高度限制的任务，例如流水线工作、收费工作、仓储工作、出纳员、体力工作，都适合那些不那么渴望自主权的人。许多人都倾向于选择那些能够看到未来，不需要对时间、任务安排负太多责任的工作。对这些人而言，如果只需要遵守指令，不需要做出决定，他们会完成得更好。然而，即使是在这些类型的工作中，也仍然有很多这样的故事：员工在那些不太可能有太多自主权的工作中找到新的完成工作的办法，而管理人员也很有远见地采纳了员工的建议（其中最著名的例子是，砂纸推销员理查德·G·德鲁发明了胶带并随后将3M发展成为世界最大的公司之一）。
另一方面，有上进心、积极进取、勇于创新的员工可能会觉得那些没有自主权的工作让人窒息、沮丧、无聊，这会在很大程度上降低他们完成高级任务的积极性。这也就意味着，管理人员应对激励风格差异保持警惕，有意识地给内控者分配带有自主性的工作，而给外控者分配更有约束的工作。
与自主性相关的事实是，大多数员工都容易因自身的收获而激发动机，而不是工资。管理人员倾向于认为只有他们自己会因内部需要而被激发例如自豪感、自尊，做一些值得的事情；而员工们除了工资，对其他事情都不太在意。但研究显示，事实并非如此。老板将员工的动机归因为肤浅的动机，显然低估了员工的思维深度，从而无法给员工提供真正能激发他们的任务。以加利福尼亚州费列蒙市通用汽车厂为例。20世纪70年代，费列蒙市通用汽车厂是世界上最糟糕的汽车厂之一——问题泛滥，缺勤率达到20%，工人们蓄意破坏汽车。老板认为员工都是没头脑的白痴，员工也确实这样表现。员工无法掌控自己的工作，他们只是被告知完成自己工作相关的信息；他们无从知晓自己的工作是怎样融入工厂或整个公司大的图景的。1982年，通用汽车公司关闭了费列蒙市的工厂。几个月之后，丰田汽车开始与通用汽车合作，重开了这家工厂，返聘了90%的原来的员工。丰田的管理方法基于这样一个概念：那些渴望以工作为傲、渴望知道自己的工作怎样呼应全局的人，一旦有机会，他们就有能力取得进步并减少失误。在一年的时间里，还是相同的员工，这个工厂成为通用汽车公司旗下最好的团队。工厂的缺勤率下降到2%以下。唯一改变的事实只有管理人员对员工的态度。管理人员尊敬员工，就像尊敬其他管理层一样尊敬他们——作为内在动力，负责任的团队成员拥有共同的目标。
谁能始终保持最高效率？这是一个很难回答的问题，因为效率本身就很难定义。效率在不同时期和世界不同地方都有着不同的内涵。但我们可以说莎士比亚很多产。在世的52年，他完成了38部戏剧、154首十四行诗和两部长篇叙事诗。他的大多数作品都是在最高产的24年间完成的。这些都不是普通的作品——它们是历史上最受人尊敬的作品。
我们也可以认为托马斯·爱迪生很多产，他一生有接近1100项专利，其中包括一些改变历史的专利：电灯、电力设施、录音、电影。1984年，他还引入了付费点播的方式。这两个人都有一个共同点——与莫扎特、达·芬奇等伟人共有的特点——他们都是自己的老板。这也就意味着，很大程度上，他们活动的心理控制都属于内控。当然，莫扎特也会有任务，但这在限制性的系统内他可以做任何想做的事情。做自己的主人需要遵守很多规矩，但对于那些能够成为自己主人的人，他们的回报可能就是高产出。
其他因素也能提高效率，例如成为早起的鸟儿。研究显示，早起的鸟儿比夜莺更愉快、更勤恳、更有效率。有规律的作息，例如安排时间锻炼，能让我们获益匪浅。地标剧院和达拉斯小牛队的老板马克·库班，与许多首席执行官和员工对会议有着相同的看法：开会通常就是在浪费时间。但协商与征求大众意见除外。但即使是这种会议，时间也不应太长。制定严格的议程，然后给出时间限制。25年来，沃伦·巴菲特的记事本几乎是空的——他几乎不会计划任何事，他认为，开放性的计划才是他高效率的关键。
文书工作
企业增值的良好开端源自对人的良好组织。但人类——我们每个人——怎样开始组织如洪水般侵占我们工作与私人生活方方面面的文件呢？纸质文档与电子文档的管理效率对公司而言，已经变得越来越重要。现在，我们是否想过拥有一间完全没有纸张的办公室呢？自1980年开始，纸张消耗已经增加了50%。现在，美国一年的纸张消耗量为7000万吨。这相当于每个男性、女性以及儿童都消耗了467磅（1磅=0.4536千克）或120000张纸，相当于用掉了6棵40英尺高的大树。我们是如何消耗这么多纸张的？我们又该怎么办呢？
19世纪中期以后，随着公司规模的不断扩大，员工也开始分布到更多的地方，公司发现有必要对发送出去的信件备份，他们要么选择手写要么选择影印机，也就是后来的复印机。收到的信件通常会放在归档桌子和柜子中，有时会被分类，有时不会。那些重要信息如发件人、日期、主题，都会被写在信件外面或信封上帮助随后分类。在当时，公司收到的信件还很少，所以，这个系统很好管理——在找到正确的信件之前，他们可能也许需要浏览几封信，但这并不会花费太多时间，这与孩子们的纸牌记忆游戏差不多。
这一游戏基于20世纪60年代休·唐斯主持的电视游戏节目。在家用版本中，玩家建立一个正面朝下的纸牌矩阵——可能30张牌中6张一行，一共5行（游戏开始时，你有两副纸牌可以选择配对，使矩阵中的纸牌都有一个相同的纸牌）。第一个玩家翻两张纸牌，如果它们匹配，玩家可以保留这些纸牌；如果它们不匹配，玩家轮流放回纸牌，并将纸牌朝下，接下来就该下一个玩家翻牌。能够记住之前翻过来的纸牌位置的人在游戏中占据优势。这种能力存在于我们的海马体——请记住，这是伦敦出租车司机大脑中尺寸更大的位置记忆系统。
当我们尝试寻找某个文件或家庭用品时，所有人每天都会使用这种海马体空间记忆。我们通常都有一个清晰的概念；物品到底在哪儿，它的旁边都有什么其他物品。认知心理学家罗杰·谢泼德的整个存档系统就是排满他办公室的一摞又一摞的纸张。他知道每个文件具体在哪一摞以及大概位置，这样，他就可以减少使用空间记忆进行搜索的时间。同样，在文字办公初期，人类在文件夹中找寻分类文件时，依靠的也是办公室职员的空间记忆。空间记忆可以非常非常好。松鼠可以定位它们掩埋的数百颗坚果——它们不只是通过气味。实验结果表明：它们会优先寻找自己埋藏的坚果，而不是其他松鼠埋藏的坚果。然而，到了19世纪，再在大量文书工作或信件中找到正确的那个就开始变得费时和令人沮丧了。
文件架存档系统是人类尝试将记忆外化、提高大脑处理能力的第一次现代尝试。人们会记录下重要的信息，以便稍后验证。但这种系统存在一定限制：人类大脑需要记忆每个文件的位置。
文件架存档系统的下一次发展是……更多的文件架！伍顿桌（1874年取得专利）精选了100个存档场所，并承诺广告商人，它会成为那个“局势掌控者”。如果某个系统能够对文件架标签分类——通过客户的姓氏、订单到期日，或通过一些其他的逻辑方案——那么，这个系统一定可以运转得很好。
但最大的问题在于每个文件都需要折叠以适应文件架，这意味着它必须打开才能加以识别和使用。19世纪晚期，这一系统出现了第一次大的进步：平面文件。平面文件可以保存在抽屉中，装订成册，或放在柜子中，这大大提高了搜索的效率和能力。平面文件可以折叠，也可以展开。折叠时，文件往往是按顺序存储，这也就意味着人们必须大致知道每个文件到达的时间，以便对其定位。更灵活的平面文件松散地存储在箱子或抽屉中；这让文件得以在必要时进行排列、重排或删除，就像我们在第2章提到的深受菲得洛斯（和许多高成就人士）推崇的3×5索引卡。
