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移除书签05 杠杆剥离
1984
贾特·斯密特
贾特·斯密特是一位飞机制造者、环球旅行者、咖啡和意大利美食爱好者，他被猎头们争先恐后地挖去领导ASM和飞利浦即将成立的合资企业ASML。
1969年，刚毕业的贾特·斯密特加入飞利浦时，他发现自己陷入了官僚主义的洪流中。自战争结束以来，公司取得了巨大的发展，但管理层从未学会如何节俭和高效。
按照飞利浦的惯例，具有博士学位的斯密特自动获得公司青年学者协会的会员资格。新员工聚会以后，他与其他大学毕业生交流了来公司的经历，他们中的大多数是刚从学校毕业的，都对公司的保守主义和飞利浦部门之间的内斗表示惊讶。15名20多岁的年轻人萌生了一个有意思的想法，他们要记录这家跨国公司的保守主义和内部斗争，同时计划向执行董事会报告他们的发现。
斯密特是这个团队的核心，这些效仿唐·吉诃德的青年们全身心投入该计划，向各工业部门的高管都提交了一份提案，并主动提议讨论存在的问题。飞利浦无意冒犯有才华的年轻员工，几次推脱之后，斯密特和另外两名员工获得了面见首席执行官亨克·范里姆斯迪克（Henk van Riemsdijk）的机会。这位首席执行官通过不履行自己的承诺巧妙地忽视了这些建议。
喜欢冒险是斯密特的特点。他喜欢逞能，不受权威的影响，而且绝对不怕被开除。“大胆”和“国际化”也许是用来描述他的最准确的词。1969年加入飞利浦时，他已经在美国和意大利都住了很长时间。
斯密特获得了天体物理学博士学位，但他不是典型的“书呆子”。在紧要关头，他对世界性的大问题更感兴趣，在谈到科学家在工作中埋头苦干时，他总是带着轻蔑的语气。15年后，他被聘用来带领一群不抱幻想的飞利浦员工，这绝非偶然。这位反叛者引发了一场文化上的革命，为团队精神奠定了基础，从而使ASML能够征服世界。
贾特·斯密特1938年出生于荷兰东北部城市格罗宁根，出身于教师家庭。当他11岁时，全家搬到附近的胡格文，他的父亲在当地的高中教法语。年轻的贾特对飞机很着迷，他在课后时间制造直升机模型，他和他的数学老师都加入了胡格文航空俱乐部。
尽管他想在代尔夫特理工大学学习航空工程，但他读高中时成绩很差。在高三的秋季学期结束时，他的物理和数学仍然不及格。几周后，校长意外地宣布学校的科学老师被开除了，他说，学生们现在可以自由选择是否继续上学，格罗宁根大学的学生可以帮助他们解答问题。
这件事确实令人惊奇。斯密特摆脱了学校常规作息时间的约束，能够随心所欲地安排自己的时间。意想不到的自由拯救了他。他通读了期末考试的要求，制订了系统的学习计划，并在学年结束时代表毕业生致辞。他甚至改进了自己难以辨认的笔迹。
当他迈进代尔夫特理工大学时，他感受到了真正的自由。他充满了动力，经常称自己的学术生涯“像引擎一样运转”。航空工程对他来说棒极了。在那时，这是一个涉及多学科的专业，注重系统性思维。
但技术并不是唯一吸引他的东西，斯密特还对哲学问题感兴趣，并积极参加该大学的综合研究中心举办的各种讲座。
他为代尔夫特理工大学和莱顿大学的学生成立了一个俱乐部，专门讨论量子力学和相对论的哲学意义。他们经常坐在舒适的皮革沙发上，喝着好酒。他还邀请莱顿大学的天文学家亨克·范德·赫尔斯特（Henk van de Hulst）加入他们。赫尔斯特后来成为斯密特的博士生导师。
斯密特的硕士毕业项目是磁流体动力学。随着毕业的临近，代尔夫特理工大学航空工程系主任亨克·范德马斯（Henk van der maas）问斯密特，他是否想接受美国国家航空航天局（NASA）为优秀学生提供的奖学金，前往美国学习。按照他一惯的风格，范德马斯把问题直接表述成了命令：“斯密特，你要去美国！”
那时，斯密特已经喜欢上了技术方面的研究。他不把科学视为自己的使命，因为它离日常生活太远了而且太单调了。但是访问美国的机会，是他不能拒绝的。此外，他对美国也很好奇。于是他乖乖地点了点头，说：“谢谢，教授。”
贾特·斯密特（Gjalt Smit），20世纪80年代初照，拍摄日期不详
美国航空航天局的奖学金为他提供了进入普林斯顿大学或马里兰大学学习的机会，他选择了后者。他怀疑在普林斯顿大学辉煌的科学成就中，他看起来会像个傻瓜。他感觉自己更像一个工程师，而不是一个物理学家。
1963年8月29日，当25岁的斯密特赶到纽约港的“Statendam”号客轮时，他没能直接前往华盛顿。首都被封锁了，肯尼迪统治下的美国正在经历一场变革，这个国家充满了乐观的气氛。当总统3个月后被谋杀时，斯密特近距离观察了美国人民的反应。
1963年，美国热情地欢迎外国人。华盛顿聚集了大量受过高等教育的精英人士，并举办大量的文化活动。一年后，斯密特在白宫举行的欢迎新来的外国科学家的招待会上与约翰逊总统握了手。这位年轻的荷兰人给抽时间闲聊的总统留下了深刻的印象。
斯密特共花了2年时间在美国研究核聚变和用于太空探索的等离子体等物理学问题。这位年轻的不可知论者知道教会在美国社会中起着至关重要的作用。他对宗教感兴趣，但在美国当地的长老会圈子里，主要讨论的东西并不是信仰，而是社会关系。在他第一次参加星期天的教堂礼拜活动时，他设法在中场休息时给他的荷兰女友找了份工作，现在她也可以来美国了。他们结了婚并在美国生了第一个孩子。
他不喜欢他的研究工作，但科研环境使他着了迷。斯密特的奖学金期限延长了一年。他很适应在美国的生活，他还带着他的妻子和襁褓中的孩子走遍了全美国。无论他们走到哪里，他都能通过在教会的关系住到热情的人的家里。
随着他回到欧洲的日期越来越近，斯密特给他在哲学俱乐部的教授范德·赫尔斯特写信，咨询就业选择。范德·赫尔斯特是欧洲空间研究组织（现为欧洲航天局）顾问委员会的主席，他手写的答复显示，欧洲空间研究组织打算在罗马郊外建立一个新的地球观测中心ESRIN。他建议斯密特联系一位即将上任的主管。
因此在1965年，斯密特成为ESRIN的第一位员工。他在罗马的时光是他一生中最美好的日子。在最初的6个月里，没有太多的科学研究工作。他开了一个银行账户，为ESRIN的第一座办公楼买了垃圾桶和桌子。他其余时间都在喝意大利浓缩咖啡，吃精致的饭菜。对于像斯密特这样的享乐主义者来说，这感觉就像回家了一样。
斯密特的德国经理终于上岗，他给斯密特布置了一个论文题目。斯密特请射电天文学创始人之一的范德·赫尔斯特做他的顾问。1969年年初，他提交了论文，这是一本70页厚的小册子，用数学方法分析地球磁场中的非线性太阳风流。他的研究证实并解释了美国航空航天局第一颗卫星最近测量的数据。
但是，他做科学研究的时间越长，斯密特就越不喜欢它，他感觉科学和他无关。当范德·赫尔斯特邀请他到莱顿大学工作时，斯密特并不想去。在阴雨连绵的荷兰讲课听起来糟透了，他已经习惯了意大利的太阳。在罗马，他非常快乐。
斯密特与飞利浦在米兰的分公司联系并询问有没有在意大利从事销售的工作机会。这家跨国公司确实给他提供了一个职位。20世纪60年代末，飞利浦是一家成长中的大公司，在荷兰以外的国家拥有数十万员工。意大利的分公司告诉他，公司希望他在埃因霍温先进行两年培训。这是一个打击，但至少他可以以后再回到地中海。
在埃因霍温，他在工业应用产品部门（PIT）面试。维姆·特罗斯特自豪地向他展示了一台微型计算机——工业数据系统，这是由PIT自己开发的。
特罗斯特在各方面都与斯密特不同，他们第一次见面就气场不合。当斯密特高傲地冲进特罗斯特的办公室时，这位业内资深人士对此不以为然。他认为，斯密特只是又一个想在公司往上爬的年轻人。特罗斯特本人是一个低调且敬业的工作狂，一个典型的飞利浦人。他从未主动要求升职，当面试者在第一次面试中就谈论职业前景时，他通常表现得非常不屑。
但斯密特还是被录用了。飞利浦承诺，如果这位能说会道的人能通过考试，几年后他可以再次南下意大利。斯密特学习如何使用计算机，甚至负责教飞利浦其他部门的员工使用计算机，这意味着他了解了所有最新的信息技术。公司将很快定期派他到意大利提供支持。
回到阳光明媚的南方，斯密特负责管理当地的工业数据系统（IDS）小组。除在做的事外，他还帮助一家水泥厂实现了自动化。对斯密特来说，意大利就是天堂。他热爱浓缩咖啡和意大利美食，而对荷兰人缺乏活力的现象不屑一顾。他抱怨在访问埃因霍温时连晚餐邀请都没有。当斯密特在荷兰接待意大利顾客时，他总是为他们铺上红地毯。他曾带一组客人去阿姆斯特丹，去看S&I完成的自动化给水项目。他总是把客人照顾得很好，请他们住最好的普利策酒店。
斯密特尤其钦佩他在意大利的上司阿曼多·塞尔维（Armando Cervi），不仅仅因为他漂亮的西装和考究的领带，塞尔维的人生经历也给斯密特留下了深刻的印象。这位意大利人学习物理，毕业于音乐学院，并在他父亲去世时接管了家族的汽车凹痕修补公司。直到后来，他才成为飞利浦在意大利的头号人物。塞尔维也是一位精明的政治家，他知道如何在腐败的社会里生存，但斯密特最喜欢的还是雄辩时的塞尔维。
20世纪70年代初，斯密特与约普·范凯塞尔（Joop van Kessel）分享了他在意大利的项目前景。范凯塞尔是特罗斯特欣赏的年轻人，他为欧洲各地的销售团队提供技术支持，他本人对销售也非常了解。这位年轻的工程师已经晋升为S&I工业项目部的负责人。
在升职前的几年里，范凯塞尔亲自到一线工作，负责大型项目的实施。他是荷兰第一个核反应堆自动化团队里的一员，并为全国的3个天然气压缩机站创建了过程控制系统。范凯塞尔生来就非常擅长这种动手的工作。当特罗斯特任命他领导工业项目部时，他不情愿地接受了晋升：因为他更愿意在户外工作，在新鲜空气中工作。
飞利浦正试图在几个国家的市场中站稳脚跟，而范凯塞尔尤其擅长报价。他比任何人都清楚如何预估项目需要的时间和费用。错误意味着严重的损失，所以特罗斯特更愿意指派有经验的人负责这项工作。因此范凯塞尔和他的项目负责人在欧洲往来穿梭，帮助各个国家的销售团队正确评估客户需求的价值。当本地的高层管理者要求会谈时，特罗斯特就和他们一起参加。
范凯塞尔就是通过这项工作认识斯密特的，斯密特当时正在意大利负责管理IDS小组，而他的上司是当地S&I的主管——阿曼多·塞尔维。他们见面时，斯密特在意大利已经拥有多年的工作经验。他在意大利分公司赢得越来越多的关注。这位博士兼工程师的意大利语相当不错，和同事关系也很好，并且被大多数客户认可。对飞利浦来说，在南欧发展也不是一件容易的事。
范凯塞尔也喜欢斯密特，他很专业，工作很出色。他们一起开玩笑指责飞利浦的刻板，并抱怨这家跨国公司在计算成本上的强制性规定。他们两人总是设法找到几个漏洞，以防止他们报价太高而错过机会。斯密特认为范凯塞尔非常称职，他知道在S&I什么能做和什么不能做，以及如何规划工业项目和计算项目成本。
两人在意大利经常见面，还互相到家里拜访对方。斯密特的公寓位于悬崖边上，俯瞰科莫湖。在斯密特家里，范凯塞尔很受欢迎，他见了斯密特的两个女儿，斯密特的妻子还帮助他起草英文报价单，因为她刚好在意大利教英语。
销售员斯密特和工程师范凯塞尔学习如何在南欧销售工业技术。当塞尔维告诉斯密特，食品集团Motta想建立一个新的冰淇淋工厂时，两人都迫不及待了。斯密特知道Motta的工厂仍在使用模拟控制系统，他和范凯塞尔讨论了如何用最好的方式向Motta销售S&I的小装置和飞利浦的P800计算机。斯密特擅长凝聚力量来取得成功，他在飞机上帮范凯塞尔进行了一次演练。
当到达Motta时，他们被带到一个会议室。过了一会儿，进来了两位穿着非常时髦的绅士：笔挺的西装，醒目的领带，锃亮的鞋子。即使是不了解情况的人也能分辨出桌子的哪一边是荷兰人、哪一边是意大利人。斯密特在会谈开始时说的英语，但3句话后，意大利人问他们是否会讲意大利语。“好吧，”斯密特回答，“我们后面用意大利语。”他满含激情地讲述了飞利浦系统和这家荷兰公司可提供的服务。10分钟后，Motta的绅士们看着他们说：“斯密特先生，不知道您是否理解我们的需求。您能告诉我们您的系统将如何帮助我们以更低的成本生产更好的冰淇淋吗？”5分钟后，两人回到了街上。
后来，学聪明了的斯密特听说几家医院打算使他们的临床实验室实现自动化。他访问了米兰和巴勒莫的很多医院了解他们的问题。当他有机会为热那亚的医院起草报价提案时，他的价格甚至超过了IBM和霍尼韦尔。美国人在报价提案中描述他们的计算机技术，但斯密特采取了不同的策略。他不想谈论计算机，因为飞利浦的系统是新产品，还未用于实际，而且有一定的局限性。
由于他在之前的拜访中与热那亚的医院的工作人员详细交谈过，所以斯密特知道问题所在，他在许多漫长的晚餐时间中听到了这些问题。在他的开场白中，他描述了困扰医生和护理人员的运营问题，以及计划如何解决这些问题。在30页的报价提案的前29页，他都没有提到他将使用的工具——计算机，而只是在最后简要提了一下。他的战术使他赢得了合同。
欢欣鼓舞的斯密特给范凯塞尔打电话。但几周后，当他赶到埃因霍温时，一场危机正等待着他。“我们有大麻烦了。”特罗斯特告诉他。飞利浦医疗系统部不希望IDS接手该项目：医疗保健行业是医疗系统部负责的领域，斯密特的部门不应该插手；另外，不要认为热那亚项目只是使实验室自动化，飞利浦医疗系统部当时没有所需要的专业知识。特罗斯特希望避免一场内部战争，所以他命令斯密特放弃这份价值50万美元的合同。
