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第一个故事讲述的是来自马萨诸塞州的一群电脑发烧友。

当时是1999年。就在戴姆勒—克莱斯勒公司陷入合并后的僵局之时，通用学习技术公司（ULT）的总裁卡罗尔·瓦隆正在着手进行属于她的一次合并。

ULT公司资金雄厚，发展迅猛。它旗下雇有大批的电脑程序员，专为教师的在线课堂教学提供软件服务。与此同时，在加拿大温哥华，英属哥伦比亚大学的一位教授也在为一家线上教育机构工作。这是一个非营利机构，名叫WebCT。在两年的时间里，已有将近300万人成为WebCT的注册用户。

这是一个经典的浪漫故事——非营利与营利的邂逅。WebCT拥有强大的人脉和客户网络，喜欢在雨中漫步。ULT则运作成熟，享有技术上的优势，但很怕老鼠。它们会走在一起吗？

最终，瓦隆表白了。ULT收购了WebCT，两个数字时代的宠儿手牵手去看夕阳了。

只可惜，蜜月终会结束。瓦隆很快就发现，两家公司的企业文化简直是格格不入。一个是加拿大西海岸的非营利机构，另一个是美国东海岸的营利机构，二者的思路完全不在一个频道上。

ULT的员工心怀壮志，富于创造力，有时甚至显得有些性急。当瓦隆宣布要收购WebCT时，他们的反应很冷淡。

WebCT的员工却恰恰相反。他们的学术气息更浓，做事更小心谨慎。“他们觉得这些穿蓝西装的家伙是要来温哥华接手公司。”瓦隆回忆道。双方的矛盾一目了然，一触即发。

“组织沉默”随即而至。瓦隆还记得，加拿大方面最大的担心是，WebCT会自此将重心放在吸引投资商上，从而忽略对企业自身的打造。而美国方面则担心，加拿大一方的学术氛围和非营利思想会减缓企业的发展速度，妨碍企业的创新。刚刚喜结连理的这两家公司能不能和谐相融，瓦隆心中并没有把握。双方都抱着一种怀疑的态度。“如何才能建立互信？”瓦隆问自己。

ULT和WebCT的合并既有可能因多样化视角和经验法则的融合而走向成功，也有可能因多样化而走向失败。“你现在处境危险。”员工们的潜意识发出了这样的警告。“快跑！要么就快点迎战！”恐惧心理渗透到了整个企业。