19世纪晚期，平面文件存档系统进一步发展，出现了信封大小的文件盒系统，类似于现在大多数文具店仍有的存档系统。信件可以按照字母顺序或时间顺序进行缝制、粘贴或插入。1868年，平面文件柜引入——文件柜内包含几十个平信大小的抽屉，像大型图书馆卡片目录一样。这些抽屉可以按照之前提到的方式进行组织。通常，人们按时间、字母顺序排列，也可以按照专题，将抽屉里的东西进一步排列。大多数时候，抽屉里的内容都是未经分类的，使用者必须浏览文件内容才能找到正确的文件。麻省理工学院管理学教授、商业通信的世界级专家乔安妮·耶茨，对这一问题是这样阐述的：
在开放的文件盒或横向文件柜中定位一封信件，其上所有的信件都需要被拿出来。由于横向文件柜中字母顺序或数字顺序指定的抽屉都按照不同等级塞满了信件，信件会从常用的存储档案或资料腾出来按照不同的等级备份。抽屉不能放得太满，因为当打开抽屉时，文件很可能被抓破或抓坏。存档内容过多时，信件盒子就需要从架子中拿出来打开，这本身就是一件费时的事。
正如耶茨所说的那样，一份文档本身是否是常用档案，本身就很难定义清楚。此外，如果用户想扩展常用档案，还需要反复将一个盒子里的文档放进另一个盒子，这需要将文件柜中好几十个箱子都搬出来，为新的盒子腾出空间。
为了防止文档丢失，把文档按照顺序存放，1881年，一种新的环形系统产生了，这就类似于我们今天使用的三孔活页夹。环形平面文件的优势是巨大的，它能够提供随机接入（像菲得洛斯的3×5索引卡系统），减少文件丢失风险。即使环形平面文件有如此大的优点，也没能成为占主导地位的存储形式。在接下来的50年中，横向文件及文件书籍（绑定并胶合）成为办公室标配。1898年，类似我们今天使用的立式文件开始引入。当时的背景决定了这种立式文件是很有用处的。复印技术的改进，增加了需要存档的文档的数量；“系统管理运动”增加了文件和信件的数量；1876年引入的用于图书管理的杜威十进制系统主要依靠抽屉中的索引卡片，由此，立式文件逐渐被大众熟知。现代打字机的发明加快了文件制备的速度，文件数量开始显著增加。梅尔维尔·杜威创建的图书馆局，发明了一种包括立式文件、索引、标签、文件夹和橱柜的文件存档和管理系统。该系统在1893年芝加哥世界博览会上获得了金奖。
按照字母顺序排序，立式文件能够最好地发挥其作用。影响这一系统早期产生的一个因素在于：18世纪之前，人们都还不懂得字母系统。历史学家詹姆斯·格雷科认为，“17世纪末，一位受过教育负责采购书籍的英国人，可能一辈子也不会遇见一组排列有序的字母系统。”可见，字母系统没有成为首批存档方式的原因仅仅在于，大多数读者都没有这样一种意识：按照字母顺序，H是在C的后面。现在，我们会认为这是理所当然的事情，因为所有学龄儿童都要求记忆字母顺序。此外，直到18、19世纪，拼写才开始引起人们的重视。因此，在那之前，字母系统都是不实用的。人类历史上第一批字典就曾面临过怎样排列单词的困惑。
当20世纪立式文件成为标准的时候——在此基础上，1941年，弗兰克·D.乔纳斯发明了悬挂式文件夹——这一系统提供了很多我们现在看来理所当然的好处，但这的确是几百年来的一项创举：
1.文件可以打开，不必折叠，使用者可以快速查阅其中的内容；
2.便捷的处理与访问：放在边缘位置的文档能够更方便地处理；排列在此之前的文档不需要移开；
3.相关文档可以放在同一个文件夹中，然后再在文件夹内部进行分类（例如，日期、主题或作者）；
4.整个文件夹可以很方便地从柜中取出；
5.与之前使用的活页系统不同，这个系统中的文档可以单独从系统中取出，可以任意重新分类或重新存档（菲得洛斯原理）；
6.当文件夹塞满的时候，其中的内容可以很便捷地重新分配；
7.这个系统可以随意扩展；
8.透明：如果标签存放正确，任何第一次拿到这个系统的人都可以使用它。
当然，立式文件无法解决所有问题。使用者还需要思考：怎样组织文件与文件夹；怎样在一个文件柜内组织抽屉；如果你有多个文件柜，该怎样组织它们。如果每个文件夹都按照名称排序（例如，医生办公室文档），那么，在多个不同的文件柜中严格按照字母系统排序将是最好的办法。但如果你存档的是不同种类的文件，又该怎么办呢？你也许会有客户文件，还有供应商文件，这时，你需要将它们分成许多不同的文件柜。
成功人士常常采用等级式或巢式存档系统，也就是说，他们会在一个系统中穿插其他系统，例如主题、人物、公司、年代。举个例子，一些公司会先按照地理位置管理文档，然后再按照主题、人物、公司、年代分类。
中型企业所采纳的巢式存档系统又是怎样的呢？假设你经营了一家机动车零部件公司，你的产品出口至美国48个州。出于某些原因，你将这些地区划分成了东北、东南、西海岸、中部4个地区。你的分类标准可能是按照不同的船运成本，也可能是按照这些地区不同的生产线。你也许会先准备4层抽屉存档文件柜，每个抽屉都粘贴上上述4个地区的标签。然后在每个抽屉内，你会根据客户的姓或公司名称，按照字母顺序存放多个文件夹。随着公司规模的扩大，每个地区都需要一个完整的文件柜，所以，你决定每个文件柜中的一号抽屉存放A–F文件，二号抽屉存放G–K文件，以此类推。巢式存档系统不需要卡在此处。你会怎样在一个客户的文件夹中安排文件呢？也许你需要按照年代倒序，先处理最新的文件。
如果你有很多待处理订单，需要花一些时间来填写，你可以在每个区域抽屉的最前端设置一个待处理订单文件夹，这样可以快速了解哪些客户等待了最长时间却还没有轮到。当然，存档系统也可以有多种变化。你不用按照区域划分抽屉，只需严格按字母顺序排列最顶层的文档，然后再按照区域细分抽屉。例如，你已经设置了A文档抽屉（客户姓氏或公司名词以A开头的），然后，你可以按照区域细分抽屉，将其分成东北、东南、西海岸、中部4个区域。不同公司各有不同，我们没办法告诉你究竟哪一个才是最有效率的。成功的系统总是消耗最少的时间，让每个刚接触的人都能快速使用它。它也应该是一个很好描述的系统。不要忘了，你所挖掘的最有效的系统应该是能最大限度地减轻大脑记忆负担，并将记忆存储至有标记的、有逻辑组织的外部实体的系统。
这一系统可以是任何形式，只有你想不到，没有你做不到。如果你发现自己经常将某个文件夹与另一个文件夹混淆，那么，你需要用不同的颜色来更好地区分它们。一家主要依靠电话或Skype（网路电话）的公司，也许会有很多身处不同时区的客户、同事、供应商，那么它就需要按照时区组织所有这些文件。这样，它就可以很容易知道应该在什么时间给谁打电话。律师文档也可能是按照诉讼编号放置在活页纸或文件夹中。有时，简单古怪的排序反而会更令人难忘——一家服装零售商会在底层抽屉放置与鞋相关的文件，再往上是裤子、衬衫和夹克衫，最上面的抽屉是帽子。
琳达给我描述了一个稳定的存档系统。她和她的同事将其用在一家拥有25万名员工、市值80亿美元的公司身上。不同类型的文件分隔在行政办公室内指定的文件柜中。一个或多个文件柜用于人事档案，其他文件柜用于股东信息（包括年度报告）、部分预算与开销以及信函。信函存档是这个系统中必不可少的部分。
我会将系统中的所有打印稿都备份3份。其中一份按照年代顺序，另一份按照主题顺序，还有一份按照联系人姓名顺序。我们会将所有文档放入三环活页夹中，里面也许会有字母标签。对于那些特别大的或经常使用的区域，我们还会在该区域添加自定义标签。活页的外面还会清晰地标明所含内容。
除了打印稿，琳达还会有一个信件列表。她会将所有的关键词输入数据程序［她使用的是FileMaker（有关数据库的应用软件），你也可以使用Excel］。当她需要定位某特定文档时，她会在电脑程序中搜索关键词。这样，她就能知道，该文档在三环活页夹中的位置（例如，年代顺序中的1987年2月，主题顺序中的落叶松项目第三卷，或是作者姓氏的字母顺序）。如果电脑出现某些问题，或者无法在数据库中搜索，她还能浏览活页。