这一挫折使斯密特产生了离开飞利浦的想法。他对公司的怀疑已经有一段时间了。那里的人更注重自己，而不是市场和客户。他认为在飞利浦的意大利分公司，自己没有机会得到升迁。在那里，塞尔维已经被一个对荷兰人没有感情的意大利人所取代。一年后，斯密特决定离开。
斯密特回到了荷兰，继续从事信息技术工作。他先是担任了新成立的自动化公司的Holec控制系统的负责人，然后担任电信巨头美国国际电话电报公司（ITT）荷兰办事处的销售经理。当斯密特回到荷兰时，ITT的日子并不好过。该公司曾与飞利浦合作，为荷兰国有邮政和电话服务公司（PTT）提供交换台，但在1973年，ITT因为政治原因导致双方结束了合作关系。现在，这家美国公司必须找到一种方法，使自己可以重新与PTT做生意，即向PTT售卖下一代由计算机控制的交换台。
ITT是斯密特喜欢的训练场。他与后来在ASML主管物流的汤·威尔肯斯（Ton Willekens）以及后来成为英国电信和阿尔卡特朗讯首席执行官的本·韦尔瓦延（Ben Verwaayen）一起组成了鼓舞人心的管理团队。他还学习了管理控制的含义：ITT制定战略和运营计划、制定具体可衡量的目标，并定期对其进行审查。这是斯密特在飞利浦从未遇到过的。飞利浦没有具体的预算机制，在飞利浦，一年后听到财务结果已经算是幸运了。
斯密特在ITT的工作包括大力游说PTT和各级政府。斯密特经常组织他的客户前往ITT在欧洲的生产基地参观。他邀请PTT代表到他家吃饭，并带政府官员去海牙最好的餐馆，而且频率通常是一天两次。ITT就像一支足球队：从司机到首席执行官每个人都非常明确自己的职责。这是一个美国式的销售策略，ASML后来也使用这种策略来维持与芯片制造商的关系。
ITT花了4年时间才重新获得了PTT的业务。最后，该公司成功地拿到了数字交换台（与爱立信和飞利浦共享）的巨额订单。但在1983年，斯密特发现该公司电信业务的利润显然正在螺旋式下降，很快就要见底。
因此，当猎头公司于当年年末来找斯密特，询问他是否想领导ASM和飞利浦正在规划创立的合资企业（即后来的ASML）时，此时正是一个绝佳的时机。
欺骗
飞利浦的员工用“贪婪的商人”来形容阿瑟·德尔·普拉多。贾特·斯密特在ITT的同事们告诉他，他被骗了。
1983年年底，贾特·斯密特与阿瑟·德尔·普拉多相遇，两人一见如故。斯密特给这位ASM的首席执行官留下了深刻的印象。德尔·普拉多看到了一个才华出众的人，一个深谙营销的敏锐科学家。斯密特是磁流体动力学硕士，还是天文等离子体物理学博士，这证明了他深入研究的能力。他在航空工程领域的学习背景以及在飞利浦Holec的工作经验使他成了一位系统化的思想者。
但最吸引德尔·普拉多的是斯密特的商业嗅觉。现年45岁的斯密特在意大利为飞利浦取得了销售上的成功，经过多年，又为ITT赢得了数百万美元的订单。
听着斯密特娴熟的自我介绍，德尔·普拉多面露微笑。被面试的斯密特渴望表明他是一个阅历丰富的人。他自信地讲述他在意大利和美国的故事来取悦德尔·普拉多。斯密特对美国很着迷，尽管他在意大利的经历让他对美国咖啡不屑一顾。是的，他是一位拥有博士学位的工程师，但他很快就开始嘲笑科学家只关注数字。对于他的博士学位，斯密特总是轻描淡写地说他只是碰巧进入该领域。他擅长科学和数学，但对研究不感兴趣。斯密特的雄心壮志在于更高的层次：管理、战略、制定路线、赢得胜利。
当德尔·普拉多说合资企业的另一个合资方是飞利浦的S&I时，斯密特犹豫了。当特罗斯特的名字出现时，他马上产生了戒备心。他知道这位前上司的长处和短处，最重要的是，特罗斯特代表了僵化和刻板的飞利浦。他当年离开飞利浦是有原因的。
如何告诉德尔·普拉多呢？斯密特先用外交式的措辞开始：“当然，飞利浦不是一家运用企业家式管理模式的公司。我十分尊重那里的技术，我很感激我在那里学到的东西。”然后，他大胆地补充道：“但就商业和营销而言，那里一团糟。”
这句话正是德尔·普拉多想听到的。ASM花了数年时间试图与这个令人困惑的电子企业集团合作。德尔·普拉多利用魅力、发出敌意信件并寻求政府经济事务部帮助的方式来说服飞利浦，虽然在一定程度上ASM取得了成功，但那些傲慢的飞利浦高管从来没有给过他一天的时间来谈合作，直到乔治·德·克鲁伊夫出现并找到他。
ASM的首席执行官向来访者保证说：“不要害怕。掌管合资企业的不是飞利浦，而是我们自己。”斯密特感觉自己找对了人，因此他继续说道：“直到我加入ITT，我才明白财务控制是如何运作的。”他用自己的爱好——滑翔进行了类比：“作为飞行员，你需要测量设备和仪器来绘制路线图。你必须了解一切，这样才能知道正确的飞行路线。我在ITT学到的东西令我大开眼界。那里的一切都更加透明，每个人都可以一眼看到我的弱点。”
斯密特注意到德尔·普拉多点头回应，于是他进一步谈论起前雇主：“在飞利浦，虽然有财务部门，但他们对财务没有控制权。他们甚至没有像美国人那样制作利润和亏损报表。在飞利浦工作的时候，我从未听到任何人说明钱的用途或讨论财务状况。”
德尔·普拉多很清楚面前的这位不是笨拙的工程师，而是一个非常了解销售和财务策略的人，一个能征服世界的人。斯密特对德尔·普拉多也印象深刻。和往常一样，ASM的创始人展示了他最迷人的一面：他的公司是一家新兴的跨国公司，在中国、法国、日本和美国均设有办事处；ASM刚刚第二次在阿姆斯特丹交易所筹集了数百万美元的资金；1983年秋天，他获得了NCD卓越商业奖。德尔·普拉多的远见也吸引着斯密特。ASM已经为半导体行业供应了各种令人印象深刻的设备，与飞利浦的交易将使该公司成为一家一站式半导体商店和一个技术供应商，芯片制造商几乎可以在ASM购买到所有设备。
斯密特非常高兴ASM与飞利浦签订了技术协议。Natlab的声誉在那时达到了顶峰，它是广播和电视等多项发明的发源地，CD光盘已获得初步成功。斯密特意识到，如果这个尖端研究所为ASM的光刻系统提供支持，那么德尔·普拉多等于已经打出了本垒打。
这是斯密特首次接受一家独立公司的最高职位的面试，德尔·普拉多完全迷住了他。ASM的负责人说：“斯密特，你问的问题是正确的，并且你了解这个行业的商业模式。”斯密特受宠若惊。他知道，这份工作需要长期的努力，但自己能够经营一家公司是一件非常有吸引力的事。他一点都不懂光刻，但他会学习的。面试结束后，斯密特钻进他的波尔多色欧宝参议员汽车，兴高采烈地离开了比尔特霍芬。
几周后，斯密特开车去飞利浦，与S&I的技术董事德·克鲁伊夫会面，并与他的老上司特罗斯特交谈。8年后，当他走进前上司的办公室时，感到喜忧参半。一方面，这种环境令人感到窒息，时间似乎没有流逝：同样的人、同样的木桌、同样的陈旧气味。没有进步，没有肯尼迪那样的野心（“我们选择登月，因为它很难！”——肯尼迪关于阿波罗计划的演讲）。
另一方面，斯密特有一种奇怪的回家的愉悦感。飞利浦就像一首熟悉的老歌。斯密特可能会抱怨这家愚蠢的公司迫使他放弃了一份来之不易的意大利医院装备合同，但他在飞利浦的日子其实过得还不错，也在那里学到了很多东西。
在与德·克鲁伊夫会面后，他与前任上司的重聚气氛冷淡。张扬的斯密特和工作狂特罗斯特的个性完全不同。斯密特摆出一副严肃认真的样子，他不想显得太热情。
在斯密特对面坐着的人，花了近十年的时间努力让光刻工程继续进行，他全心全意地为它而奋斗，结果却与首席执行官的职位失之交臂。现在，他还要与跳槽过来的斯密特来到这里讨论这个职位。
但德·克鲁伊夫命令非常忠诚的特罗斯特不要参与合资企业的管理，并一直强调由德尔·普拉多掌控合资企业。特罗斯特也知道，他的前手下是首席执行官这个职位的唯一候选人，所以他尽力让斯密特相信光刻机前景光明。“从飞利浦夺取这个项目的控制权并发展起来，将是一个巨大的挑战。”他疲惫地说。
两人就像飞利浦同事那样一直被联系在一起：无论有多少关于公司效率低下、内部政治和令人窒息的官僚作风的故事。特罗斯特说，斯密特已经有所改变。他仍然喜欢聊天，但对特罗斯特的话会发表自己的观点，很明显他已经成熟了。
和特罗斯特谈话后，斯密特找到德·克鲁伊夫并做出口头约定。德·克鲁伊夫说，他们将是邻居：合资企业将初步设在飞利浦工业园区的TQ大楼。但是，当斯密特听说他将与特罗斯特在同一栋楼里工作时，终于抑制不住地说：“有一件事我必须说，德·克鲁伊夫先生，我和维姆·特罗斯特之间的门需要锁上。”
斯密特还不能确定，在灰色的TQ大楼里，光刻团队的情绪是否消极。
1984年2月，S&I的工会成员发表了一份批评性的内部刊物。飞利浦的工会工人不多，但工会工人往往很激进。毫无疑问，大家一眼就能看出作者的立场。头版刊登了一幅讽刺漫画，描绘了一位飞利浦员工正在被德尔·普拉多催眠：“你得马上来！你得马上来！很高兴您能加入飞利浦与ASM的合资企业。”
在步进光刻机上全力工作的工程师和开发人员其实都了解设立合资企业的原因。对于只把一部分时间花在光刻机上的一小群人来说，他们也必须随其他人一起被调到新公司，这是不得不去的苦差事。其中大部分人来自生产部门和物流部门。工会刊物为这些员工提供了匿名发泄不满的渠道。
他们最不满的是管理层没有让他们了解情况，这使他们心生疑虑。他们掌握的关于这家合资企业的信息并不能让他们高兴。一位匿名受访者表示：“鉴于公司的性质，你几乎很难换工作。”这些抱怨者普遍认为：这将是一家小公司，所以发展前景有限。而且公司还计划1990年后要有第二代机器，这就意味着在6年左右的时间内，PAS 2000将失去其市场价值。没有了第二代机器，在职业规划方面，你根本无从下手。
但抱怨者们最后也放弃了。S&I的员工知道工会还没有批准合资企业的员工调动，但他们也知道抗争收效甚微。一位匿名受访者说：“你能做些什么呢？飞利浦会做它要做的事。你看到了一个既定的事实，如果反击，很可能只会让事情变得更糟。目前的问题是，我们是否走对了路。我们需要一台好的机器和一家经营良好的公司。现在的情况是，我们还有疑虑！”
斯密特收到的第一个劝告不是来自他在飞利浦的熟人，而是来自海牙的ITT同事。他们对他的职业规划产生了严重怀疑。“好吧，好吧，你要离开ITT，但你知道你在做什么吗，贾特？”他的同事非常了解半导体行业的情况，因为他们经常和位于安特卫普的贝尔电话公司以及位于布鲁塞尔的ITT子公司打交道，这两个公司都依赖高级芯片来研发新电话系统。斯密特听到了一些著名分析师的说法：ASM和飞利浦的合资企业注定以失败告终。
但为时已晚。斯密特在海牙舒心工作时接到了录取通知。他的妻子和两个女儿很高兴：那时，他们家去布雷达有一个小时的路程，以后他的工作地点将离家更近。但是ITT的各种说法一直在他的脑海中挥之不去。“那些家伙不是白痴。”他向德尔·普拉多诉说他的忧虑。
ASM的首席执行官向他保证：“贾特，我们在美国有一支很棒的队伍，他们都会支持你。IBM非常期待这台机器，飞利浦在奈梅亨和汉堡的工厂也都有需求。”德尔·普拉多的意思是：如果斯密特负责交付机器，那么ASM将负责通过其全球关系网获得订单。
无论如何，斯密特已经挥手告别ITT。1984年4月1日临近，他带着些许恐惧等待着这个冒险开始的日期。
重聚
贾特·斯密特接手了一个士气低落的团队，这个团队确信飞利浦要甩掉他们。
1984年春天，47名飞利浦员工对前途已经不抱什么期望了。他们被维姆·特罗斯特选中，于4月1日进入公司新的合资企业ASML。这是一个意志消沉的团队，背负着来自ASM的一名员工，17台无法出售的机器，以及一个可怕的形象。与此同时，市场领导者GCA已交付数百台光刻机，亚军尼康也正在迅速占领市场。ASML的市场份额是多少呢？百分之零。
著名的市场分析师里克·鲁德尔（Rick Ruddell）公开宣称ASM和飞利浦的合资企业成功无望。鲁德尔是光刻市场的专家，在20世纪70年代中期，他见证了Perkin-Elmer的崛起，也明白在20世纪80年代初，该公司承受的来自GCA的压力。1978年，GCA将第一台商用步进光刻机推向市场。1981年，半导体制造商从GCA购买的步进光刻机与从Perkin-Elmer和佳能购买的投影扫描光刻机数量相当。
在20世纪70年代，鲁德尔对Natlab及其在1973年年末开发的极其先进的步进光刻机赞不绝口，他赞扬了荷兰的开拓精神。但他的热情在20世纪80年代初消失了，因为GCA赢得了一个又一个的客户，而S&I似乎并没有抓住机会。
鲁德尔访问了埃因霍温。但随着时间的流逝，S&I的愿景和计划变得越来越模糊。这位美国分析师对这家荷兰跨国公司的态度越来越消极，但他赞扬在日本逐渐崭露头角的佳能和尼康。他在长篇报告中公开了自己的结论，并给出了翔实的统计数据和分析过程。20世纪80年代初，他把埃因霍温的举措贬得一文不值。鲁德尔不断传递着同样的羞辱性的信息：飞利浦自己都不知道想用步进光刻机做什么。
1983年，鲁德尔公司报告说这家荷兰公司就是个笑柄。“由于飞利浦选择不回复我们的调查问卷，我们将提供我们掌握的信息。”鲁德尔写道，他指的是飞利浦与ASM的合资企业的第一批报告。他立即指出了关键问题：“飞利浦一直不能当机立断，给这个系统提供应有的销售支持。”然后，他的语气变得很刻薄：“想象一下，世界上最大的公司之一甚至无法迈出像Censor公司（位于列支敦士登刚刚起步的步进光刻机制造商）那样的第一步。具有讽刺意味的是，直到现在飞利浦可能还拥有世界上最先进的步进光刻机技术。”
