6

加州大学伯克利分校的哈伦·内梅特博士专攻人际影响这一研究领域，尤其擅长的是少数人的观点如何影响其他人。

一般情况下，当人们共商大计时，多数人的观点会占据上风。但是在20世纪70年代，内梅特开始对一个新的研究领域发生兴趣：少数派会对团体决策产生何种影响，比如决定某个人有罪与否的陪审团。

为了寻找答案，她开展了一连串的实验。在其中一个实验中，她安排几个六人小组共同解决一个类似于迷宫的难题，最终目标是判断在他们所看见的东西中是否包含“隐藏图形”。

结果令人惊讶。组员意见趋于一致的小组时而判断正确，时而判断错误。而始终有少数组员唱反调的那些小组最终做出的判断却往往是正确的。当组内出现不同的声音时，其他人会更审慎地对待面前的问题。

这该让我们想到性别对思维所产生的不同影响了。当团队中有一个视角独特的成员时，其他人会带着更具批判性的眼光来看问题。内梅特博士发现，整件事的微妙之处就在于，那个有不同意见的成员并不一定是靠正确答案才让团队表现优异，他只需稍加反对就能起到很好的效果。

内梅特的实验进一步证明，当少数派表达不同观点时，即至少有一个人对普遍看法表示异议，则团队会更多地“从多个方位”来看问题。相反，当团队内部意见统一时，团队成员往往会寻找一些“足以证明多数人观点无误”的证据。换句话说，当立场一致时，我们更容易看到那些有利于我们的证据；只有当意见不一时，我们才会更愿意去发掘那些被忽视的信息。

“少数人抱有的不同意见，”内梅特写道，“总体来说促进了思考过程。它催生了更正确的决策、更完美的解决方案，以及更出彩的原创想法。”

请注意此处所选择的字眼。持异议者“促进了”思考过程，引发了积极后果。他们撼动了我们的想法，激励我们进行更多思考。他们之于静默团队的作用，就好比游戏之于无序团体的作用——都能将对方推入“可行区间”。

我们不妨称这一过程为“唤醒”：

唤醒我们的往往是那些将我们推出静默区的人，比如催促毕加索起床的吉洛、促使G集团高管跳出惯性思维去改良产品设计的米勒。无论这些人来自何处——“内团体”也罢，“外团体”也罢，他们都像是一股力，将橡皮筋拉向了两端。

2009年，某研究小组从大学女生联谊会和兄弟会中招募了部分志愿者。众所周知，女生联谊会和兄弟会最大的特点，就是内部成员在想法和做派上必须保持高度一致。正因如此，在有关内外团体交互关系的实验中，他们堪称最佳被试。而在眼前这个实验中，研究人员想看看，高度一致的小团体会在什么样的情况下摆脱他们的群体思维模式。

首先，大学生们要用20分钟的时间去分析一桩谋杀案。紧接着，他们会被分成三人小组，以组为单位来判断谋杀案中的真凶，每一组都是由来自同一女生联谊会或者同一兄弟会的会友组成。20分钟之后，每一组又新增了一名成员——有的是该组的会友，有的不是。

结果显示，当有外来者加入时，原小组成员会感到不自在，会讨论得更激烈，对讨论结果会变得不自信。但同时，他们做出正确判断的概率却也增加了一倍。

外来者的出现会让整项工作变得棘手，但也正是在这一因素的推动下，团队取得了更好的成绩。

换言之，这些外力推动我们离开了脚下的这座山峰，帮我们摆脱了视野的局限。这个过程有时很艰难，但它往往能让我们看到前方的更高峰。