这一系统是很有效的，检索文件省下的时间已经补偿了花在维持系统上的时间。这个系统实际上利用了联想记忆原则（引言部分提到的消防车的例子，第4章提到的罗伯特·夏皮罗和克雷格·卡尔曼的批注联系人列表的例子）：记忆可以通过多个神经元进行访问。我们并不是总能记住某件事的所有细节，但如果能记得一件事（例如，具体的日期，文档与其他文档的相对位置关系，事情牵涉了哪些人），我们就可以利用大脑中的联想网络找到所需要的信息。
琳达将信件分成3个活页的决定体现了文档管理的一项基本原则：不要将超过文件夹适宜容量的文件放入文件夹，不要放50页以上的文档。如果你的文件夹中包含的文件超过了这一数目，专家建议将文档分成子文件夹。如果你真的需要在某个地方放更多文档，请考虑将其放入三环活页系统中。活页系统的优点在于所有的文档都是按顺序排列的——它们不会掉出来也不会撕坏——通过菲得洛斯定理，我们知道这一系统可以随机访问，也可以在必要时重新排序。
除了这些系统之外，成功人士还会将文档与项目，根据其轻重缓急临时进行分类。他们会将需要立即处理的文档划分成一个小的“现在”分类，然后将其放在离他们最近的地方。第二个分类是稍远一点的“附近”分类，这些文档可能会放在办公室的另一侧或者大厅的某个角落。第三类是档案资料或参考资料分类，这一类的位置可能会更远，也许是在另一层或另一栋建筑中。琳达认为，所有需要经常访问的资料都应该放入一个参考文件夹中，以便需要时能快速找到。这可能包括交货记录、每周更新的销售数字电子表格，或者是员工手机号码。
任何公司的组织系统中最必不可少的元素是创建一个杂项分类，用于处理不适用于任何分类的事物——琐事文件，或类似于杂物抽屉之类的分类。如果你无法从逻辑角度将它们归类于任何一个分类，这并不表示我们无法对它们进行认知或想象；这只是代表了生活中许多物体或器物之间复杂、不相联系的结构，代表了许多模糊的界限，以及各种事物之间的重叠。正如琳达所说的那样，“杂务文件夹是一种进步，而不是退后。”经常用到的旅客编号列表，你需要将其放入抽屉前端的参考文件或杂务文件中。假设你有一张镇上所有空置办公大楼的信息表，你并不是真的想要搬家，只是为了以防万一，想要保管刚刚收到的信息表。如果你的存档系统中没有办公室搬迁、租赁或实体工厂的分区，新建一个分区又会太费时间，要为此单独新建一个文件夹，而其中又只有一张纸的话，你会将这个文件夹放在哪儿呢？
埃德蒙·W.利特菲尔德（我在犹他国际时的老板）就曾积极赞成创建一个“我不知道应该将其放在哪儿”的分区。他会大概每月查阅一次分区内的内容，也会更新其中的内容。有时，他会有同一主题下的大量文件，这样他还会为它们新建一个单独的文件夹。一位成功的科学家（皇家学会成员）拥有一系列杂物抽屉，他将它们称为“我想阅读的”、“我想开始着手的项目”、“杂项信息文件”。有时，你的家里会放着一瓶车身油漆，这是上一次维修汽车时维修店给你的，你会怎样放置它们呢？如果你的家里有汽车用品专用抽屉或专用柜子，你当然会放在那些地方，但是如果除了这瓶油漆没有任何汽车用品，你一定没有必要再为此创建一个新的分类，更好的选择是将它和那些无法分类的东西一起放在杂物抽屉中。
当然，首席执行官、最高法院法官、成功人士都用不着自己亲手做这些事情。他们只需要让秘书拿出某个文件就行。更多的时候，他们只需要告诉秘书，他们需要在什么时候完成什么事情，秘书就会自动将对应的文件拿来。但他们的秘书必须遵循逻辑系统。这个系统还有很大的提升空间。系统的关键在于：当秘书们生病的时候，这些系统也是透明的，任何其他没有受过训练的人也能找到首席执行官们需要的东西。
琳达说，训练新的秘书时，最关键的一点是要告诉他们，“记住，你们是在组织人，而不是组织文件与文档。你需要了解老板的习惯——他们也许习惯将东西放成一摞一摞的，那么你可能需要检查他们的东西，或者如果他们经常丢失东西，你可能需要进行备份。如果你不止跟一个人合作——或者如果你的老板还会经常跟其他人交谈——你最好将他们每个人的信息都在桌面上并新建一个单独的文件夹，以便下次他们突然造访时，你能够立刻拿到所有需要的信息。”
琳达在第5章给我们的有关时间管理的建议，我认为需要在此重申，“你需要为所有的截止日期都添加一个备忘录。例如，当你了解到任何截止日期时，都需要跟你的老板谈及此事，看看他们认为完成某项任务需要多长时间。然后，你需要在日历某一个他们认为需要开始着手处理的日期上贴上备忘录。”其他秘书，可能会提前好几天就开始贴上备忘，这样，他们的老板就可以提前开始思考他们应该什么时候着手处理。
“通常情况下，办公室里需要组织的东西有信函、商务文档、演示文稿、会议资料（包括需要提前查看的信息）、待办事项、日历、联系人、图书和期刊，”琳达补充道。前四种最好采用文件、文件夹、文件盒或活页的形式分类组织。待办事项、日历和联系人都是很重要的信息，她建议将这些信息写在纸上的同时，再将它们输入电脑。只有联系人列表数量很少的时候，我们才只需要将其写在纸上——克雷格·卡尔曼，大西洋唱片公司首席执行官，拥有14000位联系人，他必须依靠电脑保存整个名单，但他也会在手机上备份那些经常使用的联系人列表。如果他的手机上保存了过多的常用联系人，寻找某个特定联系人会是一件烦琐、费时的事情。
许多成功人士都表示，即使邮箱软件已经自动过滤掉了垃圾邮件，但他们每天仍会收到好几百封邮件，邮件归档与分类变得越来越耗费时间了。克雷格·卡尔曼每天会收到约600封电子邮件。如果每封邮件他只花1分钟来处理，浏览完所有邮件将每天花费他十几个小时。他利用周末的时间加班，如果可能，他还会将邮件转发给他人进行处理。但是，与许多成功人士一样，他还是会投入工作，因为他喜欢工作。将工作分配给他人减少了他的参与度，也减少了他从中获得的快乐，更不用说他的专业知识和经验是其他人无法相比的——除去电话、蜗牛信件、会议，仅仅处理邮件带给他的就是一个巨大的时间投入。
白宫内部是如何沟通的呢？首先，出于国家安全考虑，总统和副总统不会将文件堆在书桌上，他们不使用电子邮件。所有信件都要经过行政秘书。行政秘书有权决定先处理什么、现在处理什么。总统和副总统也会收到关于特定主题的简报。例如，如果总统想知道明尼苏达州管道项目的一切信息，工作人员会将所有从电话、会议、电子邮件、传真、信件等获得的信息都放入活页夹中。
每个个体都有自主权，决定应该怎么分类，决定怎样归档与工作相关的文件与信件——没有标准的“白宫标准”，也没有类似的其他标准。人们花在所需要的信息上的时间越长，他们就越能够随心所欲地组织信息。分散的组织系统有力地提醒了我们，自上而下的方式（费列蒙市通用汽车厂采用的方式）并不总是最有效的。
第一届奥巴马政府期间白宫通信办公室主任迈克·凯莱赫曾指出，他的办公室每星期都会收到65000份文件、50万封电子邮件、5000个传真、15000个电话。仅仅花费一分钟处理每项事情就需要9750个小时，相当于244名员工全职工作。这样庞大的数字需要采用埃德蒙·W.利特菲尔德的快速排序和优先次序系统。凯莱赫的办公室雇用了49名全职工作人员、25名实习生，以及一支小型军队的志愿者。纸张信件被分类放置在100多个容器或文件柜中，就像邮局后面一样。所有这些分类全部根据收件人确定（第一夫人、第一夫人的狗、第一夫人的孩子、副总统、内阁办公室）。鉴于如此庞大的数字，分配是必不可少的。正如劳伦斯·莱西希在第3章所建议的那样，白宫不能宣布电子邮件破产。正如你所想的那样，虽然成千上万的信件和电子邮件都是需要总统阅读的，但实际上很多问题针对的是某些特定部门的职责。所有关于医疗保健、经济政策的问题，或退伍军人福利的问题都会转到各自的负责部门。大部分都是请求总统表达各种祝贺，例如成为童子军、百年纪念、结婚50周年等，而这些大多都是白宫不打算授予荣誉的活动。他们最终都会放在总统通信办公室。再次重申，电子邮件的分类和归档没有集中准则；工作人员可以采用任何他们觉得合适的办法——只要有需要时，工作人员能够找出来就行。