鲁德尔讽刺地总结道，这并不奇怪，这家荷兰巨头无法齐心协力，甚至无法对关于它的市场调查和反复打来的电话做出一些回应。他没有给飞利浦留情面，列出了他问飞利浦的所有问题，共31个问题，几乎所有问题的答复都是“无可奉告”。
鲁德尔的评论是令人难堪的，但他是对的。特罗斯特在1979年发布命令，要求使用液压机台制造光刻机后，S&I的工程师们固执地一头栽进无法出售的概念机的开发中。S&I并没有出去考察竞争对手和客户，而是把全部精力投入一台没有人感兴趣的机器的制作中。
1982年，S&I确实给IBM展示过该技术，但没有接到任何订单。随后，与Cobilt、Perkin-Elmer和Varian公司建立合资企业的计划都搁浅了。然而在那时，飞利浦自己也没有投资光学光刻技术的意思，销售部门不愿投入资金。近两年来，S&I的发展基本处于停滞阶段。
被飞利浦调到合资企业ASML的工程师都非常清楚他们自己的情况——他们是光刻市场的笑话。没有人会为他们的成功赌哪怕一分钱。难怪ASML的员工把他们的新公司看作是“杠杆剥离”，这来自术语“杠杆收购”——因为破产而分拆企业。他们都坚信飞利浦就是据此来摆脱不必要的负担的。
随后，特罗斯特在比尔德伯格酒店组织了员工与德尔·普拉多（ASM的首席执行官）和斯密特（ASML的首席执行官）的见面会。对斯密特来说，这是一次名副其实的重逢会。他遇到了一些前同事，比如乔普·范凯塞尔和吉尔·詹森，8年前他们在S&I相处得很融洽。几年前，他甚至试图说服范凯塞尔来为他工作。
斯密特登上讲台，充满激情地告诉团队，他计划用他们的步进光刻机征服世界。不出所料，他的话遭到了质疑。然后范凯塞尔走上舞台，他知道斯密特在ITT表现出色，他们在意大利为S&I工作的时候互相认识。范凯塞尔知道斯密特非常有天赋，他告诉他的同事们：“你们可以信任贾特·斯密特。”会后的气氛比较积极。特罗斯特和在场的人力资源专员拍拍范凯塞尔的后背说：“做得好，乔普。你帮了一个大忙。”
斯密特也很高兴范凯塞尔在场，他们已经是老朋友了。斯密特知道，这个天生的怀疑论者对销售有着良好的感觉，具有领导力。范凯塞尔将很快成为斯密特最重要的帮手。
会后斯密特立即联系了范凯塞尔，他想知道公司的真实状况。范凯塞尔打电话邀请理查德·乔治和吉尔·詹森加入他们的会谈。3个人告诉了斯密特事实，这证实了他在ITT听到的那些谣言。“斯密特，我们并不想打破你的幻想，但我们认为你真是疯了才会回到这里。你接手的是一个烫手山芋。员工们根本不想来这里，大家都在等待一场灾难的发生。光刻机是一个无底洞，飞利浦只是想摆脱这个项目。合资企业注定会失败。”
离合资企业正式成立只有几周的时间了，新任首席执行官对形势的认识越来越清晰。在S&I，步进光刻机的开发被搁置多年：在伯灵顿的IBM有一台闲置的落满灰尘的PAS 2000；在奈梅亨和汉堡还有两台。这就是全部，没有其他已经卖出去的机器了。世界上有10家设备制造商专注于芯片光刻，飞利浦在榜单上排名垫底。
塞斯·多斯伯格（Cees Doesburg）、理查德·乔治、赫尔曼·范希克和约普·范凯塞尔是光刻团队的关键人物。1984年4月1日正式开始工作之前，斯密特就和他们进行了长时间的会谈，会谈经常持续到深夜。他们谈论同事辞职的态度、客户、竞争对手和错失的机会，而且常常变得很情绪化。他们的新任首席执行官对半导体行业一无所知，这只会加深他们认为斯密特被欺骗了的想法。詹森也一直和他们在一起，他熟悉光刻市场，在S&I时写过很多次商业计划书。
斯密特说德·克鲁伊夫、德尔·普拉多和特罗斯特3个人承诺，他们将在光刻机项目中投入资金，但没有人相信他。“斯密特，恕我直言，在过去的几年里，我们无数次要求投入资金。维姆·特罗斯特甚至一分钱都拿不出来。我们写了许多商业计划书，但每一次都被否决。”
他们知道，要为步进光刻机的研发注入新的活力，需要大笔资金。此外，整个行业都处于技术飞跃的前夕。他们的PAS 2000没有任何客户购买，但他们的确应该研究下一代步进光刻机了。
当时总共有17台PAS 2000，但其中大部分仍在组装中。乔治、范凯塞尔和詹森对这些光刻机持悲观态度。当时他们通过只订购20台PAS 2000的零件避免了生产过剩，因为客户不会排队购买带有油压定位台的机器。在他们看来还是有一线希望的，芯片制造商也许愿意尝试他们卓越的对准技术。但和这个美好愿景相冲突的是，每个人都执着于那些高级但无法销售的技术。
合资企业正式成立时，16台PAS 2000正在制造中，一台PAS 2000演示机矗立在ASML临时设立的S&I工厂车间里。这些机器和其他库存在企业成立当天价值180万美元，根据协议，两个创始公司承诺分别向合资企业注资210万美元，飞利浦将从应付的210万美元中和除这笔款项。1984年4月1日，飞利浦向ASML的银行账户转账30万美元，ASM在几天后向ASML转账210万美元。
交付期限
ASML必须在两年内交付一台可制造新一代芯片的光刻机。贾特·斯密特发现他需要巨额现金帮助团队加快进度，以按期交付。
在与他的新团队长时间的谈话中，贾特·斯密特感受到了他们对自己技术的自豪。尤其是理查德·乔治，他绘声绘色地讲述了Natlab技术的先进性。他说，实验室甚至准备了解决方案来替代过时的油压工作台。“另外，贾特，这真是一个很棒的解决方案，”他认真地告诉这个即将成为他上司的人，“这是我们的竞争对手做梦都想不到的。”乔治描述了Natlab的电动晶圆台，只要有了它理论上ASML就能拥有先进且极其精准的晶圆台。
斯密特听到的信息碎片和故事越多，他心中的迷雾就消散得越快。慢慢地，他真切地意识到飞利浦的光刻技术包含许多元素，仍然远远领先于他们的时代。特别是对准系统精确叠加芯片图案的技术，非常先进。电动晶圆台则是另一个独一无二的潜在卖点，这是竞争对手没有的优势。
在讨论中，斯密特注意到他的员工对Natlab怀有复杂的感情。一方面，他们钦佩研究人员的聪明才智，视他们如同天才；另一方面，他们认为研究人员态度傲慢。但斯密特立即否定了这种对合作伙伴的抱怨：“你们疯了吗？我们迫切需要Natlab。”在关于Natlab的谈话中理查德·乔治提到了斯特夫·维特科克：“贾特，在美国有这么一个人，我们必须让他加入。”他告诉斯密特，维特科克是飞利浦多年来光刻研发项目的核心人物。1974年，维特科克从范希克手中接过该项目后，制造了步进光刻机二代，他和爱德·鲍尔在光刻机中加入了一个新的发明——H型工作台。
维特科克从Natlab的角度给S&I团队提供了建议，但飞利浦和Perkin-Elmer之间的交易搁浅，因为他看不到该项目的未来。他随后离开荷兰去美国飞利浦医疗公司工作。乔治建议斯密特给维特科克打个电话。“你认识他吗？”斯密特问道，“认识的话赶紧上飞机去纽约见他。”
ASML想要征服世界，只有用一台革命性的机器，一台让竞争对手望尘莫及的机器才能做到这一点。只有拥有一款伟大的产品，这家荷兰公司才能在目前没有份额的市场中为自己抢占一席之地。但有一个问题，半导体制造商希望在两年内能够测试用来制造下一代芯片的机器。ASML的9家竞争对手已经在为这一目标而努力。他们计划在1986年硅谷的美国西部国际半导体展会（SEMICON West）上展示他们的新光刻机。所有人都认为，没有产品展示的公司充其量只是二流公司。
但ASML现在什么都没有，它必须展现自身实力。不仅仅是这样，在一个只有老牌玩家的市场中，ASML必须拿出更好的产品。但是，开发一台复杂的机器，并在两年内做好量产的准备几乎是不可能的。然而，他们别无选择。
斯密特从技术团队成员那里听到的所有故事都使他相信，ASML拥有先进的定位技术和更换技术。如果他们也能提供光学元件，就能创造出一台世界级的机器。管理团队对此认识很清楚，这将是一款远远超过其前身的设备，但会继续沿用其产品名称。虽然芯片厂只有几台PAS 2000，但该品牌现在非常知名。虽然名字里面的P代表飞利浦（Philips），但他们仍希望使用这个名字。他们的新产品的名字将为PAS 2500。
热烈的讨论点燃了希望，也唤醒了战斗精神。在合资企业成立后的第一个月，乔治为ASML的首台机器绘制了草图。他的任务很明确：确保团队在两年内制造出一台新设备。在S&I，这位顽强的实干家手下只有十几名工程师，他曾负责制造PAS 2000的部分组件，但毫无成果。乔治从错误中学到了很多东西，这次他渴望成功。
ASML在1984年的运营模式与飞利浦传统的制造机器的方式形成了鲜明对比。在飞利浦这家大型跨国公司，他们总是花大量的时间为灯泡或电视研发生产技术。首先研发技术，然后再制造原型，一旦原型试产后符合要求，就能够日复一日地生产灯泡和电视。他们建造了极其强大的机器生产线，但在飞利浦，新一代机器可能需要10年时间才能制造出来。
ASML没有这么多时间。乔治意识到，他们必须打破传统的研发模式。他设计的解决方案是把机器拆分为各个模块，专业团队将并行开发每个模块。这要花费18个月的时间。然后，他们会把模块组装成系统，每个模块都必须可以组装，并与其他模块完美通信。
乔治坐在他的绘图桌旁，画出单独的模块和子系统。他将每个部分定义为一个项目并分配给相应的研发工程师：每个子系统需要10～15个人。每个模块需要相当独立，它们必须能够分开操作和测试。但现在乔治已经清楚地意识到，所有这些独立的机器部件必须在组装后能完美工作。为了达到这个目的，他定义了3个子项目：一个用于机械，一个用于电子，一个用于软件。根据经验，乔治知道真正的问题来自最后的组装阶段。机器组装后，重大问题才会出现，而且组装后，所有模块和子系统必须能够相互通信。
在传统方法中，所有子系统都需要逐个测试，否则，几乎不可能发现错误。这使组装过于复杂，也更加耗时，因为每当测试人员遇到问题时，所有系统测试都会被迫停止。工程师需要数小时甚至数天才能找到解决方案。在等待的时间里，其他子系统也只能等着，直到轮到他们测试为止。
测试和组装5个系统部件至少需要半年时间。“因此，如果我们必须测试和组装所有系统部件，那么我们至少需要4年，这样将不能按时在1986年的SEMICON West上推出PAS 2500。”乔治告诉斯密特，“贾特，只有一个解决方案。我们不能只构建一个原型，而应同时构建5个原型，并对每一个进行单独测试。这样我们就有5个团队并行工作，以消除错误，并将测试和组装阶段的时长从2年半缩短到6个月。”
这个想法很简单，但费用却非常高，5台机器的零件将花费数百万美元。但与工资支出相比，这算不了什么。乔治说，在高峰时期，他们需要250名工程师同时工作才能赶上进度。但材料和人力还不是唯一的问题，新一代机器还需要一个非常清洁的开发和生产环境，ASML将不得不再以创纪录的速度建造一座带有超净室的新建筑。
第一批PAS 2500将是原型，他们没有时间去制造成熟的机器。这就要求测试用的步进光刻机必须足够好，并且可以销售。毕竟，芯片制造商希望在1986年的生产测试中试用PAS 2500。只有在测试之后，他们才会决定是否大批量购买机器进行生产。但是ASML需要一个工厂，它可以容纳几十台机器一起生产。“用于大规模生产的超净室将花费我们2,000万美元。”范凯塞尔估计，他也密切关注着成本。
多亏了斯密特与乔治和范凯塞尔的会谈，合资企业成立时，他已经很清楚公司未来几年的发展路线。斯密特不必为光刻机的先进技术担心，而且他现在感觉很好，在飞利浦经历了失败之后，他现在必须确保机器在商业上取得成功。ASML的工程师不会犯同样的错误，反而会变得更有经验，能够倾听客户的意见、了解他们的需求。斯密特带领着很多聪明的工程师，他知道自己需要创建一个扁平化的组织，一个拥有授权文化的组织：没有等级制度，大家都能积极主动地工作。斯密特和范凯塞尔做的第一件事就是建立一个信息基础设施，以确保一切顺利运行。ASML需要先进的生产物流系统。根据ITT的经验，斯密特知道这是一项艰巨的任务。因此，他在合资企业成立之前就向范凯塞尔提及了这件事。
范凯塞尔将领导生产，但斯密特知道他的工作经验主要是关于自动化项目，而不是关于生产过程的。“我知道你在飞利浦的工作职责，很快你就会负责运营，但让一个生产专家来帮你不是个好主意吗？”斯密特说。范凯塞尔即将成为制造部门的负责人，他认为这是一个好主意，答案是肯定的。
因此，在1984年的头几个月，埃因霍芬理工大学的威尔·贝特朗（Will Bertrand）接到了斯密特的电话。未来的ASML首席执行官打电话给他对贝特朗来说是件幸运的事，但并不完全如此。一位前ITT同事告诉斯密特，贝特朗在Elcoma的半导体工厂做博士研究时做过一些了不起的事情。这位年轻的工程师设计了一个生产时间更短、可靠性更高的生产管理系统，使芯片产量提高了12%。他正是斯密特寻找的人：一个既有科学背景，又有实践经验的人。
几分钟后，贝特朗听到斯密特不求助于母公司飞利浦的原因。答案显而易见。“最重要的是，我必须确保我们公司不会成为飞利浦，”斯密特说，“如果我们在合资企业采用这种官僚制度，我们在开始之前就已经失败了。”他不能没有飞利浦，但他希望将母公司的参与度限制在最低。
斯密特的说法引起了贝特朗的兴趣。贝特朗获得了博士学位，但科学并不是他喜欢做的事，他希望他的工作可以有实际成效。斯密特的邀请是他离开学术界的理想机会。
