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每一位涉足人际关系领域的科普作家最终都绕不开戈特曼研究所^[4]。我也不能免俗。刚开始研究创新团队的成功秘诀时，我就曾去那里拜访过。

研究所设在西雅图。负责人约翰·戈特曼与他的妻子朱莉·施瓦兹·戈特曼在此研究恋人关系，研究为什么恋人之间会相互吸引，以及为什么曾经相恋的两个人会分道扬镳。

他们的研究结论令人震惊，但细思起来却很容易理解。

“交流的方式，比如两人意见不统一，或者向对方大发雷霆，从长远来看并没有什么危害。”他们说。事实上，此类冲突对于恋人之间感情的加深有着积极的促进作用。

倒不是因为争吵能增加我们的幸福感。真实原因是，如果你们还能争吵，那至少说明你们还没分开。这就好比你们二人在一起拉伸一根橡皮筋，其间会产生一定的势能。如果你们交流的时间足够长——只要没因为争吵而打起来——那么问题总会解决，一切又回归风平浪静。

说真的，预示一段恋情或者一桩婚姻快走到尽头的最主要指标，并不是两人之间的争吵，而是两人之间的沉默。

借助以下两个实验，我们可以将上述结论与团队建设及成员差异问题联系起来做一番探讨。在第一个实验中，研究人员分别来自哈佛大学、加州大学伯克利分校和明尼苏达大学，他们想要看看，在大型企业中，让员工有意识地关注人员多样性（种族、年龄、性别等因素）会不会对企业产生积极影响。他们寻找到829个以培养员工多样性意识为宗旨的企业，然后进行了长达31年的跟踪研究。2007年，研究小组公布了他们的研究成果，结果令人震惊。那些要求员工关注人员多样性的企业并没有因此而受益。事实上，他们发现，“当‘关注人员多样性’作为培训内容被正式提上日程，或是当员工被告知忽略人员多样性有可能会让他们吃官司时，其作用往往是消极的”。一再强调别去冒犯不同种族或是性别不同的人，反而让员工关系变成了一盘散沙。

第二项实验开展于2015年，另一支研究小组选择了一些准备在信息技术领域求职的白人男子，将他们分成了两个小组。在求职面试之前，他们告知其中一组人员，这家IT公司对种族多样性问题极为关注，而对另一组，他们什么都没说。结果表明，第一组人员在面试中表现更差一些。他们的心跳更快，情绪更紧张，话也更少。当种族差异这个概念萦绕心间时，他们噤若寒蝉。

在研究人员看来，这一结果“与这些白人男子的政治倾向以及对待少数族裔的态度无关，与他们如何看待白种人面临的歧视、如何看待公平公正亦无关”。^[5][6]

以上两个研究都揭示了一部分人性。当被安排去和不同种族或不同性别的人一起共事时，我们的第一反应与那些被试并无两样。我们会如履薄冰，会因可能出现的压力感到紧张，所以我们会保持沉默，三缄其口，即便我们原本对他们心怀善意。

在某大型银行任经理的一位女士曾在晚宴期间就她所负责的人员多样性问题与我交流过。“最大的问题是，我们把形形色色的人招募在一起，然后告诉他们要按照我们设定的统一方式去思考。”她告诉我。不久之后，她就要前往另一家大型银行负责同类事务，而在那儿，情况并不会有什么改观。“每个人原本都有各自的潜能，可以为公司文化添加不同的元素，”她说，“但是你会发现他们变得越来越沉默。”当一个人发现自己与团体中的其他人不一样时，最容易出现，也是最常见的反应，就是情绪紧张，继而陷入不言不语的状态。

我自己的亲身经历也可证明这一点。2016年，我以100家国内大型公司的员工为对象，开展了一次全国性调查。我请他们描述自己与同事、经理之间的差异——无论他们在种族、性别、年龄、经历、教育背景、地域背景等方面是属于少数群体还是多数群体。接着，我会提出各种问题，其目的在于了解他们在多大程度上会将不同的思维方式应用到工作中。最后，我又结合这些公司的创新力指标对以上数据进行了综合分析。研究结果——鉴于前文中我们所讨论的内容——并不令人意外。创新能力强的公司——那些成长迅速、产品和服务更新换代快的公司——会更多地鼓励多元化思想的表达和不同观点之间的碰撞。它们不仅仅接纳多样性，而且还要让各色人等都尽情发声。