越来越多的人开始采用不同的电子邮件账户。成功人士可能会有两个商业账户，一个用于经常联系的人，另一个用于助理管理和分类。除此之外，他们可能还会有一两个私人账户。拥有多个账户可以帮助我们组织、划分事件，免受干扰：你可能会希望自己在最有效的几个小时内关闭邮箱，只有秘书和老板能够联系上你。处理多个账户最有效的方式是采用一个单一的电脑软件接收所有的信件。大多数电子邮件程序，包括Outlook、苹果邮箱、Gmail（一款电子邮件应用）以及雅虎都能让你从所有供应商处将任何邮件下载到它们的界面中。这样做的好处在于：如果你所有的账户都显示在一个界面，你就能更容易找到所需要的特定的电子邮件或文档，而不需要登录到多个账户。此外，分类的边界是模糊的。邀请同事共进晚餐的邀请可能会显示在你的商业账户中，但你可能会与她的丈夫有着某种联系，他的日程安排也会发送到你的私人账户中。
我们在第3章曾经提到过，某些人，尤其是那些有注意缺陷障碍的人，当他们打开抽屉却无法看到里面所有的文件时会感到恐慌。对这些人而言，将所有的邮件都放入电脑中会给他们带来压力，所以，他们有必要采纳琳达的系统，将邮件都打印出来。开放式归档车和归档架这样的物理实体存在的意义在于，文件不需要被藏在一个抽屉里。然而，某些人根本无法建立或维护归档系统。将所有东西都放入小的空间的想法与他们的认知方式不兼容，脱离了他们的创造模式。这涉及我们在第2章中介绍的两个注意力系统。有创意的人在神游模式中能够最大限度地发挥创造力。把东西放到小的空间不仅需要他们的参与，他们的大脑也会停留在中央执行模式。我们之前曾经提到过，这两种模式一直处于一种拉锯关系中——如果你处于其中一种模式，就无法进入另一种模式。因此，许多有创意的人会抵制这里所列出的各种讨人厌的条块分类系统。这些人来自各行各业，从事不同工作，从法律到医药，从科学到艺术。在这种情况下，他们要么雇用助理帮助他们归档，要么只得宣布放弃归档，让文档成堆地积累。
杰弗里·莫吉尔是一个非常有创意且富有成效的行为遗传学家。他的办公桌非常整洁，上面摆放的唯一物品一定是他手头上的工作，所有的文件都干净整齐地排列着。他的文件系统无可挑剔。另一个极端是罗杰·谢泼德，他的办公室总是看起来像自然灾害的善后工作。文件堆已经在他的办公桌上放了很久，他甚至不记得桌面是什么颜色。文件堆延伸到办公室每一个可用的空间，包括茶几、地板、窗台。他几乎没有足够的空间从门走到他的办公桌。但感谢他出色的时间与空间记忆系统，他记得每一件东西都放在哪儿。“这边的文件都是5年前就放在这儿的”，他说，“这些是上个月送来的。”当我还是一个学生的时候，从罗杰·谢泼德的办公室走到阿莫斯·特沃斯基的办公室，发人深省的是会引起我研究对比的严肃学习。阿莫斯的办公室是干净整洁的，造访他的人都会吃惊；他的办公桌上几乎一直什么都没有。多年以后，一位同事说道：“是的，他的桌子是干净的，但你不会想看看他的抽屉和柜子！”整洁和有序并不一定总是含义相同的概念。
人格心理学家、五大人格维度之父卢·戈德堡，曾经设计了一个用于归档信件以及复印其他科学家文章的系统。他复印的文章有72个分类，囊括了他所收集的每一篇文章——你猜对了——3×5索引卡系统。卡片制作成图书馆卡片目录，并根据作者、标题、主题交叉引用。当他查看某个目录下的某个条目时，他可能还需查看三环活页几百个条目中的其他条目。他的三环活页占据了办公室中从地板到天花板的一整堵墙。虽然已经使用这种系统有50年之久，但他也承认，这种方法并不适合每一个人。他在俄勒冈大学的同事史蒂夫·基尔，是研究大脑定时机制的先驱人物。他简直就是另一个罗杰·谢泼德。与罗杰·谢泼德一样，他也喜欢各种文件堆。“史蒂夫的办公室是出了名的凌乱，但他总能找到一切。他的办公室里到处都是文件堆。你也许会走进他的办公室，然后告诉他，‘史蒂夫，我知道这不是你的领域，但我对人类如何注视移动目标很感兴趣’。他会说，‘哦，我这恰好有一个学生，他在1975年的论文中就曾写到了这一点，我还没有给他打分，但它是正确的……哦，他的论文在这里。’”
但文件往往会越堆越多。通常，那些办公室里摆满了各种文件堆的人都会有决策拖延症，他们不知道某件物品应不应该丢掉，无论这些物品是否相关。有一点很重要，他们需要经常消减这些文件堆，修剪它们或者对它们重新分类——文件堆里的所有东西并不永远都是相关的。
还记得微软高级研究员马尔科姆·斯莱尼在第3章给出的意见吗？将一切都记录在你的计算机中。剑桥大学心理学家贾森·伦特福罗对此表示赞同，他补充说：“虽然Gmail并不组织文件，但你能够很便捷地进行访问和搜索。从某些方面看，在你的计算机上‘聚光’或‘发现’——就像是将谷歌的互联网搜索策略运用到自己的计算机上。也许你再也不需要为文件夹而烦恼了——你只需要一个文件夹，然后将文件都放在里面，然后你就可以使用搜索功能找到你想要的任何东西。你可以将搜索条件限制为日期、内容、姓名等。”
从多任务到制订应急预案
在第5章中，我已经介绍了一些关于同时完成多任务策略的弊端。我们真正需要做的是放弃这种策略——难道我们为工作做得还不够多吗？正如大多数人认为的那样，斯坦福大学教授克利福德·纳斯认为，能完成多任务的人是超人，他们能够同时完成很多事情，且保持每件事的高成功率：打电话、发电子邮件、现场交谈、发短信。他进而认为，他们有着不寻常的从一个任务切换到另一个任务的能力，他们的记忆能够以一种有序的方式区分多个任务。
我们肯定能够完成多任务的人一定是在某些方面很有天赋。但我们都感到震惊——我们都猜错了。他们忽略信息的能力很差；他们的大脑有条理组织信息的能力很差；他们从一项任务转换到另一项任务的能力也很差。
我们都愿意相信，自己能够一次做很多事情，注意力是无限的，但这永远只是一个神话。我们真正要做的是快速从一个任务转换至另一个任务。这样做会产生两大不良结果：一是我们对所有事都不能投入足够多的重视，二是专注于所有事的注意质量也降低了。当我们只做一件事情时，大脑中的神游模式会出现有益的变化，事件的关联度也会增加。除此之外，这被认为能够有效对抗阿尔茨海默症。每天进行5次一小时注意力控制训练的老年人会开始出现与年轻人类似的大脑活动模式。
你也许会认为人们并不擅长多任务，然后会开始放弃多任务。这其中存在一种认知错觉，部分是由于海马体肾上腺素反馈回路所导致的，这也是多任务者认为他们能够做得很好的原因。问题的部分原因在于：我们的工作环境错误地鼓励员工从事多任务。纳斯指出，一些社会力量正鼓励人们从事多任务。许多管理者都会施加诸如“你必须在15分钟内回复邮件”或“你必须一直打开聊天窗口”等规则。但这意味着你正在干扰目前所做的事情，干扰注意力集中，并将前额叶皮层中的大量资源巴尔干化。而这些大量资源是历经万年专注于任务的进化形成的。任务专注模式让我们有了金字塔、数学、伟大的城市、文学、艺术、音乐、青霉素和登月火箭（也许还有喷气式组件）。这些伟大的创造，如果没了这两分钟增量的帮助，是不可能实现的。