对范凯塞尔来说，贝特朗的到来令人惊喜。现在，他有一位顶级的物流专家作为得力帮手，这起到了安抚人心的作用。只是贝特朗的存在迫使范凯塞尔不时地与他一起坐下来，讨论目前的状况。他们将如何让工程师参与他们的规划？高效的装配厂是什么样子的？他们将如何部署采购和销售工作？虽然范凯塞尔的想法非常发散，但贝特朗抓住了重点。“乔普，慢下来想一想，最主要的任务是什么？”然后他们画出流程图，并达成一致。
在ASML成立后的最初几个月里，这家机器制造商对如何建立其生产流程仍然一无所知。飞利浦已经同意，无论是在工资上还是在物流和生产上，合资企业将完全独立于其母公司。斯密特在德国制造业有熟人，他请范凯塞尔和贝特朗去和他们谈谈，以寻找灵感。在那里，他们发现了一个现象：德国机械制造商的神圣信念是“你最好什么都自己做才能控制一切”。
ASML的管理团队曾考虑采用这种策略。毫无疑问该公司需在其他地方购买其光学元件，但如果它打算每年制造数百台机器，就有很多金属加工工作要做。但是，在与飞利浦讨论后，斯密特和范凯塞尔得出结论，他们不应该自己生产任何元件。
因此，ASML在最初成立的几个月里，就确定了公司的定位：一家只进行研发和组装的公司。这在那时是闻所未闻的。当贝特朗向他们的德国朋友提及这件事时，他们觉得ASML完全疯了。在德国，培养合作伙伴与把钥匙交给别人是同一种意思。“你们在自找麻烦，你会完全失去控制权。”他们告诉贝特朗。
贝特朗听到ASML的工程师在谈论他们需要达到的开发速度，他的结论是，一个传统的物料需求计划（MRP）系统不能满足该需求，因为MRP系统假定零件列表稳定不变。贝特朗对范凯塞尔说：“研发人员告诉我，我们的产品结构不稳定，如果它每个季度都会变，那么我们需要谈论的就是项目管理了。”但在ASML，研发也不纯粹是处理项目。每一代步进光刻机即使发生了一些重大变化，例如从液压晶圆台变成电动晶圆台也都与前一代相似。贝特朗需要找到一个混合系统。
作为一名物流专家，他知道如何管理复杂机器的生产，包括管理库存、记录材料要求、分阶段购买等一系列环节。这是标准流程，生产步进光刻机与生产电子显微镜都是这个流程。他的主要任务是做出高效的安排，这样他们就不需要通过一个庞大的团队来获取所需要的全部材料。同时，该系统必须能够应对不断变化的产品结构。贝特朗面临的挑战是构建一个独特的MRP系统，该系统可以管理物料清单上的动态变化。
在ASML研发总是有各种变化。每天都有小的修改，通常都是很小的改进或调整。工程师们在没有任何外部帮助的情况下闷头开发。而有时改变是巨大的：在将液压电机改成电动电机时，供应链将完全改变。这意味着需要与所有新供应商签订合同，并在物流系统中记录这些协议。
这花了贝特朗4个月的时间，但他最终想出了一个解决方案：他决定让开发人员在生产的早期就参与进来，让他们选择零部件。研发人员必须跟踪他们所做的一切：每一次调整，包括对每一个螺丝和螺母的调整，都必须如实地记录在物流系统的文件夹中，直到最终版本确定下来。
这个想法听起来很简单，但飞利浦在过去几十年里从未提出过这个想法。Natlab被认为是公司的创新部门，完全脱离了行业要求。其研究部门的显著特征就是无政府状态：绝妙的想法是唯一重要的。Natlab没有严格的制度，以确保发明被快速、有效地转化为可靠的产品。贝特朗决定从现在起，技术人员必须记录他们研发的组件和子部件。此外，他们必须提前公布这些信息。在完成完整的图纸和零件列表的制作之前就必须提供有用的说明。这样，ASML就可以对供应商说：这就是我们正在制造的。
提前公布研发信息将加快ASML与其供应商的合作速度。每个人都能提前知道事情进展，并为此做好准备，同时供应商可以合理订购材料并安排人力。
尽早向供应商提供信息还有另一大优势，就是能够确定交付时间，从绘图板到铣床，可以向后计算出所有部件的交付时间表。如果机器制造商或电子制造商收到有关其需提供的材料基本信息，他们就可以答复需要多长时间来制造系统或电路板。
这种方法最大的优点是使ASML的开发人员有机会设置工作的先后顺序。研发部门可根据经验判断，哪些部件需要等待的时间较长，哪些部件需要等待的时间较短，但在飞利浦，这些部件从未转化为明显的急迫性。贝特朗希望有一个系统，该系统可以将供应商的指示按照开发人员的工作优先级排序。这样就可通过该方法告诉研发部门，哪些图纸必须提前准备好，这为生产过程创造了喘息的机会，从而使所有工作都能够按时完成。贝特朗的系统对公司来说是全新的理念。
但有一个问题：编制文档的工作是开发人员和发明家们都不喜欢做的，然而他们必须这样做，否则整个时间表将分崩离析。斯密特知道他的专业研究人员不会喜欢贝特朗的计划，因为突然间，他们每天不得不花费数小时宝贵的时间来做文档管理工作。1984年年底，范凯塞尔和贝特朗从施乐公司购买了XBMS：这是一种物流系统，美国巨头施乐公司在荷兰的复印机工厂也在使用该系统。这系统将花费数百万美元，但斯密特只想要最好的，所以立即同意购买。当他向德尔·普拉多介绍他选择的XBMS时，这位ASM的首席执行官问为什么要购买如此昂贵的系统。斯密特吸了吸鼻子说：“物流就是得要最快的系统。”斯密特的结论是，无论如何，这就是芯片行业的商业方程，但他的股东不明白。
不久之后，斯密特把他的工程师们召集在一起。他了解到每个人创建自己的个人记录后不喜欢在系统中保存记录，这会存在风险。他非常鼓励创造力，但他在ITT工作的时候就知道，在生产和物流方面，一切都必须设置完美，尤其是一个将要引导一万个零件从河流汇入大海的系统。
斯密特告诉每个人XBMS的许多优势和使用XBMS的重要性。“你们都将使用XBMS。从现在开始，这是必须的，”他说，“我知道你们认为不需要它，但它将帮助我们快速实施变革，快速通知供应商，并快速进入市场。”他为此雇用了一名全职员工来监督XBMS的信息录入。
通过招揽贝特朗做管理，斯密特为ASML的企业文化注入了一个新元素，公司将秉承这一元素：在任何缺乏经验的领域，雇用外部专家。斯密特始终选择最高水准的顾问，他不在乎要花多少钱。这一文化元素将成为ASML不可分割的一部分，它将使ASML成长为以卓越品质著称的世界一流企业。
一亿美元
在美国西部国际半导体设备展上，美国芯片制造商声称ASML最好别干了。但贾特·斯密特仍然发现了一个机会——尽管这个机会的成本很高。
当理查德·乔治和乔普·范凯塞尔在桌子上说出9位数的报价时，贾特·斯密特耐心地听着。开发和生产，包括在材料、建造、物流和工程师方面的初创投资，每年最少花费数千万美元。“ASM和飞利浦绝不肯买单。”乔治和范凯塞尔断言。
斯密特明白他们给出的数字是合理的。他还知道，并行研发工作是制造出可运行的机器和准备在两年内大规模生产的唯一方法。他们也必须建立先进的物流系统和新的超净室。它们都是绝对的必需品。斯密特并不惊慌，因为他已经习惯了这样的数字。在Holec和ITT，他处理过更大数额的投资。
在ASML，斯密特的任务是确保所有部门都能协同合作，以达到最终目标。金钱是公司的支柱之一，他聘请杰拉德·韦尔登肖特（Gerard Verdonschot）担任首席财务官来解决这个难题。
显然，ASML将花费大量的资金。斯密特和他手下的人估计总共会花费1亿美元。现在，这位首席执行官需要尽快把资金需求提交到董事会。
在忙乱的第一个月，斯密特想全身心地投入公司规划中，但他几乎没有时间用于制定战略。他经常被一些次要问题烦扰。斯密特必须鞭策人力资源部做出快速甚至粗糙的解决方案，与工会对话，安排社会保障和养老金计划，为每个人找到合适的工作岗位。ASML需要大量的招聘：要启动和运转研发部门，他们需要赶紧招聘几十个人。
尽管工作量巨大，斯密特还是腾出时间来处理他认为应该最优先考虑的事情。首先，他亲自去处理至关重要的光学部门的事务。为此他和Natlab的管理层访问了位于德国奥伯科亨的蔡司。
他还参观了Elcoma在奈梅亨的芯片厂和在汉堡的瓦尔沃芯片厂。这些飞利浦工厂目前正在试验该公司的油压台步进光刻机。那里没有斯密特的朋友，两家工厂是被迫购买这个机器的。斯密特的印象是，事实上这些机器基本上是闲置的。无论如何，与他交谈的飞利浦员工并不像德尔·普拉多所描述的那样。
斯密特开始意识到ASM并不知道芯片制造商有多么排斥油压驱动的光刻机，德尔·普拉多和他的技术干将威廉·德利乌都不明白这一点。工作不到一个月，斯密特只能得出一个结论：合资企业的母公司ASM基于商业的乐观假设是错误的。但他也知道，最终决定ASML命运的是客户。为了找客户，他预订了1984年5月底飞往美国的航班。他将在加利福尼亚州圣马特奥参加SEMICON West展会，并拜访硅谷的那些芯片制造商们。
斯密特去往加利福尼亚州时顺道去了纽约，他特地去找斯特夫·维特科克交谈。维特科克已经见过了乔治，他在会谈中表达了成为ASML研发负责人的愿望。这让斯密特有点头疼，因为管理团队告诉他维特科克不适合当管理者。更重要的是，他从施乐公司挖来了尼科·赫尔曼斯（Nico Hermans），而赫尔曼斯已经接受了研发负责人这个职位。
斯密特在纽约州塔里敦希尔顿酒店的大堂与维特科克会面。这位ASML的首席执行官描述了他的目标。“我们将获得第一名，”他告诉维特科克，“成本并不重要，我们为金牌奋战，这需要脑力和极大的胆量。”斯密特的豪言壮语对维特科克来说过于雄心勃勃。他目睹了S&I的探索过程以及最终的失败。但是这位新任首席执行官的热忱还是打动了他。
然后，他被告知不能负责研发。斯密特说：“斯特夫，我很希望你加入并帮助我们获得成功。你将有多个角色，包括类似首席技术官的角色。我希望你对我们的研发保持批判性的关注。这也意味着你将成为公司的技术代表，陪同我访问客户，解释我们的技术。ASML还没有什么名声，但每个人都从你代表飞利浦参加的那些技术会议上了解过你。你还将参与公关和营销，此外我希望你能够负责我们的专利。”
斯密特的激情打动了维特科克。这位有尊严的研究人员也很高兴成为荷兰光刻机制造商的代表。斯密特给了维特科克一个他在ITT第一次见到的头衔——执行科学家，即代表公司的科技专家，简而言之，就是一个有威望的人。“作为我们的执行科学家，你将与客户的高级管理层会面，”斯密特告诉他，“你将直接向我汇报，并成为我们管理团队的一员。”斯密特的这席话达到了效果：维特科克很感兴趣。“这就是我一直希望成为的人。”维特科克回家后对妻子说。
一天后，斯密特在圣马特奥世界一流的芯片设备展上备受打击。他到处宣扬飞利浦光刻项目的起死回生，但得到的仍是令人不快的信息：不要打扰，到一边去。美国人告诉斯密特，他们对欧洲的光刻机供应商不感兴趣。飞利浦是一家伟大的公司，但它对芯片制造一无所知。是的，他们生产过不错的光刻机，但现在呢？都成为历史了。“斯密特先生，我很抱歉这么说，但比赛早就开始了，”他们都这样告诉他，“现在，我们到处都能买到一台现成的光刻机。”
如果斯密特还不相信最后一句话，那么SEMICON West的展台就会令他彻底信服。市场领导者GCA和尼康并不是唯一吸引有钱客户的公司。圣马特奥展会上新一代的光刻公司，包括优特、TRE、Optimetrix、Censor以及佳能，都在争取芯片制造商的关注。
斯密特还得到了一些最新的数据并听到了一些谣言。分析人士称，GCA目前在市场上售出了400台机器；尼康和优特紧随其后，分别售出了200台和100台机器；就连刚刚被Perkin-Elmer收购的位于列支敦士登的初创光刻公司Censor，也已经卖出了几十台步进光刻机，TRE也是如此，但佳能还没有发布任何数据。他还听说另一家日本公司日立也在寻求时机进入光刻机市场。
美国芯片制造商接下来的话令斯密特更受打击。“GCA和尼康已经拥有庞大的客户群，很快行业新来者也将拥有自己的客户群。”他们告诉他。公司的装机量（在客户工厂中运行的机器数量）是一个关键概念，GCA和尼康已经拥有数百台。
装机量帮助光刻机供应商获得经验和专业知识，因为光刻机需配备大量的服务工程师。复杂的机器会因为极小的因素就宕机，芯片厂希望将停机时间保持在最低水平。因此，售后服务至关重要。最多的时候，仅GCA就有数百名服务工程师在现场工作。ASML还没有售出机器，更没有服务部门，因此在芯片生产方面没有至关重要的实践经验。
当斯密特问客户可以做些什么来激发他们的兴趣时，芯片制造商揭露了一个残酷的现实。他们说：“等你卖了20台光刻机后，再回来找我谈。”
通过Elcoma，斯密特与ASM的主要竞争对手应用材料公司的首席执行官吉姆·摩根（Jim Morgan）取得联系。那时，应用材料公司的规模与德尔·普拉多的公司相当。Elcoma从摩根的公司购买设备，而不是从荷兰同乡的手里购买。摩根认为ASM进入这个市场是愚蠢的，“在两家老牌公司瓜分市场的行业里，你打算怎样站稳脚跟？”这位震惊的首席执行官问斯密特。
斯密特没有为自己辩护，他只是不停地问摩根如何看待德尔·普拉多将自己公司定位为提供完整解决方案的供应商的战略？“我不会这么做的，”摩根回答道，“光刻机与工艺设备不一样。摩根的战略是专业化，即专注于所谓的前端设备。这些工艺的结合是有意义的，”他解释道，但光刻并不是他想要做的事，“光刻不是一门简单的工艺，它是光学机械操作。我可以将化学沉积和溅射之间联系起来，因为这些过程的规律相同。但光刻技术是完全不同的东西，据我所知，这也是一个相当昂贵的爱好。”