数据的说服力是不可否认的。无论人员多样性是多么丰富，只要管理者允许他们秉持自己独有的思维方式，那这个企业或者团体就会更高效，就能更快地登上属于自己的最高山峰。相比而言，那些不致力于创新的企业则更多地是在要求员工全部奉行一套唯一的、被广泛认可的思考方式，从而迫使人们将自己各不相同的视角和经验法则默默地收起来。这种企业在开创事业时远不及乐于鼓励员工表达思想的企业。

而这，就像隐藏在身体里的暗疮，导致我们提到过的一些企业重组走向失败。

公司合并之后员工会有哪些表现？2011年，雅典大学的一些教授打算就此问题开展一番研究。他们找到了这样一些重组企业，与员工进行了面谈，在对方许可下，他们给这些人佩戴了跟踪监察的装置。

然后，他们坐回桌旁，开始从监控器上观察这些人，看他们去了哪儿，和谁说过话，说了些什么。众多研究早已证明，合并后的企业里最难解决的问题是文化融合。但这项研究是人们第一次亲眼目睹不同文化背景下的人是如何与别人说话的。

结果证明，他们彼此之间不怎么说话。研究人员发现，大多数企业的合并并不会导致更多冲突，反而会造成所谓的“组织沉默”。其基本意思是，团体中的成员不会就重大事务甚至一般事务发表意见。存在组织沉默的公司中，员工之间缺乏信任感。而缺乏互信会使一家合并企业发挥不出应有的潜能（我们将在下一章对此进行深度剖析）。

在很多新合并的企业里，当不同的视角和经验法则引发认知摩擦时，人们不是去解决它，而是选择了沉默。^[7]对企业而言，沉默比争吵更可怕。

回顾历史我们会发现，很多轰动一时的事件都与组织沉默有关。在臭名昭著的猪湾事件——美国在20世纪外交政策中犯下的一个重大错误——发生之后，几个前内阁成员相继承认，他们后悔当初没能挺身直言。在中央情报局头目试图让约翰·肯尼迪总统派兵秘密登陆古巴时，总统的内阁班子无一人表达意见。“在猪湾事件过去后的几个月里，”肯尼迪总统的助理阿瑟·施莱辛格写道，“我一直为自己在如此重大事件的决策过程中保持沉默而自责。尽管明知道出声反对也无济于事，顶多给自己招来骂名，但这种负罪感始终存在。”

我们再次假设你是荣格，你的团队伙伴与你的想法都不一致。你是会缄默不语，还是会冒着引发矛盾的风险直言不讳？

有差异的地方就会有压力和紧张。压力和紧张往往会让人心生畏惧。而心生畏惧之后人们通常会沉默不语。

戴姆勒和克莱斯勒两家公司正是如此。

一开始，德国公司的员工害怕遇到笨手笨脚的美国同事，所以他们选择“远离底特律”。戴姆勒——克莱斯勒的管理者因为害怕冲突，所以不愿意让两家公司的联系太过密切——连商标都不例外。尽管已签订了纸上盟约，但梅赛德斯、道奇、吉普以及其他一些车型之间就好比陌生人。“施伦普……私底下认为，将这样的两家公司硬是拼凑在一起毫无意义。”

克莱斯勒的总裁鲍勃·伊顿则显得沉默寡言。他曾一度连续数个星期没有和戴姆勒的负责人说过话。尽管他曾经热衷于所谓的“参与式管理”，但如今却好像已完全停止了参与。

彼得·斯多凯姆是20世纪90年代为克莱斯勒创下辉煌业绩的高管之一，当时公司尚未合并。他告诉CNBC（美国全球新闻网财经新闻）。“合并之后，经理们对自己的职业前景感到担心，当得不到任何承诺时，他们会做最坏的打算。整整18个月，我们就这样在德国人的不作为和自己人的麻痹状态中内耗着。”

我们真的能指望一切都朝着好的方向发展吗？

几年的时间里，克莱斯勒的两个重量级人物相继收拾行装，投入福特公司的怀抱。阴云笼罩在公司上下。管理人员工作不用心，普通员工也一个样儿。之前被寄予厚望的“协同效应”如今烟消云散，一切都开始瓦解。“当初吸引我的那个生机勃勃、无所不能的企业精神究竟哪儿去了？”乔根·施伦普悲叹道。

当初无所不能的那些人依旧在，只不过他们已经失去了无所不能的动力。