这证明了我们的认知灵活性以及神经可塑性。我们能够对抗进化，但至少在前额叶皮层达到下一个进化飞跃之前，多任务让我们完成的不是更多的工作，而是更少的工作；带给我们的不是更好地去工作，而是更马虎地去工作。除此之外，我们每天都面临着新的脸书与Instagram更新，新的YouTube视频、微博，以及未来一两年任何可能取代它们的新技术。在写作本书时，每天大约有1300个针对移动设备的应用程序面市。“文化的力量，以及人们会立刻做出反应、同时完成聊天谈心等多件事的预期，都意味着我们会面临越来越多的压力。”纳斯说道。
那些拥有高生产效率的公司都给予员工上班期间午睡、锻炼的机会，为他们创造安静、有序的工作环境。如果被要求在紧张的环境中生产和创作，你不可能有什么深刻的见解。谷歌公司在总部安装乒乓球台也正是出于这个原因。西夫韦公司，是一家在美国和加拿大拥有分店、市值40亿美元的杂货连锁店，在过去的15年中，在史蒂夫·伯德的领导下销售额翻了一番。公司通过薪酬激励机制，鼓励员工在上班期间进行锻炼，并在公司总部安装了设施齐全的健身房。研究表明，随着每周锻炼时间的增加，工作效率也会随之增加。这有效验证了：对员工而言，充足的休息与锻炼时间是有回报的。与此相反，过度劳累、失眠不足，都已经被证明会导致错误与失误，而弥补这些错误与失误的时间远远超过员工超时工作的时间。每周60小时的工作时间，虽然比每周40小时工作时间更长，但却会让效率降低25%，因此，加班两小时只能弥补1小时的工作量。10分钟午睡相当于夜晚多睡一个半小时。那么旅行呢？安永会计师事务所发现，员工每享受10个小时的旅行，年终时，管理层对他们表现的打分就会提高8%。
众所周知，一些最具生产力的公司，谷歌、推特、卢卡斯影业公司、《赫芬顿邮报》，都会提供内部福利，如健身房、美食餐厅、午睡室、灵活的工作时间。谷歌为旗下10万名员工免费提供按摩服务，其园区内拥有健身中心，以及一个占地7英亩（1英亩约等于4047平方米）的体育场馆，内部配置篮球、保龄球、地滚球、曲棍球场馆。统计软件巨头SAS公司和丰田分销商JM家族企业公司都拥有内部卫生保健设施；大西洋卫生系统提供现场指压按摩；微软园区内设有一个水疗中心；Salesforce.com（一家客户关系管理软件服务提供商）提供免费的瑜伽课程；Intuit公司（一家以财务软件为主的高科技公司）让员工花10%的时间从事他们感兴趣的项目；德勤公司通过提供全勤奖与40%工资，鼓励员工抽出时间加入非营利组织。公司给员工提供这些福利，表面上公司付出了更多，但从神经生物学的角度讲，这是具有意义的。持续专注并努力工作并不是在我们从事多任务碎片式工作时最有效率，而是在穿插了娱乐、锻炼或者从事其他精神恢复性活动时才最有效。
多任务只会让我们陷入信息过载，让我们尝试一次性关注太多事情。当关注的大量事物都需要做出决定时，我们究竟需要多少信息来做出最优决定呢？最优复杂性理论指出，我们需要的最适宜的信息量呈现出倒U形。
任务太少不好，但太多也不好。在一项调查中，试验人员模拟了一次军事演习。玩家都是大学生组成的团队，他们要么需要入侵一个小的岛国，要么需要保卫这个岛国。玩家有权选择他们用于做出决定的信息量——他们被告知：
你所得到的信息会跟真实指挥官从情报人员收集到的信息保持一致。只有当重大事件发生时，他们才会给你们下达指令。一方面你也许会觉得信息不够多、细节不够具体；另一方面，你也许会觉得得到的信息太过细化，收到了大量不重要的信息。你可以要求情报人员增加或减少给你的信息量。我们希望你能够自己做出决定。请在任何时候，都不要与其他指挥官就这一问题进行任何商讨。我们会根据你们组的多数意见调整信息量。在正式开始游戏之前，请选择你的偏好。
图7–4 最优复杂性理论
我宁愿：
收到更多的信息；
收到多一点的信息；
接收相同数量的有关信息；
接受很少数量的信息；
接收更少数量的信息；
实际上，玩家并没有控制信息，但他们的反应被用来研究信息最佳水平。在30分钟的时间内，他们会得到2、5、8、10、12、15、25条信息。
根据最优信息理论，游戏期间得到10~12条信息的玩家应该能够发挥得最好。试验结果也验证了这一点。那些要求得到多余信息的玩家与那些得到15或25条信息的玩家的效率都降低了。这就产生了倒U形曲线。
尽管最优表现证实10~12条信息是最合适的，但每个层次的玩家都曾要求过获得更多信息，即使这些信息会造成他们超过最优信息量，进入信息过载的状态。当额外增加的信息超过10~12条最优信息量时，他们的表现反而会下降。之所以会要求提供更多信息，一部分原因在于他们有着这样的信念：最关键的信息也许下一次就会出现。但正如我们所知道的那样，过多的信息也会让他们付出代价。
这告诉我们，在某个特定时间内，消费者所能消化与处理的信息都是有限的，我们称之为负载效应。实际上，经验已经向我们证实了这一点——过多的信息反而会让消费者无法做出最佳决定。这种机制就跟我们在第4章看到的引发错误社交判断的负载效应是一样的。研究人员曾进行过专项研究：他们关注过量信息对购房决定的影响。实验结果显示，消费者能够处理的最大数量的参数为10。有趣的是，这些参数可以是他们选择的房屋的特征，也可以是其他备选结果的特征。也就是说，如果打算在两间房子中选择一个，你不会希望了解超过10条有关信息。或者，如果你能够将表单减少至感兴趣的两三条信息——如只是居住面积和小区学校质量——你可以比较10所房屋。在家庭购房研究中，消费者被要求根据25条属性来判断25所不同的住宅。当参数大于10条时，他们的决策能力开始受到影响。但是，超过10条以后，再多的信息，如15、20或25条都意义不大——一旦消费者感到信息超载，再多的信息也无法显著影响本已饱和的系统。10条信息是最大数量。最优数量为5条左右。这与大脑中央执行系统的处理限制一致。这也许会让你想到第4章提到的网上交友的问题——信息并不是越多越好，某些时候，由于交友者被太多无关信息充斥，造成认知过载、决策疲劳，最终导致无法做出最佳选择。
经济学家杜克与作家丹·阿里利还提到了另一个重要的因素，当消费者拥有某种特定类型的内部心理控制时，也就是说，当能够控制所收到的信息类型时，他们往往可以表现得更好。在一系列的试验中他发现，如果消费者可以选择接收信息的参数以及信息的数量，他们可以做出更好的决定。这主要是由于：消费者可以选择与他们相关的或者他们最能理解的信息。例如，在选择相机的人群中，顾客X也许会关注尺寸与价格，而顾客Y可能更关注分辨率（像素）以及镜头的类型。分散顾客注意力的信息，或者顾客无法解读的信息都会造成信息过载，并干扰顾客做出最优决策。卡尼曼和特韦尔斯基的研究表明，人们无法忽略无关信息，所以当无关、无用信息出现在你面前时，你还是会耗费神经。
那么，现在的问题不在于你能够一次做多少件事，而是你应该创建怎样的信息环境。研究者们做了大量工作，探索简单与复杂信息之间实用性的区别。贝尔实验室电气工程师克劳德·香农，于20世纪40年代提出了信息理论。香农信息论是20世纪最重要的数学思想；它深刻地影响了计算与通信，它也是声音、图像、电影文件（分别为MP3、JPEG和MP4）压缩的基础。
电信、信号和安全领域最根本的问题在于：如何尽量简短地发送消息，在有限的时间或空间下打包最大量数据；这种打包方式称为数据压缩。回想当年，当电话服务依靠单对铜导线（电信老学究称为“POTS”，意为“普通老式电话服务”）的时候，跨越主电话线（主机）的呼叫量是有限的，而运行新生产线的成本却又很昂贵。这引发了一批知觉试验并得出结论，电话公司根本不需要传输人声的整个频率，也能让另一端的人听懂。所谓的电话频段传输仅300~3300赫兹，这是人类听觉范围的一个子集，人类听觉范围为20~20000赫兹，正因为如此，电话才具备了“尖细的”的声音。这不是高保真音响，但它已经足够被大多数人所理解——这已经足够了。但如果你曾经尝试过在POTS上解释你在谈论的是字母f，而不是字母s，那么你一定知道那就是带宽限制，因为这两个字母的声学差异是比较小的。但电话公司可以将几次谈话挤压成一体空间，最大限度地提高他们的网络效率，并降低硬件成本。出于同样的原因，手机也受到了带宽限制，以此使手机信号塔能力最大化，从而用于多次对话。如果你曾试图在电话上听音乐，这种带宽限制是最明显的，因为在电话中，贝斯的低频和铙钹的高频率几乎完全不存在了。