应用材料公司的首席执行官认为，光刻对于芯片制造商来说也更具战略性。芯片微型化直接影响成本、产量和性能。“这就是为什么光刻设备是芯片制造商在执行董事会中才能做出的决定，”他告诉斯密特，“他们把关于溅射和蚀刻设备的购买决定权留给了芯片厂的厂长”。摩根还认为芯片制造商不想只从一家供应商那里购买产品，“这将使他们过于依赖供应商”。
斯密特带着沉重的心情回到了荷兰，现在他只感觉前景令人沮丧和绝望。但是，当他回顾在旅途中学到的一切时，看到隧道尽头有一丝光线若隐若现。沮丧的声音在他脑海中叫嚣，但SEMICON West展会上积极的声音最终盖过了那些声音——半导体行业充满活力，欣欣向荣，芯片正在改变世界。
这个行业即将跨越另一个难关，这为设备制造商创造了机会。在圣马特奥的展会上，每个人都在尽力维持摩尔定律的效力，考虑如何制造下一代机器：如何迈出从大规模集成电路（LSI）到超大规模集成电路（VLSI）的一步。显然，在未来几年内，芯片线路将缩小到1/1000毫米以下，光刻机处理的将不再是4英寸的晶圆，而是6英寸的晶圆。这一转变将在今后两年内发生。
VLSI需要全新一代的光刻机，这种机器可以将0.7微米的细节成像到晶圆上，并实现更紧密的微电子集成。如果SEMICON West展会向斯密特透露了什么明确的信息，那就是：还没有人找到这种芯片的光刻解决方案。
斯密特沉思了几天后，他开始非常肯定，一扇针对勇敢者的新世界的大门已经打开。在飞利浦位于埃因霍温的暗淡沉闷的建筑里，他周围的团队一如既往地士气低落，但斯密特的信念一天比一天坚定：有办法逃过这个黑洞。更重要的是：如果ASML成功地为生产VLSI供应最佳的步进光刻机，那么半导体行业就会被他拿下。
在圣马特奥，斯密特注意到光刻机供应商都还没有用来制造VLSI的机器，GCA和尼康仍然没有发布任何官方消息。目前，美国人和日本人的步进光刻机绝对没有达到生产VLSI的标准。光刻设备在光学、对准和定位等几乎每个方面都必须进行大幅改进。佳能、GCA、尼康和Perkin-Elmer公司制造的机器仍然使用导程螺丝杆来移动晶圆台。这意味着他们的图像细节达不到小于1微米的定位精度，而这正是ASML技术的优势所在。
这一发现激发并吸引了斯密特。作为一名航空狂热者，他研究过航空业的整合行动。在他还在上大学的时候，世界上有50家飞机制造厂，当他拿到博士学位后，就只剩下几家了。在ITT任职期间，斯密特还见证了电信业的技术变革。他知道一家新进入的厂商在成熟市场是没有机会成功的，除非这家新厂商可以取得重大的技术突破。
如果不做出改变，ASML就不可能击败GCA和尼康。但斯密特知道，从LSI到VLSI的转变带来了机会，这种转变可以完全改变既定的市场秩序。这就是芯片行业，眨眼间情况就不一样了，每家设备制造商都不得不为新一代的VLSI开发全新的光刻技术。
几天后，斯密特的郁闷情绪就转变成狂喜。他认为，现在就是登上舞台的时刻了。他在SEMICON West展会上与客户的深入交流加深了他的理解。从那一刻起，摆在斯密特面前只有两个选择：ASML要么在开业前就关门，要么押注于两年后交付一台成熟的VLSI光刻机，让公司征服市场。
斯密特现在面临着巨大的挑战，同时为赢得股东信任和为ASML完成极其大胆的任务做准备，他估计需要一亿美元。这是ASM和飞利浦在未来几年必须投入的金额，这样ASML才能成为芯片光刻领域的市场领导者。如果两家母公司否决这项宏伟计划，那么整个冒险就会立即停止。现在，他只需要弄清楚如何把这个消息传达给董事会。
两家母公司不太可能同意他的计划。ASM刚刚注入了大量现金；飞利浦正在不断进行重组。但斯密特知道他的说法是令人信服的，他还可以为股东们描绘一根“多汁的胡萝卜”。分析人士们一致认为，半导体行业不久后将迎来快速增长，因此VLSI设备市场将在几年内大幅扩张。斯密特知道这次与董事会谈话时他可能会很紧张，所以一切都必须精心策划，并做好充分的准备。
1984年6月，斯密特与乔治、范凯塞尔和吉尔·詹森用了几天时间一起制订了说服董事会的计划。他从ASM和飞利浦于1983年夏天撰写的合资企业原始商业计划着手。斯密特对在SEMICON West展会上的见闻记忆犹新，他认为股东们有点搞不清状况，根本不知道他们在想什么。
一年前，ASM和飞利浦发布文件，要求该合资企业逐步将年产量提高到75～100台。这样1988年的年收入将为9,500万～1.05亿美元。斯密特总结道，这并不多。如果分析人士的预测准确，这样的业绩意味着ASML还在艰难地防守。斯密特告诉他的队伍，在光刻机厂商排名中垫底意味着最终仍会失败，“在这种情况下，我们不如现在就放弃。”
斯密特的设想完全不同。他知道，他将不得不投入巨资来开发一台新机器。同时，公司必须投资设备进行大规模生产。
令斯密特感到困惑的是，为什么最初的商业计划中提到部分光刻机仍基于旧的PAS 2000进行研发，很明显油压驱动系统在芯片厂是不受欢迎的。在S&I，他们甚至没有试图用机电技术取代液压装置，而这也是ASML现在落后的原因之一。
但是在1984年的夏天，大家并没注意到这一点，这甚至使得斯密特和他的管理团队都希望芯片制造商会因其先进的对准技术而购买他们的PAS 2000。此外，这家荷兰公司没有其他机器可供销售。
ASM和飞利浦已就Natlab的专业光刻技术转让达成了一项战略协议。但奇怪的是，电动晶圆台没有包括在协议内。新的机台可高速更换并且非常精确地定位晶圆，这种对准技术会使光刻机台成为Natlab皇冠上的一颗明珠。但合作协议上表明，ASML不得不稍后再与飞利浦谈这项合作。
很明显，现在这项合作对ASML来说至关重要。为了讨论这个问题，斯密特与当时Natlab的部门主管之一基斯·布休斯（Kees Bulthuis）约定会面。他们同意ASML以93万美元的价格购买这项技术。布休斯说：“好吧，你可以以后再付钱。”
从巴黎到奥伯科亨
CERCO无法满足光刻机光学元件日益严格的要求，但蔡司并不想帮忙。
为了制造大规模集成电路芯片，整个行业需要可以产生更小的清晰图像的新镜头。他们必须将这些电路图投射到更大的视域里，这样这个行业才能制造更大的芯片，从而提高生产效率。但这种光学元件还不存在。
佳能和尼康拥有自己的镜头制作工厂。即使是GCA也选择收购特罗佩尔公司来获得重要的光学专业镜头。ASML从飞利浦那里获得了大量的技术，但它无法自己制造光学元件，这家刚刚起步的光刻机制造商必须为此向其他国家寻求支持。不幸的是，他们的法国光学元件供应商CERCO给斯密特的感觉就像是在一家飞机制造商那里买不到好引擎一样。
光学设计和制造是一门科学，但也是一门艺术。除了巧妙的思考和精确的计算，它还需要有10年经验的工匠和经验丰富的“天使之手”来研磨和抛光镜头。Natlab的工厂车间没有这种技术。第二次世界大战后，该实验室的技术涉及了一系列学科，但光学却不在其中。除了玻璃吹制车间和机械加工车间，Natlab确实还有一个光学车间，甚至还有一台非常好的研磨机，但这些对显微镜镜头那样精密的东西来说连入门都算不上。这时CERCO公司出现了。
飞利浦与这家法国小型光学专业机构的关系很好，而且合作时间很长。多年来，Natlab的研究人员和S&I的工程师一直很乐意前往巴黎诉说他们的需求。合作的气氛总是友好的。
20世纪70年代末，CERCO做出承诺：为PAS 2000设计和生产代号为“超级郁金香”的光学元件。该镜头能够利用汞蒸气灯的两条光谱线来生成图像。
但在20世纪80年代初，Natlab的工程师逐渐发现，他们对镜头的要求不断提高，已经超出了CERCO的能力范围。法国专家们越来越力不从心，却贸然揽下高难度的项目。他们付出了大量的心血和汗水，成功地制造了一套新的镜头，但当飞利浦订购5套相同的镜头时，他们却做不出一样的来了。Natlab的要求越高，CERCO无法兑现承诺的频率就越高。
正因为如此，1983年赫尔曼·范希克前往巴黎讨论一个先进镜头的制作时，飞利浦顶级光学专家之一约瑟夫·布拉特与他随行。这个镜头将是飞利浦和西门子联合成立的Megachip芯片项目的支柱。CERCO热情地接下了订单，该公司将设计和制造名为Crocus的镜头。
但是，当布拉特在一个月后检查原始设计时，他得出结论：这个光学元件过于复杂而无法制造。他怀着沉重的心情前往巴黎，提醒CERCO的首席执行官胡格斯，但胡格斯还是决定试着制造这些镜头。几个月后，CERCO将第一套Crocus镜头发送给飞利浦，布拉特的担忧成真了。这些光学元件不符合要求。CERCO不能交付镜头，这次失败是这家法国光学公司和飞利浦合作终止的开端。
碰巧在这时，布拉特读到蔡司的著名光学专家俄哈德·格拉策尔（Erhard Glatzel）的一篇文章。在文章中，格拉策尔描述了如何以可制造的方法来设计光刻机镜头。在具有数十个独立透镜元件的光柱中，总是会慢慢出现错误。格拉策尔展示了如何最大程度地利用各种技术来设计出能正常工作的光学系统，尽管存在一些不可避免的错误。这项专业技术是蔡司在当时能够为哈苏相机制造可靠且先进的光学元件的原因，这家德国公司甚至向GCA提供了数百个g线光刻机镜头。布拉特和范希克也听说过蔡司的神奇故事：你从蔡司订购1个零件，可以保证，即便再买10～20个，它们的精度都能满足规定的规格。
布拉特读了格拉策尔的文章后，直接把这个信息告诉了理查德·乔治。乔治对蔡司会分享这些机密数据而感到惊讶。“我们需要带上这篇文章去巴黎！”蔡司的专业技术是乔治和范希克能抓住的最后一根救命稻草。他们先去了CERCO，为了稳妥起见，他们要求胡格斯制作一套更简单的镜头，这套镜头使用单一波长（g线），并完全按格拉策尔的方法制作。CERCO的首席执行官感受到了压力，他别无选择，只能摊牌。过去，他能够对光学技术保密，但现在他必须公开讨论镜头的每一个细节，将涉及的核心技术拿到显微镜下展示给飞利浦。
现在飞利浦意识到，它不能完全依赖CERCO。公司终于下决心终止了和CERCO的合作关系。对布拉特来说，这种感觉就像背叛一样，但是无法避免。1984年年初，ASM和飞利浦的合资企业正在筹划中，他们需要一家可靠的供应商来提供大量高级镜头。因此在年初，布拉特和范希克前往德国奥伯科亨，询问蔡司是否愿意为他们制造光学元件。
范希克对这次访问满怀激情，那时他负责S&I的PAS 2000的光学部分。10年前，他在Natlab凭一己之力开发了它的第一个版本——SiRe1。与ASM的合资企业终于使他的机器有机会投入量产。当他和布拉特飞到蔡司时，他的夹克口袋里带着一张宏大的愿望清单——他想要定制光学元件。首先，范希克希望有一个大口径透镜来为制造更大的芯片提供更高质量的图像；此外还需要一组特殊的棱镜和镜头来实现ASML独有的经由透镜的对准技术。
在Natlab，布拉特正在开发第三个版本的晶圆重复曝光光刻机。如果第三方供应商未能按时交付，该机器将确保Megachip项目有基础的光刻设备。应飞利浦集团负责人爱德·胡斯特（Ad Huijser）的要求，布拉特设计了一个i线物镜，以切身感受光学元件的复杂性。这意味着布拉特非常熟悉这些镜头的细微误差。布拉特和范希克也知道蔡司正在研究i线光学元件，他们猜测该公司的工程师们会迫切地想讨论这个问题。
在奥伯科亨，范希克和布拉特见到了蔡司研发实验室的负责人格哈德·伊特纳（Gerharcl Ittner）。这位物理学家自1970年以来一直在此工作，并切身体会到其低端摄影产品线是如何被日本的竞争对手击败的。德国相机制造商已经停止下订单，这让蔡司有时间为GCA提供光学元件以用于制造晶圆重复曝光光刻机以及后来的步进光刻机。这项工作也与哈苏相机的高端产品非常吻合。因此，芯片光刻也拯救了蔡司。
当范希克和布拉特到达时，伊特纳正被繁忙的工作淹没。蔡司大部分的产能都用于为GCA受欢迎的光刻机制造光学元件。此外，蔡司还与另外两家步进光刻机制造商Censor和日立达成了协议。伊特纳对更多的订单并不感兴趣，因为蔡司不能在短期内扩大产能，工匠需要培养数年时间才能积累到抛光光刻机镜片所需的经验。蔡司的这类员工通常被称为“金手指”，这是有原因的。范希克询问是否可以做一套能处理两种波长的光学系统，但伊特纳立即回答道：“绝对不行，太难了。”
伊特纳想掩饰他现在的犹豫不决。他与美国客户GCA之间的关系越来越紧张，与ASML达成合作可能会带来新的机遇。蔡司目前正与GCA关于镜头质量展开激烈争论。芯片制造商发现GCA的光刻机存在问题，而蔡司和GCA则在互相推诿。蔡司说，GCA的机器设计已经过时了，这家美国公司需要改变其系统设计来充分利用最新的镜头。GCA则指责蔡司的镜头在交付后质量会下降。
范希克试图转变话题。“我们希望光学系统数值孔径（NA）达到0.30，如果可以我们想要更大的数值孔径，甚至是0.32或0.34。”他试探地问。但伊特纳并不买账：“这不是我们这里的工作方式。我们可以为您提供0.28的数值孔径，只能这样了。”伊特纳随后拿出几个标准的库存镜头，他说飞利浦可以购买这些，但不接受定制。他提到蔡司正在研制新一代的i线镜头，并计划将它们作为芯片光刻机的标准镜头出售。他们已经有3个客户准备下订单，伊特纳预计新的镜头组将在6个月内准备就绪。