在第1章中，我们提到了信息理论，探讨了人类可以同时关注的对话的数量，估算出人类注意信息处理的限制为每秒120比特。我们也可以采用这种方法量化传输、指令或感官刺激中包含的信息量。它可以应用到音乐、演讲、绘画以及军队指令中。信息理论的应用让我们得到了一个数字，使我们能够将一种传输中的信息与另一种传输中的信息进行比较。
假设你需要演示如何构建一个棋盘。你可以说：
画一个正方形，将其涂成白色。在旁边画个相同的方格，将其涂成黑色。再在旁边画个相同的方格，将其涂成白色。再在旁边画个相同的方格，将其涂成黑色。再在旁边画一个相同的方格……
你可以一直这样描述，直到画出8个方格（完成一行），然后你需要指引你的朋友回到第一个方格，再在上面放一个黑色的方格，然后一格又一格，直到你完成第二行。这种指引方式显得很笨拙，一点也不精简。我们可以将其与下面的表达对比一下：
制作一个8×8的矩阵方格，分别交替涂成黑色与白色。
第一个指引分别指示了64个方格。在二进制算术中，64个信息，需要6比特信息（比特数为2n=64中的指数，在这个例子中，n=6，因为26 =64）。但是，“交替颜色方块”这样的规则只需要1比特：一个给定的方格要么是黑色要么是白色，所以只有两种选择。因为21 =2，我们只需要1比特（1是指数，它决定信息量）。另外两条信息，网格的宽为8个方格，长也为8个方格，这样总共就有3条信息，占2比特。如果你想要指定哪些部分在哪个方格，那么你需要耗费6比特，因为每一格都需要单独规定。因此，一个空棋盘可以在2比特内被完全指定，32个部分就需要耗费6比特。摆满棋子的棋盘比空的棋盘拥有更多的信息，现在我们有一种方法来量化这一数字。香农和他的同事在贝尔实验室中模拟了前计算机时代实验，他们运用超前的思维认为计算机可以用于通信。由于计算机基于二进制算术，香农选择使用数字计算机计量单位——比特。但我们并不需要使用这种方式——如果需要的话，我们可以用常规的数字，而不用比特来描述这一切：完成一个空棋盘最少需要3个信息，下完一棋盘需要至少64条信息。
同样的逻辑也适用于重新在你的计算机上复制照片、图片。当你在屏幕上看着一幅图片或其他图像文件时，你实际上看到的是一个再创造的文件——图像被复制，就在屏幕上，只要你双击文件名。如果你看下原始文件，你的计算机的操作系统用来构建图像的文件，你会看到0和1的字符串——没有图片，只有0和1的二进制算术词汇。在一个黑白色画面中，屏幕上的每一个小圆点——像素——可以是黑色或白色，而0和1的字符串则负责指挥电脑创建一个黑色或白色的像素。彩色图片需要更多指引，因为它们有5种不同的可能性：黑、白、红、黄、青。这就是为什么彩色图片文件比黑白图片文件大——它们含有更多的信息。
信息理论并没有告诉我们可以使用多少信息来描述事物，它只告诉了我们所需要的最小数量的信息——还记得吗？香农曾经试图在铜线中填充最大量的通话数量，以此最大限度地提高通话能力，并尽量减少新基础设施投资（电线杆、电线、网络交换机）。
电脑专家花了大量时间研究压缩信息，以便让他们的计算机系统能够更顺畅地运行。另一个了解香农信息理论的方法是看看以下两个64字符长的字母字符串：
1.abababababababababababababababababababababababababababababababab
2.qicnlnwmpzoimbpimiqznvposmsoetycqvnzrxnobseicndhrigaldJguuwknhid
我们可以用2位运算指令将第一个字符串表示为：
64个字母，ab交替
第二个字符串是一串随机序列，需要64条单独指令（6比特），因为指令本身必须跟字符串完全一致：
qicnlnwmpzoimbpimiqznvposmsoetycqvnzrxnobseicndhrigaldJguuwknhid
那么，我们如何确定某个数字序列或字母是否是随机的？俄罗斯数学家安德烈·科尔莫戈罗夫对此提出了一个具有影响力的想法。他认为，一个字符串如果没有办法来描述它，或没有代表它的缩写形式，那么它就是随机的。顾名思义，上述序列1不是随机的，因为我们可以找到一个方案（计算机科学家称为一个算法）来简单地表示它；序列2是随机的，因为除了按照它们的实际顺序一个一个单独列出来之外，我们找不到其他方案。
科尔莫戈罗夫复杂性理论对此是这样概括的：当你无法用比原序列更少的元素来描述它的时候，它就是随机的。在这里，复杂的定义与我们日常生活相吻合，这也为这一术语的使用奠定了基础。我们说一辆汽车比一辆自行车更复杂，因为制造一辆汽车确实比制造一辆自行车需要更多的指令。
信息理论可以应用于组织系统，例如计算机技术文件和文件夹层次结构以及公司中的组织结构图。根据科尔戈罗夫复杂性理论，如果组织结构图可以由少量简单的规则进行描述，该公司可以被视为高度结构化的。比较以下这两种描述：对公司1而言，顶部是首席执行官，他负责监督3个人；这种方式扩展下来，到达第四个层次；在这之后每人监督50~100人。这种模式可能适用于话费、水费、电费或燃气公司。这些公司都拥有四层管理，还有一些工人在现场修理，或安装线路，或阅读器械表。这也可能是一家技术公司，客服与技术援助人员处在最底层。只需2比特，我们就可以完全准确地描述这一组织结构图。
图7–5 高度结构化组织结构图
当我们描述一个系统及日常结构欠佳的公司时，需要用到更多的元素，因为我们根本找不到一个可识别的模式，就像上面的随机字母序列2一样：
一个系统越结构化，描述它所需的信息就较少；相反，混乱或非结构化系统则需要更多的信息来描述。在极端情况下，最混乱的系统可能每个元素都是无序排列的，因为随机系统中没有任何模式而言，每一个元素都需要被单独描述。这就需要大量的沟通，或者用香农的话说，这需要大量信息。这是大脑难以解决的问题的反直觉表达。我们从小就知道信息越多越好。当你需要做出艰难的医学决策时，你从医生和研究报告中获取的信息越多，你就越有可能做出最明智的决定。但是，这一切都是连贯的。如果某种医学状态很好理解，很多文献也已经进行了大量描述，我们就不需要太多的信息来告诉自己应该怎么治疗。“如果你有肺炎球菌，请服用抗生素。”这很容易。但是，癌症、多发性硬化和狼疮都很少被人理解：有太多的可能性，有太多异常和不同的因素需要平衡；因此，我们需要更多的信息来理解它们。
图7–6 混乱或非结构化系统示例图
信息理论的力量在于它可以用于任何事物——网站构建、法律道德领域，甚至是你给要找到你家的人的指引。我们再来想想之前所提到的网站和电脑文件层次中的横向结构与纵向结构。香农信息理论可以用于量化结构层次，也可以用于量化其中包含的信息（这里，我们所讲的信息指的是层次结构本身包含的信息，与网站内容包含的信息不一样）。
或者，我们也可以看看法律系统。法律文件都包含有大量冗长的话、大量例外、大量特定，因为它需要包括所有可能的情况。例如，几乎所有文明社会都对强奸、谋杀、抢劫、敲诈勒索、残害、袭击、殴打和诽谤制定了相关规则。这些守则编码在书籍和电脑上时占用了大量空间。从信息理论的角度来看，这些都可以用一个简短的算法将其最小化：不要对别人做他不愿意接受的事情（这基本上是黄金法则）。