当布拉特试图向他展示Natlab的i线镜头设计时，伊特纳礼貌地做了个拒绝的手势。从飞利浦来的两个人有一种感觉：奥伯科亨的那些人认为自己的东西比其他人的东西都要好。总之，伊特纳并没有给布拉特和范希克多少有用的信息。这个研发经理对他们的态度非常正式而又疏远，感觉他们能有幸来拜访就应该很高兴。蔡司对定制镜头不感兴趣，甚至对飞利浦也不感兴趣，制造复杂的定制镜头所需的额外设施更是不可能的。
在伊特纳与范希克和布拉特聊了一段时间后，他说蔡司数学部门的新负责人赫尔·多克托尔·格拉策尔（Herr Doktor Glatzel）等会要加入会谈。当时，格拉策尔是全球光学届的翘楚，他为哈苏相机设计的广角镜头为其赢得了美国国家航空航天局的阿波罗成就奖。格拉策尔以设计摄影用的镜头而闻名，他使蔡司的Contarex相机得以具备卓越的品质。
在蔡司的公司等级制度中，格拉策尔是高不可攀的。在那时，每家光学公司都有一个数学部门，杰出的数学家和物理学家在这里进行透镜相关的计算。在20世纪50年代和60年代，他们全靠手算；之后，他们开始使用计算机和超级计算机。
在等级森严的蔡司，数学家属于最高阶层。他们在宽敞的办公室里默默地工作着，弯腰沉浸在光学矩阵中。为了帮助他们在4个小时的脑力劳累后恢复精力，他们比其他同事的午餐时间更长。在蔡司数学金字塔顶峰的是格拉策尔，而且是独自站在最顶端。
顶着无懈可击的光环，身着漂亮的三件套灰色套装的蔡司首席光学设计师免不了被范希克和布拉特追问。伊特纳非常敬重这位设计师，但他的态度让这两个访客目瞪口呆，伊特纳向格拉策尔转述了全部问题。“你觉得怎么样，多克托尔？”格拉策尔每次都用简短而明确的句子来回答，“这行不通。没有讨论的余地。如果某件事是不可能的，那么它就是不可能的。”格拉策尔重复了伊特纳已经告诉他们的话：蔡司不会为飞利浦定制镜头。
对于认识他的同事来说，吸烟的格拉策尔是个温和甚至有些胆小的人。但在公司僵化的等级制度中，这个人被提升到一个高高的宝座上，像将军一样俯视着其他人。这位沉默寡言的数学家已经变成了一个强势的人、一个傲慢的存在，其他人根本没有发表不同意见的余地。30分钟后，范希克和布拉特在与蔡司精英的全场比赛中以大败告终，这些高傲的数学家永远是对的。
范希克和布拉特离开奥伯科亨时幻想破灭了。虽然他们当时还感觉不到，他们已经为未来的一段缓慢建立但肯定逐渐密切的关系撒下了种子。
此时，巴黎的CERCO仍未找到量产镜头的方法。1984年秋天，斯密特带着范希克亲自去视察。ASML的首席执行官与胡格斯先生站在一起握手并进行眼神交流后，他就明白了——这根本行不通。
在学习期间，斯密特曾在位于图卢兹的法国南方航空工业公司工作过一段时间。这家法国飞机制造商在图卢兹制造了“快帆”飞机。当他走进CERCO的生产车间时，他闻到了同样陈旧的气味。他看到一家满是工程师的典型公司，这些大公司从来没有任何成就，因为他们沉迷于一种“恶毒的药物”——法国政府的巨额补贴。
斯密特意识到胡格斯无法兑现承诺。CERCO的首席执行官虽然乐于制造具有新规格的镜头，但他需要资金。一次商务对话后，斯密特和范希克在巴塔耶广场的一家咖啡馆享用了一顿美味的午餐。对于斯密特来说，这是他最后一次和CERCO一起吃饭了。他不想为一个让他不放心的人付钱。斯密特在回家的路上对范希克说：“唉，CERCO公司！都是讨人喜欢的人，和他们吃饭以及讨论德彪西和卢梭让我感到很开心，但他们不值我们给的钱。”不过，斯密特很难说服他的管理团队立即结束与这家法国公司的关系。
对于PAS 2500，ASML将依赖蔡司，即使这家德国公司在初次谈判期间相当僵化、刻板。蔡司拥有专业技术和生产能力，它每年能向光刻市场领导者GCA销售数百个镜头。如果他们不能提供斯密特需要的镜头，那么就没人能提供了。
如果蔡司能为他们提供镜头，那么他们就可以真正开始参与光刻市场的竞争了。斯密特预测，卓越的德国光学元件和卓越的荷兰对准系统相结合，将使ASML在光刻精度上无可匹敌。他在市场上找不到任何产品可以与ASML将提供的产品相提并论。他知道，他们成功的机会很小，但这是一个机会，他们没有多少时间去利用它。在短短的两年内，他们必须制造一台新机器，芯片制造商可以使用这台机器进行VLSI芯片生产的首次测试。
ASML和蔡司终于达成合作，他们将越来越依赖彼此，直到不可分离。然而，虽然两家公司之间最终建立了深厚的友谊，但这种关系在相当长的一段时间内仍将是一段爱恨交织的故事。他们的关系就像权宜婚姻，伴侣经常愤怒地互相掐着对方的脖子，但在外人看来他们是一对模范夫妻。
僵化的德国等级制度不仅与荷兰工程师直截了当的工作方式相冲突，还阻碍了蔡司的创新。该公司的权威光学专家有一个根深蒂固的习惯：把他们的镜头设计像天赐之物一样扔给生产部门，这导致两家公司之间的关系一直很紧张。这种绝对的单向沟通像大脑和肌肉之间的文化鸿沟一样，导致了更多错误的出现。这种问题存在多年，到了20世纪80年代中期，蔡司的物理学家、数学家和工匠之间缺乏协作精神成为越来越严重的问题。
但在技术研发层面，荷兰和德国都非常合拍。两家公司之间的纽带将变得非常紧密，这为全面占领芯片光刻市场奠定了基础，但现在是20世纪80年代中期，这一切将在15年后才会发生。
来自地狱的公司
缺乏热情的飞利浦使两名新来的工程师备感低落，他们想要离开，但在被赋予具有挑战性的任务后他们决定留下来。
在S&I的TQ大楼，ASML员工的情绪日渐低迷。飞利浦的员工不停抱怨他们被迫分到合资企业，这破坏了两个年轻的工程师——马丁·范登布林克（Martin van den Brink）和弗里茨·范霍特（Frits van Hout）的心情。一整天，他们听到的都是周围的人在抱怨公司是多么糟糕。
范登布林克是研究物理学的，他在特文特大学完成了关于地区供暖的硕士论文。1983年年底，他申请加入飞利浦，人力资源部门将他分至S&I。范登布林克知道他自己想要什么。当乔治·德·克鲁伊夫根据他的软件专业知识为他提供S&I的测试和测量职位时，范登布林克环顾四周，立即决定不想接受。他走进特罗斯特的办公室，先感谢了对方腾出时间，然后说：“我不干了，这不是适合我的地方。”随后，特罗斯特拿出一本关于PAS 2000的小册子，它激起了范登布林克的兴趣。
1984年3月1日，范登布林克在S&I开始工作，他第一次见到了他的上司——理查德·乔治和赫尔曼·范希克。因为太忙，他们之前都没见过新员工。乔治和范希克带着挑剔的眼光浏览着这位年轻工程师的简历。范登布林克在考上大学之前读过社区学院，所以他显然有执着的品质。但是，他们看到了地区供暖项目论文，这对于需要以光学专家为核心的开发团队来说，却不是一个优势。但是木已成舟：范登布林克已经获得了一份正式合同。
弗里茨·范霍特也在几个月前与这家新成立的合资企业签约。在牛津大学完成3年的物理和数学课程后，他接着在苏黎世联邦理工学院完成了3项硕士课程，最后他回到了荷兰。他把目光投向了福克、飞利浦和沃克·斯蒂文3家公司。飞机制造商福克正在开发福克50和福克100，但这位24岁的工程师对飞利浦光盘的成功故事最为着迷。范霍特对飞利浦的人力资源部门能在一周内回复他的公开申请感到惊讶。他们邀请他2月来面试。面试时，人力资源部门给了他两个选择：Elcoma或者“一个目前属于S&I但可能会被剥离的部门”。人力资源部门在所有工业部门安排了一整天的面试，因此范霍特一个接一个地拜访了德·克鲁伊夫、范希克和特罗斯特。最后一轮面试令人有点不舒服，直到范霍特在展示柜里看到了一台冷冻器，他认出了这台设备，因为他在苏黎世花了多年时间研究低温领域。他随口评论了一下，说冰已经破了。
范霍特立即收到聘用信：他受聘在一家尚未命名的公司工作，该公司目前仍属于S&I。他很惊讶，当时荷兰经济低迷，但他却刚迈出飞利浦的大门就被聘用了。他可以在5月1日开始上班。但是，当范霍特在上班前一周的星期五打电话给人力资源部门，问他该去哪里上班时，他们却不知道。“那家公司现在是一家独立的公司。”他们告诉他。他最终得知应该去飞利浦工业园区的TQ大楼报到，但却找不到他的上司范希克。范霍特遇到了20位新同事，但没有人知道该怎么安排他。他们都对他的到来感到惊讶和好奇：他为什么会从飞利浦转过来呢？他不是从飞利浦来的？那么是从ASM来的吗？当范霍特说他是自己申请来的时，他们都哑口无言。“你说什么？你真的是自己主动加入ASML的吗？”
3个月后，范登布林克和范霍特都大失所望。年轻的工程师们一起待了很长时间，他们有足够的时间交谈但没有什么正经事情可做。他们很快就有了相同的感受，并分享了自己对新雇主的看法。他们必须尽快离开ASML。他们的心情很糟糕，这家公司看起来不像那么回事，而且在公司很无聊。“简而言之，这家公司是从地狱来的。”范登布林克说。“是的，这公司就是垃圾，”范登布林克回答，“没人干活，每个人都在瞎嚷嚷。”1984年8月初，他们达成一致——是时候走人了。范登布林克厌恶虚假的客套话和办公室政治，也不喜欢抱怨。当他去找范希克时，便直截了当地说：“我想辞职。”范希克问为什么，范登布林克同样直接地回答：“这里什么都做不了。其实所有的事情都没做，但我们被不允许着手做任何东西。那些飞利浦的老家伙不停地抱怨他们的养老金还剩多少，如果他们在这干25年是否会得到一块金表。我周围都是这样的人，他们不在乎这家公司会变成什么样。”范希克认为，那是因为目前ASML正忙于招聘大量人员。但是这位年轻的工程师没有让步：“这里永远不会起飞，所有的人在这里做的只是呻吟。”
范登布林克的话令范希克震惊。他知道，这位年轻的同事说得对，但他与斯密特和管理团队最近几个月的谈话让他对这个行业重拾信心。更重要的是，他看到范登布林克是一位有才华的工程师。当范登布林克加入公司时，他负责对准系统和检查CERCO镜头。在最初的几个月里，他迅速掌握了所需的光学知识；他雄心勃勃，非常积极主动，而这正是ASML所需要的精神。
“来吧，我们谈谈。”范希克对范登布林克说，他们坐在S&I大楼和铁轨之间的公园里的长凳上。“那么，你接下来想做什么？”范希克问道。“我要离职。”范登布林克回答。然后范希克提了一个建议：他们将制造一台全新的步进光刻机，里面几个系统部件的设计极具挑战性，并问他是否有兴趣做镜头投影和对准系统。范登布林克毫不犹豫说：“我很乐意设计对准系统和掩模台。”镜头和对准系统面临的挑战是整体挑战的一部分，年轻的工程师非常渴望参与。这就是范登布林克的特点，一个有抱负的工程师，喜欢应对挑战。
来到ASML才几个月，范登布林克已经完全投入步进光刻机的光学研发之中，现在他明确地知道难点在哪里。Natlab发明并获得专利的对准系统是迄今为止ASML最先进的技术，这将使得ASML从竞争对手中脱颖而出。在这方面，范登布林克有一个愿望——每周在Natlab待一天，他将这个愿望告诉范希克。因为在ASML没人知道光刻机是如何工作的。
这位ASML的年轻工程师知道，他所需要的知识就在仅20分钟自行车车程之外的飞利浦。所有了不起的人都在那里：爱德·鲍尔，制造了光刻机的人；吉斯·布休斯，光学大师，在20世纪70年代早期发明了经由透镜对准技术；约瑟夫·布拉特，光学设计师；还有扬·范德·韦尔夫，对准技术专家。此外，爱德·胡斯特在Natlab的光学团队也在开发光刻机，这与ASML的工作完全分离。他们的晶圆重复曝光光刻机3代将是一个备用方案。光刻机对于耗费资金的Megachip项目至关重要，显然飞利浦对外部供应商没有足够的信心。
范希克听到范登布林克想要做的工作后，他毫不犹豫地答应了。这位年轻的工程师将同时处理对准系统和掩模台，他获准每周在Natlab工作一天。“哦，下周我将去奥伯科亨与蔡司讨论我们需要的镜头，”范希克补充道，“想跟我一起去吗？”
范希克没有忘记他的另一个年轻员工。弗里茨·范霍特是否想当PAS 2000的项目经理？他可能会接手这个奄奄一息的光刻机项目。但这个新职位也将使他成为研发委员会的一员。研发委员会是ASML最重要的咨询机构。对于一个年轻的工程师来说，在职业生涯的第一年就担任这个职位已经很不错了。所以他很快就答应了。
日本人
20世纪80年代初，日本的芯片制造商和机械设备制造商无人能敌。
GCA不断败退。
在ASML成立的时候，美国芯片行业正处于动荡之中。日本制造商正一步步击败他们的美国竞争对手，因为他们的产品更加可靠。美国人对此不能理解。计算机行业需要大量的内存芯片，而日本人正在大量生产这些强大的芯片，而且几乎没有错误。分析师里克·鲁德尔在分析报告中描述了尼康的步进光刻机和投影光刻机对日本芯片行业的积极影响。1984年，以NEC为代表的日本公司已经占据了全球芯片市场份额的40%。两年后，256Kb DRAM将使他们占据高达90%的市场份额。
这与过去几十年的情况大不相同。在20世纪60年代和70年代初，美国人认为自己是芯片市场的绝对霸主，仿佛这是他们与生俱来的权力。贝尔实验室发明了晶体管，英特尔和德州仪器在20世纪70年代初开发微处理器，不久之后就发明了集成电路。DRAM和非易失性存储器也是美国的发明。简而言之，芯片行业就在美国。