同样，让我们看看你的朋友给你的两个版本的指引：
1.沿着高速公路40东向高速公路158东走，主街左转，罗勒大道右转，南湖路左转，沿着北湖路直行，主街右转（与之前的主街不同），快速向左上大瀑布路，第八个路口右转，直到到达右边的66号，我家就在公园前面。
2.沿着高速公路40东直行，按照指引到达大瀑布地区公园——我家就在入口处。
版本2具有更少的科尔莫戈罗夫复杂性。我们注意到，版本2运用了第2章中我们所提到的一个原理：尽可能地将信息延伸至外部世界——这里指的是已经存在的路标。
给定一个组织结构图，我们就能够计算出其中包含的信息，测量出该组织的复杂性；或者利用这些数据，我们可以计算出公司、军事组织或任何其他工作或社会单位的结构（或组织）程度。这里，当复杂度较低时，结构度则较高——也就相当于香农信息内容较少。这仿佛又跟我们的直觉相悖，但如果一个组织的结构图能够用很少的话语、简单的规则进行描述，这个组织就拥有较高的结构程度。这一点无一例外。
公司的结构化程度究竟是否跟效率、盈利能力和工作满意度挂钩呢？这是一个仁者见仁、智者见智的问题，没人研究过这个问题。一方面，每个人监督他人的能力有所不同，所以，自然有些老板会有更多员工，只是因为他们善于处理更多人际关系。另一方面，每个人在技能方面也会有所不同，为了公司的利益，灵活高效的组织应鼓励员工充分发挥自己的优势。这也就是专案报告结构和特殊安排存在的原因。有时为了公司的大局，即使是计划完善的层次，也不得不让路。
琳达的公司就曾出现过这样的情况。一位数据分析师拥有公司其他任何人都不曾拥有的某项技能，他的上级安排他参与某个特殊项目，他需要向比他高两级的另一个纵向结构中的领导报告情况。这种临时安排需要在公司结构中增加2比特，但这种安排对公司而言是有利的，最终公司能够开发出新的产品，并获得巨大利益。激励机制也被引入了这样的安排。增加的收入将会累积到项目完成所在部门的账户，而不是分析师之前所在部门的账户。许多大公司的组织结构和激励机制都太关注某个部门的利益，而忽略了整个公司的利益。正如我之前写到的那样，博思艾伦咨询公司花了几个月采访琳达所在公司员工，了解他们的技能、遇到的问题以及具体职责。之后，他们给出了建议，而琳达所在的公司也修改了其激励结构和公司愿景，增加了跨部门团队合作。也许，对我们而言，这是很明显的事情。但对于一家拥有25名万员工的大公司而言，有时候他们也会迷失方向。
尽管临时报告这样的安排有利于团队合作，但也存在弊端。太多与组织结构图不一致的例外，让员工很难遵守既定规则；拥有多个领导的员工管理难度加大，他们的工作时间也很难追踪定位。总的来说，高度结构化的公司在面对压力时更有弹性。公司的临时安排越少，当经理离开工作岗位，他的下一任继任者也就越能更快地了解工作，实现公司平稳持续地运转。明确的角色定位能够提升连续性与效率，高层管理人员也能更灵活地重新分配管理人员与工人。在高度结构化的系统中，人们也更容易记住谁是谁，因为所有的沟通都能够用很少的语言实现，如“每个部门经理负责四个区”。
无论设置何种形式的结构化系统——抽屉里的文件、计算机上的文件、公司员工，一个成功的系统都需要将搜索时间最小化，实现信息透明化，让任何接触到它的人都能很快看明白。这样，它就会变得很容易描述。这减少了香农信息量，也降低了科尔莫戈罗夫复杂性。工作流程图可以用同样的方法进行类似分析：
图7–7 工作流程图对比
通过密切关注信息流，摆脱多任务幻想，我们可以让工作世界变得更加有序。但是，这就足够了吗？第3章介绍了制订失败预案。这种策略试图找出任何可能出现的问题以及问题出现的原因，然后建立制度，以防止出错或补救失误。家中物品出现问题一般都会给我们以及家庭造成不便；工作中出差错可能会影响成千上万的人，造成巨额损失。制订失败预案的过程实际上是考虑一切可能出现的问题，想出对策，以尽量降低事情发生的可能性，并做好当这些问题出现时的紧急补救计划。将你的钥匙留在门口，以最大限度地减少遗忘的可能性；在花园里埋一把钥匙，这样即使你忘了带钥匙，生活也还能继续（你不需要打破窗户，也不需要请锁匠）。在工作中，制订失败预案又意味着什么呢？
与在家一样，办公室里最常出现的错误是：错过最后期限，错过重要约会。电脑或手机上的电子日历提醒是有效的，同事或秘书的电话提醒或本人提醒都是我们重要约会的有效备份。
为了确保你能定位重要文档，谷歌前副总裁兼首席信息官道格拉斯·梅里尔建议我们要预先思考而不是事后思考。也就是说，所有文件，无论是电子的还是非电子的，在某种程度上，都应该能够让你快速找到它们。问问你自己，“需要它的时候，我应该去哪儿找”，或者“我应该怎样标记，才能找到它们呢”。与此相关的就是做好准备，有可能某一天出现在某个会议上时，你都不知道这个会议是关于什么的，自己为什么会出现在那儿。“我会确保所有的日历条目下都有内容”，梅里尔说道，“当秘书在我的日历上新增一个会议的时候，她会直接在会议条目中写下备注，告诉我会议的主题、目的、参会人员。如果我不认识其中某位参会人员，我的秘书还会给那个人备注，例如，他的职位、他目前在项目中担当的角色等。”
为什么精神科医生每小时只工作50分钟呢？他们用剩下的10分钟写下发生的事情。与其反反复复安排会议，专家们建议我们用10分钟时间写下发生了什么、应该干什么以及下一次开始工作时应该做的事情。会议开始之前，给自己10分钟，审视一下接下来会发生什么。由于注意力切换的代价是昂贵的，所以会议开始之前，要舒缓地让自己进入下一个会议状态。这将是一个良好的大脑卫生习惯。项目中断时，专家建议写下项目究竟在哪中断了，以便可以随后快速重新开展工作。
这是一个很好的建议，但其中也包含着隐含意思，即提前思考可能出现的错误，审视未来，预测风险——这是一个有组织的商业头脑能够做的、应该做的，也必须做的。
某些时候，一些威胁会比另一些威胁更大。企业的顺利运转有时会受电脑故障威胁，但我们很多人从未重视过这一问题。硬盘驱动死机，服务器操作失灵（无论是你自己的，还是你所依赖的第三方服务器）。许多顾客在餐馆、出租车或服装店都经历过意想不到的电子刷卡机连不上网。大城市的出租车司机，通常会因为连接失败无法支付，不得不经常随身携带旧式塑料信用卡压机——这是一种信用卡公司专门设计的上面标有借记卡号的机器。这就是制订失败预案的典型例子，也说明做好失败的准备能够取得良好的效果。那些认为不会出现任何问题的乐观主义者只能承担销售损失、金融挫折，而那些总是为失败做好准备的现实主义者即使在出现技术问题时，也能获得经济效益。
更为严重的威胁是：丢失重要记录和数据，或者无法打开已损坏或过时的文件。这里有两大潜在危险——磁盘故障和文件格式过时。失败预案的严格规划需要我们思考：可能存在哪些无法访问数据的问题，以及怎样设置系统以最大限度地减少损失。
截至撰写本书时，全球90%的数据都存储在磁盘上。这些都容易产生磁场变化，就像录音带，如果长时间暴露于磁体（诸如扩音器中）或辐射中，其数据就可能会被损坏，甚至15摄氏度的温度变化都可能让故障率增加一倍。复制和备份文件也会导致转录错误——对许多类型的文件而言，页眉处1比特的错误都可能使文件变得完全不可读。除此之外，硬盘、U盘、CD和其他存储介质最终都可能发生故障（旧的磁盘驱动器，即使一直放在防尘防潮的架子上，可一旦轴承冻结，也可能会在几年后无法运转）。即使在同一张硬盘上备份好几份文件也无法避免丢失文件。驱动器5年内出现故障的概率高达50%以上。微软工程师发现，25%的服务器会在两年内出现磁盘故障。这些都是备份数据的原因——许多信息技术专家都这样说过，“不是不坏，只是时候未到”。所有企业都应该拥有一个确保其现在与过去的文件不受损害的方案。一些公共贸易企业或政府机构，出于某些法律原因，都会采取措施防止此类问题的出现。USB闪存驱动器和固态驱动器，虽然比磁盘贵，但却更能适应环境的变化。
我们建议你将文件在至少两个不同的硬盘中进行备份，并定期检查这些硬盘——3个月一次比较实际——以确保硬盘能够正常运转。许多公司都采用滚动备份的方式，每一次都将之前的文件一块备份，他们会备份一天前、一周前、一个月前、两个月前等的文档，并且保留两份、三份或更多份文件。如果其中一个出现故障，你还有备份。所有一切都在同一时间内被摧毁不太可能。唯一可能出现的情况是，火灾、水灾、核爆炸或其他事件毁掉了某一个特定位置的所有物品。出于这个原因，政府机构和大型公司都会将其硬盘的备份放在不同的地方，以分散丢失的风险。小企业可能没有这样大量的资源，但这一切仍然是可以实现的。如果你有一个客户或亲密的同事（甚至亲戚）在另一个城市，你可以在他们的公司或家中连接一个远程可访问的自动磁盘备份。
云端备份，是指通过互联网连接远程服务器的存储方式，这是另一种备份方式。当你使用不同的设备、实现不同设备之间同步的时候，这也是一种有效的方式。假设你有一台笔记本电脑、一台家用电脑、一台办公电脑、一部智能手机和一个平板电脑，你怎么知道哪个文件在哪个设备上，或者哪个设备上是最新的重要文件呢？科技作家保罗·布坦曾经这样总结过现代分散的数字生活：“有些照片在智能手机上，有些在家里的计算机上。你的数字工作文件、最喜欢的网页剪报和会议笔记又在哪里呢？这些都像除夕之后的五彩纸屑一样分散在各处。”解决这一问题的途径是同步，但我们很少有人会花时间来做这样的事情。工作了一整天之后，你很难将手机接入电脑，更不用说自动设置同步更新软件。云端存储能够在很大程度上解决这一问题——你只需要简单地将设备设置为与第三方公司提供的数字存储器自动更新与同步。当你找寻某张小狗戴眼镜的照片时，或者在上班途中的地铁上写下的购物清单时，只需要搜索一个设备，它就能立刻出现（前提是你必须联网）。
普林斯顿大学计算机科学教授佩里·R.库克指出，云端备份文件既有优点也有缺点。一方面，它的优点是别人负责维护硬件，备份大服务器（他们不只是保管着一份你的税务文件和家人照片，而是将所有资料都备份了很多份），并维持一切顺利运转。另一方面，佩里说道，“云存储的问题之一是可访问性。Megallpload（美国著名在线网络硬碟服务商）除了存储备份文件，也成为一个巨大的盗版网站。当它在2012年被美国司法部关闭的时候，所有人都丢失了他们的文件。所有客户，包括专业摄影师和电影制作者，失去了一切。这就像与你的邻居做了一个交易，他负责保管你的割草机。但某一天，他因违法种植而被联邦调查局搜查，所有东西都被没收了。你失去了你的割草机。法院没有给时间让Megallpload重开，以便其合法用户得到他们的东西。云端存储企业可能会受到某些监管或司法限制，这就要看你的运气了。这告诉我们：“请保管好你自己的数据”。
我们再回过头来看如何做好失败预案：你已经备份了自己的文件，但是如果你更新了系统，文件打不开了，应该怎么办？佩里建议我们准备一个文件迁移预案。
文件迁移指的是由于系统、软件、硬件更新，造成本来可读的文件变得不可读——大体上，很多电脑文档格式都已经消失了。这是技术领域的快速发展导致的。硬件与软件供应商都渴望制造出更快、更好的产品。这造成产品与旧系统之间的不兼容。你或者你所认识的很多人都有过这样的经历。你的旧电脑坏了，拿去修理时，技术人员告诉你，他无法修理，因为很多部件都找不到了，如主板、逻辑板等。他建议你买一个新的电脑。你遵从了他们的意见，回家之后，你发现自己对新电脑系统很不熟悉。新的操作系统无法打开旧电脑中的文件，你无法简单地重装旧的操作程序，因为它与电脑硬件不兼容。现在，你有一个装满文件但又无法打开的硬盘——你的税收记录、家庭照片、信件、工作项目——这些都变得不可读了。
为了文件迁移更具主动性，你需要跟踪计算机上不同的文件类型。当一个新的操作系统出现时，或者你使用的软件应用程序出现新版本时，不要只是一味地打开电脑屏幕上的升级按钮。在你更新系统之前，请测试你的旧文件，看看它们是否能够打开。你不需要测试所有文件，测试一个样本文件就够了（请在你自己正在使用的机器或外部硬盘驱动器以外的机器上进行测试）。以下是三种典型的可能性：
1.文件能够打开，没有任何问题，你的新软件使用了与旧软件相同的文件格式。
2.文件打开缓慢，因为它们需要转换成新的软件格式。新软件使用了不同的文档格式（如微软从DOC格式变成DOCX格式）。如果发生这种情况，你需要开始迁移，也就是将你的文件转换成新的格式。
3.文件无法打开。你需要等待，直到出现可转换程序（某些时候会出现这样的情况），或者找到方法用不同的格式保存文件使其在新计算机上读取（例如，将Word文档保存为RTF格式，一个拥有更高可读性的文件类型，虽然有些网页格式可能会丢失）。
谁需要担心文件迁移的问题呢？企业、上市公司、研究实验室、记者，他们在处理档案材料时，可能会涉及某些法律问题。但对于使用电脑存储日常生活数字档案的普通人而言，文件迁移只是普通的失败预案而已。
佩里给企业和个人这样的忠告：保存传统的（旧）机器，或确保你可以访问他们；保存日常工作使用的打印机（旧的打印机通常与现代计算机不兼容）。当无法将旧文件转换成当前可读格式时，你可以随时把它打印出来。“对现代技术而言，这是一个复古的、穴居人的做法，”佩里说，“但是，它确实是有效的。所以，如果你想永久保存伯莎阿姨寄来的邮件，那么请将它打印出来。”佩里不赞成在升级电脑的时候扔掉旧电脑；相反，我们可以制作启动磁盘映像，每3~6个月检查一次旧设备。现在，仍有一些公司将重要信息刻在大机器时代的9毫米磁带上，或是第一个个人计算机时代5.25英寸的软盘上。许多大城市都有文件迁移服务，但这种服务价格通常都很昂贵。这些资料已经存在了很多年，很少有机器可以阅读它们。这种迁移方法需要几个步骤，才能将文件转换成不同的格式。图书管理员和大公司的信息技术部门都建议雇用一个或多个全职人员负责处理文件迁移（这与文件备份不同，完全是另一回事）。
最后佩里说，“如果你的文件格式是开放源代码，那就好办多了。为什么呢？微软和Adobe文件都是很脆弱的，如果一个比特遭到破坏，计算机将无法打开这种类型的文件。如果是纯文本文件（.txt文件），几乎所有程序都可以打开并检查它。如果有一个错误，那它也只是一个字符。如果是开放源代码，总会有一个电脑怪才可以弄清楚如何替你打开文件。”
失败预案对商务旅客而言，就是他们常发现自己被困在飞机上、机场或酒店房间里——等待时间远远超出了预期。我们无法阻止这些不可预测事件的发生，但作为失败预案，我们可以控制如何应对它。成功人士会组装好移动办公所需要的一切物品：
•手机和电脑的额外的充电器
•U盘
•笔
•铅笔，橡皮擦
•迷你订书机
•记事本
•便利贴
•经常使用的电脑连接线
关键的一点是提前将它们收拾好。当你在家的时候，不要触碰它——它是神圣不可侵犯的！按照同样的思路，经验丰富的商务旅客会准备紧急食物包：坚果、干果、能量棒。他们也会带上备用洗漱用品，这样就不必在旅行前从浴室中仓促地收拾东西——我们常常就是这样遗忘物品的。
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