但日本人正在慢慢站稳脚跟。1979年，日本国际贸易和工业部（MITI）庆祝“技术独立的第一年”，这是使日本成为全球工业领导者的系统性运动的初步胜利。日本人从20世纪70年代开始制造手表和袖珍计算器的电子元件，最终成功抓住半导体行业的核心，即DRAM。作为负责飞利浦消费电子部门的董事会成员，科范德·科鲁特（Cor van der Klugt）敏锐地感受到了日本的决心。他大声疾呼：日本从西方获取技术的每一个行业，都正准备击倒对手。
在20世纪70年代，美国人无法与日本人大幅提高的质量相提并论。1979年，一位惠普的经理在一次行业会议上解释了当时的状况。在投影仪上，他列出了惠普为电脑、仪器和计算器购买的芯片，其数量数以十万计。其中大部分芯片来自美国制造商，但惠普也从富士通、日立、三菱、NEC和东芝等日本的大公司购买了一些芯片。
当报告者开始谈论质量时，听众都竖起耳朵。他说惠普必须退回至少5%的美国芯片，而这在日本产品中很少发生。此外，日本供应商总是准时交货，备件也随时可用。美国芯片通常到货太晚，而且备件通常也同样不可靠。惠普的经理说，他的美国同胞让他不舒服：他能拿到备件就已经很幸运了。
在20世纪70年代末，关于质量的投诉并不新鲜。但1979年是惠普第一次在公开场合投诉。对美国芯片制造商来说，真正令他们震惊的惠普引用的关于日本的数据：日本的质量太好了，令人难以置信。但在接下来几周，几家美国的大公司也证实了惠普披露的信息。日本人正在做着他们不可能做到的事，而且会一直做下去，直到控制整个芯片行业。
日本人在1978年首次证明了对企业进行严格管理的优势。那一年，IBM自豪地向世界展示了第一个64Kb DRAM芯片，以展示其技术优势。但主导DRAM市场的是日立、NEC和东芝。日本人用内存芯片占据市场的态势，对美国的信心造成了严重的打击。
在1987年的一份报告中，市场研究员杰伊·斯托斯基（Jay Stowsky）称之为日本人的“长征”。他总结了这个国家成功的几个关键因素，与机器制造商建立密切的合作关系就是其中之一，但日立、NEC和东芝选择了更简单的芯片设计策略，并成功使用旧技术制造出了内存芯片。美国芯片制造商则青睐更先进的技术，但发展道路更加崎岖。
日本人敏锐地意识到芯片生产技术具有深刻的战略意义，光刻知识对于在电信和计算机等信息密集型市场保持领先地位尤为重要。日本巨头佳能和尼康在20世纪70年代已经开始研发芯片光刻技术。两家公司都拥有光学内部技术，并且资金充足。尼康于1917年由3家日本光学公司合并成立，专门制造照相机、显微镜、双筒望远镜和光学仪器。佳能在1937年创立时是一个精密光学仪器实验室，从一开始它就是一家相机制造商。第二次世界大战后，它与日本NHK电视台联手制造了一台电视摄像机，并在1958年面世。之后，这家跨国公司将业务范围扩大到复印机、计算器和计算机。
在20世纪70年代末，芯片制造商向GCA下了大量步进光刻机订单，而佳能和尼康则蓄势待发。MITI领导日本半导体行业通过VLSI项目撼动美国的统治地位。在日本财团中，这些公司与芯片制造商密切合作改进机器。佳能和尼康甚至并肩工作，因为他们还没有进入市场并参与竞争。当时，佳能正在开发的不是步进光刻机，而是1︰1的投影扫描光刻机，类似于Perkin-Elmer公司的产品。
日本在20世纪80年代初开始准备大规模生产64Mb DRAM时，佳能和尼康看到了巨大的机遇。如果他们能很好地为同胞服务，他们将获得稳定的客户群。日本芯片制造商已经因依靠美国芯片设备制造商而付出了代价。在20世纪70年代末，美国公司产量不足，只能把美国客户放在首位。甚至光刻机公司GCA也难以向日本客户提供设备。日本人决心不让这种情况再次出现。
1981年，半导体产业正走向衰退。但尼康当年在国内推出了第一台步进光刻机，日本开始庆祝胜利。这是对GCA利润丰厚的市场进行正面回击的第一步。GCA的客户NEC和东芝立即转向尼康，尼康迅速提高了产量。日本的光刻机公司也能提供质量一流的机器：机器不仅在机械和系统架构方面比GCA更出色，而且具有分辨率更高的镜头。总之，日本的系统更好、更可靠。
尽管受到经济衰退的影响，GCA在1982年仍然感觉自己不可战胜，它的数据说明了一切：它主宰着市场。那一年，GCA在日本的市场份额为95%。在世界上的其他地方，所有的步进光刻机都来自它。上千万美元订单的光刻机正在装备整个晶圆厂，GCA轻轻松松就获得了这些生意。
在1981年和1982年经济衰退期间，日本芯片制造商在市场上遭受重创。但他们还是坚决地继续投资生产，并得到该国主要金融机构的支持。当他们的美国竞争对手开始踩刹车时，他们仍专注于自动化和降低生产成本。
这就是日本芯片制造商在1981年成功占据高达70%的全球64Kb DRAM市场份额的原因。1982年，摩托罗拉和德州仪器成为从事DRAM芯片制造的仅存的主要美国厂商。日本存储器的高质量也带来了步进光刻机市场的转变。
在客户的帮助下，佳能和尼康获得了巨大的现金流和丰富的机会，这进一步完善了他们的技术。64Kb DRAM市场为生产其他产品提供了坚实的基础：高度垂直整合的日本科技巨头在自己的计算机和设备中使用自己的芯片，并将零件出售给他们自己财团内的姊妹公司。
与佳能和尼康相比，GCA处于明显的劣势：它与客户没有紧密的关系。美国芯片制造商不信任他们的设备供应商，更不想分享生产细节，因为他们害怕这些信息会被透露给竞争对手。他们宁愿自己为工厂中的机器提供服务，也不愿让供应商参与进来。因此，设备制造商难以改进其技术，他们需要自行制定研发路线图。然而日本的设备开发商则与工艺运营商和芯片厂密切合作、互相学习。
GCA不习惯竞争，且反应迟缓。它不在日本制造产品，甚至其在亚洲的所有服务部门的员工都是美国人。1983年，GCA在日本光刻机市场的份额下降到45%。于是该公司试图通过与日本住友集团成立一家股权分配比例为50︰50的合资企业来改善其本地服务。两家公司建立了一个全新的分销系统，开始聘请日本工程师，并从日本供应商处购买组件，目的是建立完整的分销系统。但这个策略没有成功。当GCA忙于捍卫其在日本的市场地位时，尼康于1982年在硅谷设立了分公司。与日本一样，尼康在美国的公司在开始批量销售光刻机之前就建立了可靠的服务网络。
日本的公司在经济衰退期间仍在扩大规模，但美国半导体行业的衰退严重打击了GCA。在美国市场，GCA的收入在1981年和1982年下降了50%。人们开始谈论尼康的步进光刻机，许多美国芯片工艺工程师都渴望尝试日本的新机器。
这种巨大的生产压力和时间的紧迫意味着美国芯片制造商不会转向新的光刻供应商。像AT&T和AMD这样的大客户仍在美国购买设备，这有利于GCA在1983年重新站稳脚跟。
1984年，GCA从复苏的光刻机市场中获利超过2亿美元，这使它成为世界上最大的半导体设备供应商。但这是它最后的辉煌之年，因为日本人并未停止前进的脚步。到1984年年底，日本光刻机市场规模超过美国。在售出的1,100台步进光刻机中，绝大多数是由GCA和尼康生产的，其中600台则销往日本的晶圆厂。那一年，日本芯片制造商购买的光刻机比世界上其他国家加起来的总数还要多，而且他们大多是从同胞那里购买的。
ASML尚未注意到，但此时的GCA已经处在风雨飘摇之中。一场新的行业衰退即将到来，它将很快将这家设备制造商推向倒闭的边缘。尼康已经在各方面都做好了准备——成为GCA之后的行业领导者。这家日本公司擅长精密技术和自产光学，他们的镜头质量甚至胜过蔡司；GCA在机器中使用蔡司的镜头，但这家德国公司的镜头问题正越来越严重。
尼康以努力和坚持一步一步征服了光刻机市场。紧随其后的是佳能，它已经把焦点从投影扫描光刻机转移到了步进光刻机。这两家日本设备制造商的勤奋和实力对GCA产生了毁灭性的影响。这就是ASML创立时的市场背景：美国人处于极度震惊之中，而日本人在品尝胜利的果实。
最初的蓝图
贾特·斯密特向董事会提交了一个天价预算，留给他们的选择是：付钱或倒闭。
1亿美元。这个数字在贾特·斯密特的脑海中嗡嗡作响。他究竟要如何向董事会解释，为什么征服光刻机市场需要这么大的投资。
在他向股东们提交他的商业计划之前，斯密特与理查德·乔治、乔普·范凯塞尔和吉尔·詹森一个字一个字地精心梳理着报告的内容，在他们看来这个计划雄心勃勃。3个男人读着读着自己都瞠目结舌，他们认为斯密特疯了，但他的论点好像又有道理。从理论上讲，这是可行的，只是要花的钱太多。范凯塞尔和乔治宣称：“贾特，你绝不可能促成这一切。”
连续8天，斯密特在脑海里排练他将在董事会上进行的演讲。1亿美元确实很多。荷兰的光刻机市场正在衰退；飞利浦正在削减业务，只保留核心业务，而芯片市场也让人信心不足。分析人士预测，未来几年将出现强劲的增长。
ASML只有押注于市场增长，公司才会成功。在这方面，斯密特的计划和ASM与飞利浦几年前决定合作时所做的规划相去甚远。在他看来，两家公司于1983年所写的商业计划就像是业余爱好者的涂鸦。虽然他在这个领域只调研了几个月，但他对他的战略非常有信心，尽管其成本高昂。
这一刻终于来了，斯密特在董事会上发表了激情洋溢的讲话。4位董事基本没有质疑斯密特关于技术挑战的论点：ASML的技术已经准备就绪，这主要是一个关于组织与纪律、灵活性和创造力相结合的问题。他们有些东西在业内无人能比，甚至连领头羊GCA和尼康都无法比肩。然后，斯密特说到他的关键信息。他必须说服股东，取得市场支配地位的价格不菲。
斯密特感觉自己像个长笛手，必须让整个管弦乐队都按他的曲调演奏。他演奏的曲调与乔治·德·克鲁伊夫、威廉·德利乌、阿瑟·德尔·普拉多和维姆·特罗斯特所习惯的曲调完全不同。特罗斯特是光刻机死忠派；德尔·普拉多在芯片设备方面拥有多年的经验。现在，他必须说服这些人：他们之前的商业计划只是纸上谈兵，而他在设想一个完全不同的战略，所以需要更大的投资。
他讲述了在SEMICON West展会上的见闻，以及ASML现在的处境是多么危险。美国芯片制造商没有给他任何获得订单的希望。ASML一根救命稻草都没有抓住。但他小心翼翼地描绘了这家荷兰的合资企业最终能取得胜利的情景。斯密特勾勒出未来几年资本密集程度将日益提高的市场景象。他说：“我在电信和航空领域都见过这种情况，新一代设备的研发投资是上一代设备的10倍。我们这个领域的情况也没有什么不同。”正如在电信和航空领域发生过的一样，他预测芯片光刻行业将发生一次震荡。在这种情况下，只有积极、大胆、创新且集中的战略才有可能取得成功。
“为了使资本向密集型发展，你需要一个大市场，”斯密特告诉面前的4个人，“现在，有大约10家公司正在争夺市场份额。除非它们能获得最大的客户，否则它们都无法长期生存。正如在电信和航空行业一样，只有几家大公司留在光刻领域；只有拥有先进技术和雄厚资金的公司才能有所作为，它们往往需要政府的大力支持才能启动。”
斯密特解释说，这在航空行业已经是既定的事实，现在电信行业也正在发生改变，很快将轮到光刻机市场：恶性竞争和过高的开发成本将引发新一轮整合。“失败者会被淘汰，最后只会剩下几家厂商。因此，我们至少要进入前三名，”斯密特解释道，“要进入前三名，就只有一个办法——将投资做到行业榜首。我们必须去争取金牌，第三名都是不够的，我们必须争取第一名。我们获胜的唯一机会是制定积极进取、创新、集中的战略。不可避免的洗牌显示了市场的残酷。如果我们幸运，我们最终会登上顶峰；如果我们不太成功，我们将最终排在第三名；如果我们运气不好，我们会以第六名的成绩出局。但是，如果我们对排名第三或第六感到满意，那么我们最好现在就收手别干了。我们必须把目标定在顶峰，没有其他选择。这是我们唯一的生存机会。”
“这意味着我们要在所有战线上打胜仗，”斯密特坚定地说。ASML不仅需要在技术方面，还需要在物流、生产和服务方面都出类拔萃。“我们需要抱着必胜的心态，”他补充道，“我们需要一种所有人齐心协力夺取胜利的文化，它来自完美的执行力和充足的投资。是的，这将耗费不少资金，但如果成功，ASML将成为市场上的‘杀手’。”
斯密特谨慎地暗示他们需要投入多大规模的资金。“我们最初的估计表明，我们可能需要多达1亿美元，”他用外交式口吻仔细地措辞，“先生们，这是一个粗略的估计。我还没有计算出具体的数字。可能更少，也许5,000万。但是这是你们应该考虑的资金规模。”
他告诉董事会，他们不必立即做出决定，他会算出具体的金额。这句话让会场平静了一些。然后，斯密特用他最喜欢的话题——“航空”作类比来鼓励他的董事会。“飞机负载越重，到达巡航高度所需的燃油就越多。我们必须全速前进，否则就会坠毁。如果我们不愿意燃烧煤油，最好取消航班。”
然后，斯密特为合资企业的投资人展示了这根“多汁的胡萝卜”：“如果以赢得金牌为目标，我们必能收获成功的果实。”
斯密特提出的数字让德尔·普拉多大为震惊。他所要求的投资几乎相当于ASM的年收入。ASM当时刚扭亏为盈，但德尔·普拉多知道，斯密特的判断有时不是他能理解的。但无论如何，斯密特的分析和结论确实引起了他的好奇。成为全球第一的想法像音乐般美妙，机会就摆在他们面前。这个说法激发了他商人的本性。他知道，要赢得最高奖励，你必须付出最大的代价。
德·克鲁伊夫和特罗斯特没有对这个巨大的数字感到十分震惊。他们了解其中缘由。在飞利浦，他们对这种规模的投资司空见惯。如果没有一条造价数亿的装配线，你就无法大规模生产电视或灯泡。特罗斯特也非常清楚，斯密特的计算是合理的，虽然他没有评论。两年前，他本人估计PAS 2000的开发费用为5,000万美元，当时S&I曾请求政府经济事务部提供财政支持。
但就像德尔·普拉多和他的技术干将德利乌一样，德·克鲁伊夫和特罗斯特不会马上答应。飞利浦的这两人并无权签字发放这笔巨额资金，他们必须提交飞利浦董事会并由董事会决定。更重要的是，德·克鲁伊夫知道飞利浦是一个政治雷区。负责公司芯片业务的产品部门的Elcoma还没有正式承诺购买ASML的光刻机。
斯密特没有得到肯定，但董事会也没有说“不”。德尔·普拉多喜欢“成为第一名”的想法，但投资规模却让他退缩了。“那太好了，贾特，”他说，“但你必须自己拉到投资。”他表示，ASM和飞利浦可以提供帮助，但拿出一亿美元是不可能的。合伙人们决定各增加150万美元的投资。
斯密特觉得这个结果不算差。董事会暂时的答复是“可以”，因此他额外得到了300万美元。局势仍不明朗：预算将逐渐到位，现金的涌入意味着暂时对资金没有迫切的需求。在计划没有明确被否的情况下，ASML可以继续前进。董事会希望斯密特自己去找投资并制订更详细的计划。目前，他可以继续推进了。
会后，特罗斯特建议斯密特和他立即拜访Elcoma位于奈梅亨的芯片厂负责人——亨克·克梅斯特（Henk Kerkmeester）。斯密特一行热情地向亨克讲解了ASML的PAS 2500计划，但这位工厂经理的反应冷漠。原因是什么呢？特罗斯特这个人代表了Elcoma和S&I之间的斗争史，这影响了亨克·克梅斯特的判断。这位工厂经理对他们提出质疑：Elcoma在前几年不是明确表示，它无意使用油压型机器吗？顺便说一下，在Elcoma没有人被要求加入ASML。
亨克·克梅斯特还明确表示Elcoma无意与ASM合作，它已从美国的应用材料公司购买熔炉。他还认为合资企业是飞利浦摆脱光刻业务的举措，所以拒绝给出一个承诺。“好听的故事不能让我得到任何好处，”亨克·克梅斯特咆哮道，“你们把新机器做好再回来找我吧。”特罗斯特听后摔门而出。
几周后，当斯密特访问瓦尔沃在汉堡的芯片厂时，对方也讲了同样的话。这家位于德国的飞利浦工厂当初是被迫购买PAS 2000的，它正在使用这台机器，但存在问题。斯密特听到很多否定的声音，他得出结论，这家工厂并不打算听取荷兰总部的指示。这是一个普遍的现象，在意大利为S&I工作的时候，他也经常不听荷兰同事的指令。1984年夏天，斯密特空手而归。美国公司都说不要，甚至母公司飞利浦的芯片厂也都对ASML的技术表示不屑。
这不是斯密特唯一要面对的问题，他还需要为来自飞利浦的疲惫员工打气。更重要的是，来自S&I的团队需要与Natlab的同事们联手。为了成功开发步进光刻机，他们必须与飞利浦的研究部门密切合作才能确保项目顺利进行。Natlab是直线电动机的诞生地，但最重要的是光学专家在那里工作，这对ASML至关重要。
作为Natlab的粉丝，德·克鲁伊夫一直与该研究中心保持着良好的关系。在ASML成立后不久，他向Natlab的部门主管基斯·布休斯和马里诺·卡拉索（Marino Carasso）介绍了斯密特。卡拉索是负责步进光刻机开发的部门总监，他和斯密特都知道Natlab和S&I之间的爱恨关系。他们明白，如果ASML要成功，那么这种敌对关系必须结束。卡拉索和斯密特计划在ASML举行一次会议。
10名Natlab的研究人员前来了解ASML的计划，并与十几名大多数来自S&I的ASML员工一起参加会议。这两支队伍像对峙中的军队。斯密特告诉他们：现有的光刻机是没法出售的，而他们将不得不努力地工作，以夺取市场份额。更重要的是，现在时间不多了。
卡拉索和斯密特一起向小组发表讲话。“好吧，伙计们，”斯密特说，“我们正面临着巨大的挑战。我知道在过去，我们之间因为种种原因有过摩擦，但现在是该握手言和的时候了，因为所有不快都已成过眼云烟，回顾往事对现在没有帮助。我们有一个了不起的项目，这是一场我们想要赢得的战争。因此，让我们撸起袖子大干一场吧。这个房间里的每个人都是牛人，多少都有点脾气，这意味着大家很难相处融洽，但是我们现在没有时间进行磨合。我们必须成为一支梦之队，球需要去哪里，我们就把球传给谁，大家拧成一股绳只为最后射门成功。这里的每个人都已经全力以赴，但现在是齐心协力的时候了。所以如果有问题，现在就告诉我。马里诺和我是好朋友，我们期望和你们也成为朋友。”
卡通演示
贾特·斯密特以幽默的演示方式赢得了员工的信任。毕竟，他们这次终于有机会向世界展示他们的技术。
如何打破消极的恶性循环？自从他第一次发现前飞利浦员工的抵触情绪以来，他一直在问自己这个问题。他知道，团队中的50个人极具天赋、经验丰富，但在飞利浦工作多年后，他们所有的勇气都消失了。但是，在征服市场的战役中，一个没有勇气的团队是没有用的。他需要他们比在母公司飞利浦更努力、表现更好。
在ITT，斯密特看到了积极向上的公司文化的作用。在飞利浦工作时，他看到了截然不同的情况：官僚主义、没有人承担责任的放任文化、内部矛盾的负面影响以及管理层的空头支票。他对这种环境非常反感。在ASML任职期间，这种情绪成为他努力创造公司文化的驱动力。对于斯密特来说，这是一个基本的商业准则：要成功，就必须要改变当前消极、负面的气氛。
向ASML董事会描绘出战略的第一个大纲后，斯密特斗志昂扬。董事们没有立即否定他的计划，现在是时候让他的员工们振作起来了。虽然关于未来的蓝图在有些方面仍然模糊不清，但他想尽快传达积极的信息。斯密特打电话给ITT并向后来成为英国电信和阿尔卡特朗讯的首席执行官本·韦尔瓦延的秘书征求意见，她给斯密特介绍了一位在阿姆斯特丹利用业余时间画漫画的教授。随后，他打电话给这位教授：“你能把整个故事变成可以现场演示的卡通片吗？”
1984年6月，ASML的员工来到飞利浦娱乐中心，他们的心情很糟。几个月来，他们一直在抱怨。斯密特的小进展很难激发大家的信心。斯密特推了推眼镜，打开了投影仪。在露出第一个微笑之前，他几乎没说一句话。他的演讲内容是搞笑漫画的幻灯片。“哇！”从飞利浦来到ASML的弗朗斯·克拉森忍不住赞叹。斯密特将整个故事变成图画，这给这位30岁的开发者留下了深刻的印象。斯密特着实在他的演讲上花了些心思，这是克拉森在飞利浦从未有过的体验。
斯密特以响亮的声音阐述了形势。他的声音听起来果断而坚决，不仅如此，还热情洋溢。自从前往SEMLCON Wset展会后，他就知道ASML有机会从劣势地位跃升到世界舞台的中心。几个星期以来，他一直充满热情。
斯密特用通俗易懂的语言来解释这一切。他告诉听众，在过去的几个月里，他一直未能仔细研究形势，但有几点已经引起了他的注意。“你们有一台很好的步进光刻机，”他一边说一边展示一张幻灯片，并将光刻机描绘成一个小孩的滑板车，“这个概念是正确的，因为我们有一个先进的对准系统。这台步进光刻机基本上没有问题。”
在介绍了所有技术后，斯密特告诉他们需改进的地方。在与乔治和范凯塞尔的谈话中，他注意到机器上存在的所有问题。他一个一个地描述问题和可能的解决方案。然后他说：“当然，这一切都要花钱。我们需要在开发、生产、营销、服务等方面进行投资。我们需要人才，我们将进行招聘。”他的员工不敢相信他们所听到的，这里居然有一个人说他还想投资，甚至要引进更多的人。
但斯密特还没有结束演讲。他展示了一张带有数字1、2和3的领奖台的幻灯片。“先生们，我们要争夺金牌，”他宣称，“我们要成为市场的主导者。”他的听众更加吃惊。斯密特解释了他的意思：“你不能说，我要为了银牌而训练，然后看看有没有机会得到金牌。不，在奥运会上获得银牌的人都是为了金牌而训练的。如果你去争取金牌，如果你足够幸运就能赢得金牌；如果运气差点也能赢得银牌；如果你运气实在不好，可能最终排名第六。但在芯片光刻机市场根本容不下6个竞争者。”
然后，斯密特向他们说明，ASML在十大厂商中排名垫底。他告诉他的队员不要因此吓得不敢比赛。他告诉他的员工，几年后该行业将开始生产新一代芯片。这些他们已经知道了，但斯密特还告诉了他们一些新的信息。他预测，这将引起该行业的洗牌：在这10家厂商中，无论大的还是小的，有名的还是没名的，包括ASML，最终只会剩下三四个。他的话充满激情：“这是我们唯一的机会，我们必须充分利用这个机会。”
斯密特甚至设法将不被看好的ASML描绘成技术赢家。“我们目前可能落于人后，”他说，“但这只是一种错觉。分析师里克·鲁德尔将其他公司排在我们前面，因为他们在客户群和销售方面更加成熟，而不是因为他们的技术更好。其中至少有5家公司完全是个笑话，他们根本不可能成功。”斯密特的演说像美妙的音乐一样飘向他的工程师听众的耳朵中。
斯密特实际上不知道他的竞争对手具有什么样的技术，但他知道如果教练告诉球员自己的队伍比对手强很多，奇迹就可能发生。“伙计们，虽然我们现在还没有产品上市，但我们一定会成功的。”
第一条招聘广告
ASML首次公布了其招聘职位。贾特·斯密特未经授权使用了飞利浦的标识。
1984年4月底，PAS 2500的发展蓝图刚描绘完成，贾特·斯密特、理查德·乔治和约普·范凯塞尔就立即投入招聘新人的工作中。他们该如何在2年之内找到数百名工程师来开发和制造这台新机器呢？斯密特建议他们立即开始招聘工作。斯密特把目光投向了荷兰以外的地方。他告诉乔治和范凯塞尔：“荷兰的制造业已经一塌糊涂了，这个国家已经摧毁了整个工业。荷兰已经不适合发展制造业了。这是一片商人的土地。加工行业很重要，但我们这里没有高科技的制造文化。”
ASML需要几十位涉及各个学科的人才：软件、电子、机械、光学、测量和控制技术等，还需要通晓精度、系统开发，以及能够非常精确地将所有这些部件组合在一起的人。斯密特对范凯塞尔眨眨眼，说：“我们需要有勇气的人。”
斯密特建议他们在巴登-符腾堡州的斯图加特附近寻找工程师，那里是德国的高科技机械制造集中地，离荷兰有300英里远。“去那里有很长的路要走。”乔治和范凯塞尔说。两人都在本土技术行业拥有更多的经验。1984年年初，荷兰陷入经济衰退，两人认为这可能是招募本土员工的好时机。
但最有经验的工程师在飞利浦、福克和一些小公司，比如Old Delft和Enraf Nonius等ASML已经承诺飞利浦不会去挖它的墙脚。但是，斯密特盘算说：“如果工程师自己来应聘广告上的职位，飞利浦应该就不会说什么了，对吗？”他们想好的招聘策略是：ASML可以把自己此次的招聘活动作为飞利浦的招聘活动。
斯密特要求10位同事在5月的4个晚上从晚上6点到10点通过电话回答申请人的问题。这样，在电话中就可以进行第一轮淘汰。斯密特还决定在广告中使用飞利浦的标识，尽管他知道这是不被允许的。不少申请人寄给ASML的申请信上注明“转交飞利浦公司”，这说明这些求职者是想去一家大公司。
1984年5月11日，每周招聘报纸Intermediair刊登了ASML有史以来的第一条招聘广告。该公司欣然地将自己描述为“ASM与飞利浦科学与工业部的合资企业”。ASML表示，它利用了“飞利浦的研究成果和专业技术以及ASM的全球营销经验”。它还介绍了其产品：“用于芯片制造的核心步进光刻机使用极其先进的技术，以高速和完美的精度将图案光学蚀刻到晶圆上。这是一款世界上独一无二的设备，是飞利浦10年研究的成果。”该公司希望为在各学科受过良好教育的工程师们提供在“世界最前沿领域”工作的机会。
“这个职位看起来不错。”维姆·亨德里克森（Wim Hendriksen）说，他在附近的位于贝思特镇的飞利浦医疗公司担任软件工程师。他向妻子大声读出那则招聘广告：“ASML是一家典型的高科技公司，计划在不久的将来征服全球市场。公司采用现代社会规范，员工可在自由发挥和纪律之间实现健康生活与工作的平衡。”
亨德里克森不知道步进光刻机是什么，但其技术挑战很大，这对他很有吸引力。他了解到，这项工作涉及“软件、电子、机械、光学、测控等各种现代技术”。广告中描述道：“ASML正在寻找在这些学科中深耕并极具团队精神的专业人才，他们将帮助公司成为世界领导者。具有开拓精神的专业人士一定能认识到，这家独特的合资企业能提供大量的职业机遇。”广告所体现的进取精神吸引了亨德里克森，他被打动了：“我要去应聘。”
亨德里克森还谈到，ASML打算在未来几年内发展到几百名员工，收入达数亿美元。他喜欢这种使用清晰明了的数字来表达的方式。“这意味着每位员工创造大约50万美元的营业收入，”他告诉妻子，“我认为医疗公司不可能做到这一点。”
广告中还说，不需要回信发简历。有兴趣申请的人可以在晚上6点到10点之间打电话联系。这种做法在那个时代是非常特别的。第二天晚上，亨德里克森打电话时刚好是理查德·乔治接电话，两人立即安排会面。Intermediair上的广告没有明确表示在ASML工作就是在飞利浦工作，但看过该广告的人都这样以为。ASM和飞利浦的标识在广告上十分醒目。这让斯密特受到了母公司飞利浦的责骂，但他假装自己不知道这是不可以的，并承诺不会再发生这种事。
ASML实现了它的目标，广告吸引了大约300名申请人，斯密特和他的管理团队对荷兰的人才如此充足而感到惊讶。糟糕的经济形势使得国内有许多待就业的工程师，这使他们有机会雇用了近百人。斯密特决定先对这些工程师进行两周的培训来帮助他们熟悉光刻机，并请唯一来自ASM的员工黑克·弗里马（Heico Frima）来编写一门入门课程。
